Lucrarea "Arta negocierii" aparţinând autorilor Jean M.Hiltrop şi Sheila Udall prezintă o varietate de idei şi materiale care vin în sprijinul managerilor care doresc să devină buni negociatori, descriind principiile de bază ale negocierii, paşii esenţiali spre negocierea eficientă: negocierea în cadrul grupurilor şi între grupuri, problemele legate de negocierile interculturale, cultura negociatorului.
Jean M.Hiltrop este un cunoscut profesor de Managementul Resurselor Umane la Institutul Internaţional de Dezvoltare a Managementului din Elveţia, doctor în psihologie, publicând o serie de lucrări în domeniul medierii conflictelor de muncă şi al rezoluţiunilor referitoare la conflictele internaţionale, lucrând mulţi ani ca negociator în Europa. Sheila Udall este consultant independent în probleme de educaţie, cu o experienţă de peste 20 de ani în dezvoltarea managementului.
Principiile de bază şi implicaţiile acestora în procesul negocierii se referă la :
. Negocierea este o activitate voluntară, în sensul că fiecare parte poate renunţa să intre în discuţii în orice moment;
. O negociere porneşte de obicei de la motivul că cel puţin una din părţi doreşte să schimbe starea de fapt prezentă şi consideră că este posibilă ajungerea la o înţelegere reciprocă satisfăcătoare;
. Negocierile de succes implică capacitatea de a determina prin observaţie şi analiză cel mai bun mod de convingere şi punerea în practică a acelui mod de convingere la momentul potrivit (negocierea înseamnă influenţare şi convingere, nu constrângere şi înfrângere a oponentului);
. Pentru a avea succes, negocierea nu trebuie să fie o luptă pentru supremaţia verbală;
. Nu toate situaţiile garantează un tratament specific negocierii: nu trebuie să începeţi negocierile când nu vă aflaţi într-o poziţie de a negocia, când nu aveţi timp să vă pregătiţi suficient, când sunteţi prea slab sau neexperimentat pentru a negocia cu cealaltă parte etc.;
. Întrucât timpul este un factor foarte important în negociere, trebuie să sesizaţi în ce punct al negocierii vă aflaţi şi să vă planificaţi acţiunile în mod corespunzător; timpul joacă un rol important în influenţarea climatului de ansamblu şi afectează direct rezultatul final al discuţiilor; trebuie să vă planificaţi fiecare mişcare în procesul negocierii; dacă nu aveţi timp pentru planificări, atunci nu negociaţi;
. Procesul oricărei negocieri, chiar dacă aceasta este condusă de o terţă parte, este puternic influenţat de valorile personale, înţelegerea, atitudinile şi emoţiile persoanelor de la masa de negocieri.
Bazându-se pe experienţa sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat că managerii fac de obicei următoarele greşeli în negociere:
- intră în negocieri cu anumite idei preconcepute;
- nu cunosc persoana care are autoritatea finală în negociere;
- nu ştiu precis ce putere deţin şi cum să o folosească eficient;
- iniţiază negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general;
- nu reuşesc să avanseze poziţii şi argumente pline de substanţă;
- pierd controlul asupra unor factori consideraţi lipsiţi de importanţă, cum ar fi timpul şi ierarhizarea subiectelor de discuţie;
- nu au răbdare să lase cealaltă parte să facă prima ofertă;
- ignoră importanţa timpului şi amplasării ca arme în negociere;
- renunţă atunci când negocierile par să se afle într-un impas;
- nu ştiu când trebuie încheiate negocierile.
Negocierile nereuşite se datorează unor greşeli pe care negociatorii le fac în mod curent, atunci când nu reuşesc să ajungă la un acord, concretizate în următoarele "sindromuri" :
a. Sindromul "sensului unic"
Apare atunci când negociatorii au decis deja, înainte ca negocierile să înceapă, care sunt realităţile cazului în discuţie şi care sunt soluţiile care se impun. Ei intră în negocieri convinşi fiind că cealaltă parte va accepta soluţiile lor, ei devin "un tren ce aleargă pe o cale ferată într-un singur sens, fără posibilitatea de a ocoli obstacolele şi capcanele care apar pe parcursul negocierii".
Forme de manifestare:
- unul dintre negociatori începe negocierile prin prezentarea într-o ordine aparent logică a unui număr de puncte-cheie, care sunt abordate însă în mod mecanic, în viteză, acoperind multe dintre ele, dar nici unul în profunzime;
- întreruperi frecvente ale celeilalte părţi, în scopul de a o împiedica să dezbată prea mult un anumit subiect;
- semne clare de frustrare şi neacceptare din partea partenerilor de discuţii.
Posibile remedii:
- perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor şi ca listă de verificare, dar care nu trebuie să fie respectat tot timpul în mod rigid;
- solicitaţi celeilalte părţi să sugereze subiecte pentru ordinea de zi şi formulaţi un plan mixt de lucru pentru discuţii;
- trataţi informaţia mai degrabă ca pe o ipoteză, şi nu ca pe un fapt;
- folosiţi rezumări pe parcursul discuţiilor pentru a verifica gradul de înţelegere a problemelor ridicate de cealaltă parte;
- ascultaţi în mod activ şi căutaţi atât aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriză, frustrare cât şi aluzii verbale.
b. Sindromul "câştig-pierdere" (win-lose)
Negociatorii consideră discuţiile ca fiind un concurs sau o bătălie pe care trebuie să o câştige.
Forme de manifestare:
- refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a pretenţiilor şi argumentelor celeilalte părţi;
- un număr mare de critici, atacuri la persoană şi izbucniri emoţionale;
- o serie de întrebări închise şi afirmaţii ce conduc la câştigarea bunăvoinţei cu ajutorul unor idei preconcepute (exemplu: "trebuie să acceptaţi că..." sau "nu păreţi capabil să înţelegeţi că...").
Posibile remedii:
- puneţi mai multe întrebări deschise pentru a obţine punctul de vedere al celeilalte părţi;
- fiţi pregătit să ascultaţi cu adevărat cealaltă parte;
- evitaţi intrarea în spirala ascendentă apărare-atac;
- rezistaţi la îndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte părţi, chiar atunci când aveţi dreptate;
- căutaţi subiecte de bază comune;
- întocmiţi o listă cu punctele asupra cărora s-a căzut de acord şi cu cele la care nu s-a ajuns la un consens.
c. Sindromul "mersului la întâmplare"
Are loc atunci când negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, înainte de a ajunge la o concluzie agreată de ambele părţi, sau atunci când negocierile revin la acelaşi subiect fără a adăuga ceva nou discuţiei.
Forme de manifestare:
- nu există un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra cărora s-a convenit la sfârşitul întâlnirii;
- dacă una dintre părţi încearcă să facă un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealaltă parte nu recunoaşte a se fi ajuns la o înţelegere în vreuna din problemele abordate.
Posibile remedii:
- gândiţi-vă la aspectele problemei înainte de a iniţia discuţiile;
- amânaţi încheierea unui subiect până se ajunge la o soluţie pe deplin acceptată;
- încercaţi să obţineţi cât mai multe informaţii despre subiectele ce urmează a fi discutate;
- folosiţi mai multe parafrazări şi concluzionări pe parcursul discuţiilor pentru a vă asigura că cealaltă parte înţelege punctul dumneavoastră de vedere;
- alocaţi-vă timp de gândire pe parcursul discuţiilor sau obligaţi cealaltă parte să vorbească mai mult;
- investiţi mai mult timp pentru definirea problemelor în discuţie;
- obţineţi amânări pentru revizuirea discuţiilor şi continuarea negocierilor;
- acordaţi o mai mare atenţie stabilirii punctelor de discuţie pe ordinea de zi înainte de începerea tratativelor.
d. Sindromul "evitării conflictului"
În această situaţie, părţile nu vorbesc despre aspectele esenţiale ale conflictului sau fac promisiuni nesincere. Cauzele esenţiale pot fi următoarele: fie una dintre părţi nu consideră că problema este suficient de serioasă pentru a merita mai multă atenţie, fie doreşte să-şi menţină imaginea de persoană plăcută.
Forme de manifestare:
- nu se stabileşte nici o ordine de zi;
- folosirea întrebărilor deschise, fără a urmări răspunsurile;
- trecerea rapidă la subiecte mai "convenabile";
- ajungerea la unele concesii necondiţionate;
- propunerile sunt prezentate drept "cadou".
Remedii posibile:
- dacă conflictul nu este într-adevăr serios, nu este nevoie de nici un remediu;
- dacă conflictul este serios, încercaţi să influenţaţi motivaţiile părţilor, prin identificarea şi ierarhizarea problemelor;
- recunoaşterea faptului că renunţarea nu conduce neapărat la o soluţie mai bună;
- folosirea aptitudinilor de culegere a informaţiilor pentru a identifica şi a conveni asupra unor aspecte puse în discuţie;
- acolo unde este necesar, folosiţi ameninţări şi promisiuni pentru a obţine o angajare în realizarea unei soluţii comune.
e. Sindromul "capsulei timpului"
Acesta apare atunci când negociatorii nu iau în considerare circumstanţele sau contextul în care are loc negocierea, ca presiune manifestată asupra lor sau a celeilalte părţi sau a vechimii relaţiei dintre părţi.
Forme de manifestare:
- un negociator tratează întâlnirea cu mai multă gravitate decât celălalt şi devine frustrat dacă cealaltă parte nu priveşte lucrurile în aceeaşi lumină serioasă;
- una dintre părţi este mult mai încărcată emoţional decât cealaltă;
- una dintre părţi aduce în discuţie un subiect despre care cealaltă parte consideră că nu are nici o legătură cu disputa în cauză.
Remedii posibile:
- la începutul fiecărei sesiuni de negocieri, stabiliţi clar natura relaţiei dintre părţi;
- luaţi în considerare priorităţile şi presiunile celeilalte părţi înainte şi pe parcursul negocierii;
- verificaţi continuu dacă punctele de vedere ale celeilalte părţi au fost bine înţelese;
- încercaţi să găsiţi soluţii care pot fi acceptate de ambele părţi.
