intotdeauna intr-un grup apare, mai devreme sau mai tarziu, un lider. intregul grup intelege sa se lase indrumat de acest unic indid. Ce poate fi deosebit la aceasta persoana si cum putem deveni noi insine lideri ? O anecdota spune ca cineva din subordinea unui director important a facut intr-o zi o greseala ce a costat compania noua milioane de dolari. Omul era sigur ca va fi concediat si asta nu ar fi fost inca lucrul cel mai rau care i se putea intampla, astfel incat atunci cand a fost chemat in biroul directorului era intr-o stare de surescitare extraordinara. Directorul l-a rugat sa ia loc si l-a chestionat ce uri de itor are. "Cum", a spus omul, "nu ma concediati?". "Cum sa fac asta", a raspuns directorul, "tocmai am investit noua milioane de dolari in educatia ta". Exemplul ne arata rolul unui lider in ata oamenilor sai. Dar ce este un lider?
Definirea termenului conducere este dificila, chiar daca pare, la o prima vedere, clara. Asa cum remarca Stogdill in 1974 (apud Northouse, 2001, p. 2), se pot identifica aproape tot atat de multe definitii cati sunt cei care au incercat sa elaboreze o astfel de definitie. Spre exemplu, pentru T.K. Gamble si M. Gamble, "leadership-u este abilitatea de a-i influenta pe altii" (Gamble, Gamble, 1993, p. 264). Hackman si Johnson releva importanta comunicarii in acest proces: "Conducerea este comunicarea umana care modifica atitudinile si comportamentul altor persoane in directia indeplinirii scopurilor si necesitatilor grupului" (apud Brilhart, Galanes, 1995, p. 158). Folosirea termenului modificare in aceasta definitie trimite tot spre o actitate de influenta, o influenta care are la baza comunicarea eficienta (modificarea nu se face prin coercitie, spre exemplu). Numarul mare de definitii a generat o larga arie de teorii ale conducerii; mai mult, toate aceste abordari suporta (asa cum observa B. Bass) incadrarea in cateva categorii specifice : focalizarea pe procesele de grup, perspectiva personalitatii, relatii de putere, instrument pentru atingerea anumitor scopuri etc. Leadership-ul poate fi deopotriva o forta pozitiva sau negativa (in cazul pozitiv, leadership-u faciliteaza realizarea sarcinilor pe care grupul le are de indeplinit, in cazul negativ, realizarea sarcinilor este inhibata. Pentru Homans (apud McQuail. 1999), cu cat pozitia sociala a unui indid e mai inalta, cu atat mai numeroase vor fi persoanele care initiaza interactiuni cu el, direct sau prin intermediari; oamenii ce nu sunt apreciati trebuie sa-i caute ei pe altii si sunt rar cautati de ceilalti. in acelasi timp, se observa ca persoanele care au un statut social superior au mai frecvent initiativa interactiunii. In urma acestor delimitari, putem trage concluzia ca vom identifica liderul unui grup prin faptul ca, pe de o parte, exista o tendinta mai mare la o astfel de persoana de a initia comunicarea cu cineva de rang inferior si, pe de alta parte, concomitent identificam aria cantitativa a apelarii liderului de catre alte persoane ca fiind superioara celei a apelarii indizilor de rang inferior.
O dezvoltare instrumentala a termenului ne este oferita de catre Dad Bowers si Stanley Seashore (Bowers, Seashore, in Hinton, Reitz, 1971); conform acestor autori, conducerea poate fi reliefata de patru dimensiuni: (1) suportul (definind comportamentul ce intensifica sentimentele altcuiva despre propria valoare si importanta); (2) facilitarea interactiunilor (comportamentul prin care sunt incurajati membrii unui grup sa dezvolte relationari apropiate, reciproc satisfacatoare); (3) accentuarea scopurilor (desemnand comportamentul care stimuleaza entuziasmul pentru atingerea scopurilor de grup ori pentru obtinerea unei performante ridicate) si (4) facilitarea actitatii (referindu-se la comportamentul ce ajuta la realizarea scopurilor prin actitati ca: programarea, coordonarea, ificarea si obtinerea resurselor).
Asa cum lesne se poate remarca, rolul tipului de conducere asupra actitatii de comunicare este nu doar unul dintre cele mai semnificative, ci si unul dintre cele mai ofertante in ceea ce priveste multitudinea laturilor si ipostazelor sub care poate aparea. in acest mod, fie ca ne referim la o intreaga scala de atribute de la nivelul microgrupal pana la dimensiunea organizatiei ca atare (sau chiar la perspectiva societatii vazute ca intreg), fie ca dezvoltam totul in aria manifestarilor particulare (cum ar fi managementul clasei de ele unde cadrul didactic este vazut in ipostaza de lider), nu putem sa omitem importanta de catalizator (ori dimpotriva) a comunicarii pe care diferitele modele de leadership o accentueaza. Readucem insa in atentie si cu acest prilej o asertiune pe care am promovat-o deja si pe care o vom sustine - in forme variate - pe parcursul intregii noastre lucrari : este edent ca necesitatea de a pri fenomenul comunicational sub cat mai multe dintre aspectele pe care acesta le dezvolta ne ofera posibilitatea de a explora o retea complexa de cauze si efecte pe care in demersul nostru le vom studia progresiv. Iata de ce ii solicitam cititorului sa-si dezvolte strategii de integrare a aspectelor prezentate aici intr-un sistem complex si adaptat situatiilor de ata cu care acesta se confrunta.
In literatura de specialitate (, spre exemplu, DeVito, 1988) regasim un evantai extins de functii ale leadership-ului; acestea se pot adopta si dezvolta, mai ales in legatura cu diferitele teorii in ceea ce priveste fenomenul in cauza. Pentru moment, ne vom limita la a descrie succinct cateva dintre functiile generale ale leadership-ului:
- activarea interactiunii grupului este o functie-cheie a leadership-ului. Chiar daca, in unele situatii, grupul nu trebuie stimulat sa interactioneze, rolul liderului ramane acela de a activa grupul in directia interactiunii, in special cand acesta este nou-format sau se confrunta cu o sarcina dificila;
- mentinerea unei interactiuni eficiente reprezinta o continuitate a primei functii. Acest lucru trebuie privit din doua perspective: a problemei care se discuta, cu necesitatea focalizarii pe obiectivele propuse, si a echilibrului participarii membrilor la dezbatere (daca liderul observa ca unii membri vorbesc foarte mult, nelasandu-i pe altii sa participe, lucru ce-i nemultumeste pe acestia din urma, rolul sau este de a se asigura ca toti membrii au oportunitatea de a se exprima);
- asigurarea satisfactiei membrilor in urma participarii este o alta functie importanta pentru existenta grupului. Membrii grupului sunt persoane diferite, cu dorinte si nevoi variate, iar din participarea la grup toti membrii trebuie sa obtina satisfactie si motivatie pentru continuarea participarii;
- managementul conflictelor se focalizeaza pe necesitatea cunoasterii de catre lider a momentului in care interventia sa este necesara sau inoportuna in conflictele aparute intre membrii grupului si actionarea in consecinta;
- constructia grupului si asigurarea coeziunii acestuia presupun ca liderul are de-a face cu personalitati diferite, care participa diferit (atat la nivel cantitativ, cat si calitativ), care inteleg diferit rolul si cuantumul propriei participari la grup (spre exemplu, unele digresiuni de la tema generala trebuie acceptate - daca se inscriu intre anumite limite -, deoarece ele ofera membrilor posibilitatea de a largi orizontul de discutie si de a cunoaste mai multe unii despre altii);
- incurajarea grupului in directia perfectionarii proprii porneste de la ideea ca orice grup, chiar si cele inalt performante, se afla in situatia de a-si imbunatati continuu performantele; acest lucru se poate intampla in cazul in care isi focalizeaza atentia asupra proceselor sale interne si intreprinde autoevaluari pertinente ale propriei evolutii.
|
In ceea ce priveste aceasta ultima perspectiva, am reliefat pana acum faptul ca grupul din care face parte indidul si organizatia ca atare reprezinta un spatiu de invatare. B.M. Staw si J. Ross (1980) interpreteaza rezultatele unui studiu sugerand ca liderul care mentine un curs constant de actiune este vazut ca fiind mai eficient decat cel ce schimba cursul actiunilor sale. Ei au identificat astfel anumite limitari ale abilitatilor celui care invata in a incerca actitati variate pentru a observa efectele pe care acestea le produc (Jablin, Putnam, 2001). De altfel, mediul celor mai multe organizatii este caracterizat de echivoc si incertitudine (se poate schimba permanent); dar incertitudinea, s-a observat in numeroase studii, este una dintre principalele motivatii pentru invatare atat la nivel indidual, cat si la nivel organizational. Echivocul, in schimb, prezinta alte perspective; echivocul este caracterizat de existenta unor interpretari multiple si conflictuale despre situatiile organizationale.
Teorii privitoare la conducere (leadership.)
|
In stiintele sociale, pentru ca obiectul de studiu este fiinta umana si relatiile extrem de complexe pe care aceasta le promoveaza (unice, imprezibile si dinamice), vom regasi - de cele mai multe ori - mai multe teorii cu valoare explicativa ale aceluiasi fenomen, intr-adevar, avem de-a face cu un fenomen care ne ofera o dubla conditie - deopotriva un pericol (acela al dificultatii construirii unui sistem sigur de explicitare, a unor teorii cu valoare de adevar in absolut toate situatiile - , spre exemplu, teoria haosului) si o sansa (aceea de a extinde permanent aria de interpretare si de a obtine rezultate surprinzatoare, greu de conceput in determinismul strict al unei teorii ori al alteia - un exemplu sugestiv este adus in atentie de catre educatie, unde perspectiva interpretativa poate insemna simultan succesul pentru unii ele si esecul scolar pentru altii in cazul folosirii aceleiasi metode de invatamant cu intreaga clasa). De cele mai multe ori, in actitatile de inceput cu studentii, acestia cauta un retetar a carui aplicare ar putea oferi cheia succesului in actitatea lor itoare de comunicatori (in scoala ori in afara ei). Tendinta este fireasca si de aceea, la o prima vedere, multitudinea de teorii, metode si strategii (care uneori se contrazic partial unele pe celelalte) tinde sa-i contrarieze. Stapanirea ulterioara a unui ansamblu de astfel de instrumente le redimensioneaza modul de a pri in integralitatea lor fenomenele sociale, unde arareori intalnim "albul" sau "negrul" absolute, predominand valoarea - insila, dinamica - a tonalitatilor de gri.
De ce am facut divagatia de mai sus ? Pentru a-i reaminti cititorului cum sa utilizeze perspectivele variate oferite de catre explicitarea teoriilor comunicarii, in particular - in modulul de fata - a teoriilor prind actitatea de conducere. in literatura de specialitate exista o multime de astfel de teorii: abordarea conducerii prin identificarea unor trasaturi ale liderului, abordarea stilului de leadership, abordarea situationala, teoria contingentei, teoria rutei spre obiectiv, leadership-ul transformational, leadership-u de echipa/participativ etc. in analiza pe care dorim sa o intreprindem ne vom opri asupra catorva dintre acestea din dorinta de a fundamenta si a oferi o mai mare amploare demersului nostru asupra fenomenului comunicational; din aceleasi considerente, analiza nu va urmari integral aceste abordari.
In literatura de specialitate s-au distins in mod general trei tipuri mari de leadership : stilul "laissez-faire", stilul democratic si stilul autocratic. Sa vedem prin ce se caracterizeaza ele si cum influenteaza comunicarea in grupurile respective:
- liderul "laissez-faire" (stilul "lasa-i in pace") nu ia nici o initiativa prind directionarea ori sugerarea unui curs alternativ al actiunii, ci mai degraba ii permite grupului sa progreseze si sa se dezvolte de unul singur, chiar daca acesta face greseli (mai degraba avem de-a face cu o ne-conducere decat cu o conducere a grupului); concluzia este ca membrii grupului pot fi lesne distrasi de la realizarea sarcinii, pot sa-si piarda directia, ceea ce se consemneaza ca o diminuare a calitatii actitatii lor;
- liderul democratic (sau "participantul") ofera directii de actiune grupului, dar intotdeauna grupul se dezvolta si progreseaza in modul in care isi doresc membrii acestuia; ei sunt incurajati sa determine scopurile si procedurile si, spre deosebire de stilul precedent, liderul democratic le ofera membrilor sprijin si sugestii ce contribuie la directionarea spre cursuri alternative de actiune; oricum, intotdeauna grupul este lasat sa ia propriile decizii;
- liderul autocratic (sau "seful") este opusul liderului "laissez-faire". El este cel care determina politica grupului ori ia decizii fara a-i consulta pe ceilalti membri. Comunicarea este unidirectionala, spre lider si de la lider, si rar de la membru la membru; liderul recompenseaza ori pedepseste membrii grupului in functie de rolul pozitiv sau negativ avut in realizarea sarcinii.
Cercetarile lui Ralph White si Ronald Lippitt asupra unor grupuri de baieti conduse fiecare de cate un astfel de tip de lider ne-au furnizat concluzii interesante asupra raportului eficienta/motivatie prind participarea la actitatea de grup; astfel, s-a observat ca, in grupul cu liderul "laissez-faire", discutia a fost centrata pe membri, dar ineficienta. in grupul democratic, coeziunea a fost importanta, ca si satisfactia membrilor in urma participarii; munca desfasurata a totalizat mai putine rezultate decat in grupul autocratic, desi calitativ acestea au fost mai ridicate. Grupul autocratic a fost cel mai productiv la nivelul cantitatii; Cecil Gibb (apud DeVito, 1988, p. 269) a sumarizat o serie de studii ale actitatii in grupurile cu lideri democratici si autocratici si a consemnat ca grupul cu lideri autocratici produce (1) o cantitate mai mare a muncii depuse, dar (2) o motivatie pentru lucru mai scazuta, (3) mai putina originalitate in actitate, (4) un nivel mai ridicat de agresitate exprimata atat in directia liderului, cat si in directia altor membri ai grupului, (5) mai multa nemultumire nemanifestata, (6) mai mult comportament dependent si docilitate, (7) mai putine legaturi de prietenie in grup si (8) mai putina focalizare in directia grupului.
Trebuie consemnat insa faptul ca nici un tip de lider nu este in mod absolut superior altuia: spre exemplu, daca suntem sub presiunea timpului sau avem de-a face cu o criza a institutiei in care lucram, liderul autocratic este cel mai indicat sa actioneze; liderul democratic este eficient atunci cand ne dorim rezultate pe termen lung si o mai mare automotivare a membrilor grupului pentru realizarea unor actitati, iar liderul "laissez-faire" poate fi util in grupurile de "auto-ajutor" si de terapie (cum ar fi "alcoolicii anonimi").
Abordarea situationala. Premisa de la care pleaca aceasta teorie (Blanchard et al., 1985) este aceea ca situatii diferite necesita diferite modalitati de leadership. Astfel, dezvoltarea si manifestarea leadership-ului pot fi afectate de o serie de factori cum ar fi natura problemei, climatul social, personalitatea membrilor grupului, marimea grupului si timpul avut la dispozitie pentru a realiza sarcina. in analiza sunt folosite doua axe: dimensiunea directiva si dimensiunea suportiva. Din combinarea acestora rezulta patru stiluri de leadership care - in mod natural - presupun dezvoltarea unor moduri comu-nicationale specifice. Comportamentul directiv al liderului consta in silirea obiectivelor, a metodelor de evaluare, a limitei de timp, definirea rolurilor si demonstrarea modalitatilor prin care obiectivele silite pot fi atinse. Comunicarea se produce intr-o singura directie (unidirectional). La polul opus, comportamentul suportiv sprijina membrii grupului in integrarea optima cu situatia, cu colegii de echipa, cu propria persoana; este edent ca avem de-a face cu o comunicare bi- sau multidirectionala, bazata pe ascultare, schimb de informatii, rezolvare de probleme.
1) Stilul directiv de leadership focalizeaza comunicarea pe atingerea obiectivelor, oferind instructiuni pentru aceasta si urmarind cu atentie actitatea subordonatilor. Maniera de lucru implica, asa cum se poate vedea in ura 30, un cuplu de forte inalt directive -redus suportive.
2) Stilul "de antrenorat", corespunzator unei perspective duble a axelor in ponderea lor maximala (inalt directiv - inalt suportiv), zeaza o comunicare care sa urmareasca atat atingerea obiectivelor, cat si satisfacerea nevoilor de natura socioemotionala ale subordonatilor. Atat liderul, cat si ceilalti membri ai grupului sunt conectati la o tensiune de implicare la un nivel ridicat, iar comunicarea serveste atat rezolvarii propriu-zise a sarcinii, cat si atingerii unui climat de lucru optimal.
3) Stilul suportiv desemneaza o focalizare de tip inalt suportiva - redus directiva. Este edent ca putem vorbi despre o tendinta spre realizarea unei comunicari implicative, empatie, bazata pe oferirea de feedback (cuprinzand si tipurile de feedback non-evaluativ), pe ascultare si dezvoltarea profesionala a subordonatilor in directa legatura cu dezvoltarea lor personala.
4) Stilul de delegare, bazat pe un cuplu de forte de tipul suponitate redusa - directitate redusa, ofera subordonatilor responsabilitatea atat pentru realizarea unei sarcini, cat si pentru dezvoltarea unui climat pozitiv. Comunicarea este limitata cantitativ, dar si calitativ.
Abordarea situationala incearca astfel sa intersecteze competenta si angajamentul, vazute drept doi factori importanti in dezvoltarea personala a subordonatilor. Astfel, pentru ca liderul sa fie eficient, este important ca el sa desfasoare o actitate de diagnoza pentru a vedea unde se afla subordonatii in aria dezvoltarii si sa-si adapteze stilul de conducere in raport cu aceasta.
Teoria schimbului lider-membru. Daca alte teorii se centreaza ori pe lider ca atare (teoriile trasaturilor, teoria stilului), ori pe context ca element determinant al unui tip de leadership sau al altuia (abordarea situationala, teoria contingentei, teoria rutei spre obiectiv), teoria schimbului lider-membru (LMX - Leader-Member Exchange) incearca sa reconsidere unghiul de abordare din perspectiva interactiunilor dintre lideri si ceilalti; elementul central dene procesul de leadership si comunicarea (aceasta din urma vazuta ca principalul vehicul prin care liderul poate construi, dezvolta si mentine schimburi utile cu subordonatii). Modelul LMX asupra conducerii se bazeaza pe distinctia facuta de catre Jacob in 1971 intre conducere si autoritate. Autorii primelor studii in aceasta directie (Dansereau, Graen, Haga, 1975) se focalizeaza pe o relatie diadica, verticala a liderului cu fiecare dintre subordonatii sai, fiecare dintre aceste relatii fiind speciala si posedand caracteristici unice.
Se pot numi doua tipuri' de astfel de relationari: cele care sunt fundamentate in extinderea ori negocierea responsabilitatilor de rol definite de incredere, respect si influenta reciproce (numite si in-group) si cele ce sunt bazate pe contractul de angajare, definite de o comunicare formala (roluri intitulate out-group - regasite, ca atare, in fisa postului). In interiorul organizatiei, subordonatii exerseaza atat roluri in-group, cat si out-group, in functie de cat de bine lucreaza cu liderul sau cat de bine lucreaza liderul cu ei; un factor important este dat de masura in care subordonatii se implica in negocierea a ceea ce trebuie sa faca in cadrul grupului. Subordonatii care se implica mai mult in aceasta negociere den parte a in-group-uui si vor primi mai multa informatie, incredere, dobandind mai multa influenta decat cei din out-group; in acelasi timp, ei vor deveni mai implicati, mai comunicati (Dansereau et al., 1975). intr-adevar, indemnam cititorul sa observe in actitatea sa curenta din grupurile in care activeaza o asemenea retea de relationari: membrii care sunt mai implicati si mai influenti sunt in directa apropiere a liderului, pe cand restul membrilor (justificati de sintagma out-group) sunt mai putin compatibili cu liderul si de obicei doar n in grupul de lucru, sunt implicati in desfasurarea directa a propriei actitati, dupa care parasesc grupul.
In anii '90, G. Graen si M. Uhl-Bien au reluat problema centrandu-se, de aceasta data, asupra modalitatilor in care calitatea schimbului lider-membru este edentiata in rezultate pozitive pentru lider, membri, grupuri sau chiar la nivel general, pentru organizatia insasi. Astfel, s-a observat ca schimburile inalt calitative dintre lider si membri produc evaluari pozitive, angajament mai ridicat din partea subordonatilor, o atitudine pozitiva fata de actitatea propriu-zisa, mai multa atentie si suport din partea liderului etc. Este edent ca in teoria schimbului lider-membru rolul comunicarii e unul extrem de important, iar concluzia teoriei conduce spre aceasta: o mai buna comunicare dintre lider si membri produce o largire a in-group-uui, fapt cu consecinte pozitive asupra intregii organizatii. Cei doi autori au sugerat un proces de constructie a leadership-uu in perimetrul a trei faze: (a) faza de inceput, (b) faza de familiarizare si (c) faza parteneriatului matur. in prima faza, faza de inceput, interactiunea dintre lider si subordonat este determinata in special de reguli obligatorii, de relatiile contractuale, liderul si subordonatii inscriindu-se in rolurile prescrise si cerute de organizatie. Comunicarea are loc intr-o singura directie (de la lider spre subordonati), centrarea fiecaruia este pe sine insusi. Cea de-a doua faza, faza de familiarizare, implica o mai mare distributie a resurselor si a informatiilor (atat cele referitoare la actitate, cat si cele de natura personala). Aceasta faza este caracterizata de o perioada de testare (venind atat din partea liderului, cat si din partea subordonatilor) in ceea ce priveste aria de interes urmarita, preluarea mai multor responsabilitati, mai multor roluri. Interesul are acum o dimensiune mixta : fara a pierde dominanta centrarii pe sine, aceasta variabila suporta o centrare egala pe ceilalti. Cea de-a treia faza, definita de un parteneriat matur, se edentiaza printr-o inalta calitate a schimburilor intre lider si subordonati. Apare un grad inalt de respect si incredere mutuala, definit de obligatiile pe care le resimt unii fata de altii (se realizeaza ca fiecare ii afecteaza pe ceilalti si este afectat de ei), interesul propriu e integrat in cel de grup.
Teoria leadership-ului transformational. Aceasta teorie pleaca de la o idee care apartine in mare masura influentei actului de comunicare in aria conducerii; caracteristica "transformarii" caracterizeaza leadership-ul drept un proces ce schimba si transforma indizii care sunt parti ale acestuia. Sintagma leadership transformational o datoram in mare masura lui James MacGregor Burns; acest autor a facut o distinctie intre doua tipuri de conducere: conducerea tranzactionala si conducerea transformationala. Conducerea tranzactionala se caracterizeaza printr-un schimb (cazul profesorului care ofera note bune pentru indeplinirea corecta a sarcinii de catre cursant), in timp ce conducerea transformationala se focalizeaza pe nevoile si motivatiile oamenilor, incercand sa-i sprijine pe acestia sa se manifeste la intregul potential. Liderul transformational isi propune o schimbare a conduitei celorlalti membri ai grupului (spre exemplu, sa dena mai cooperati si mai putin conflictuali) si, in procesul de conducere, atat membrii grupului, cat si liderul insusi pot sa se dezvolte in directia unui astfel de set comportamental.In 1985, B. Bass a dezvoltat o continuitate a conducerii transformationale cu conducerea tranzactionala, carora le-a adaugat conducerea "laissez-faire"'. Aceasta continuitate s-a optimizat apoi intr-un model care poate oferi o baza de reflectie, precum si o arie instrumentala persoanelor ce indeplinesc functii de lider. Modelul a incorporat sapte categorii de factori insirati pe o axa de la eficient la ineficient si de la activ la pasiv: (1) influenta idealizanta, (2) motivatia inspirationala, (3) stimularea intelectuala, (4) consideratia indidualizata, (5.) recompensa contingenta, (6) managementul prin exceptie si (7) "laissez-faire"-u.
Primul factor al leadership-ului transformational este intitulat influenta idealizanta sau carisma si descrie liderii care actioneaza din ipostaza de modele puternice pentru membrii grupului lor; acestia din urma se identifica cu liderii lor. Nivelul de incredere in acesti lideri este foarte ridicat; liderii carismatici ofera celorlalti un sens al misiunii lor, o ziune.
Cel de-al doilea factor al leadership-ului transformational este motivalia inspiraponala; aceasta descrie lideri care comunica asteptari inalte celorlalti membri ai grupului, inspiran-du-i prin motivatia de a deveni o parte a ziunii impartasite in organizatie. Acesti lideri utilizeaza simboluri si dimensiuni emotionale pentru ca grupul sa se focalizeze pe mai mult decat propriul interes. Stimularea intelectuala include liderii care isi stimuleaza membrii grupului in a fi creati, in a promova solutii neobisnuite pentru rezolvarea problemelor organizatiei; climatul de lucru este caracterizat de aceasta fluenta a noilor abordari. Consideratia indidualizata ii caracterizeaza pe liderii ce promoveaza un climat suportiv in care se acorda atentie problemelor si nevoilor membrilor grupului; actitatea liderului este in directia unui antrenor (coach) si sfatuitor ce aloca un timp suficient pentru a-l trata pe fiecare dintre membrii grupului intr-un mod personalizat.
Pe langa acesti patru factori ai leadership-ului transformational, pe modelul con-tinuumului lui B.M. Bass si B.J. Avolio regasim doi factori tranzactionali (recompensa contingenta si managementul prin exceptie) si un factor de nonleadership - "laissez-faire" (liderul abdica de la responsabilitati, nu ofera deloc feedback etc). Recompensa contingenta se refera la procesul de schimb intre lider si membrii grupului sau in care efortul depus de acestia din urma este schimbat cu recompense specifice (exemplul pafintelului care negociaza cu fiul sau obtinerea unei biciclete daca la sfarsitul anului va avea o anumita medie la scoala). Managementul prin exceptie se refera la leadership-u care presupune criticism corectiv, feedback negativ si intariri negative; acest factor se poate regasi sub doua forme: in forma activa si in forma pasiva. Forma activa presupune un lider ce urmareste greselile si incalcarea regulilor de catre membri pentru a dezvolta un comportament corectiv (profesorul care da note mici elelor cand ii prinde cu lectia neinvatata), pe cand forma pasiva presupune ca liderul nu urmareste greselile membrilor grupului, dar atunci cand o problema nu ajunge la o rezolvare corecta el interne corectiv (acelasi profesor ce nu asculta elei pe parcursul anului, dar la sfarsit da o lucrare de control pe care o noteaza).
Alte contributii la teoria leadership-ului transformational au adus W.G. Bennis si B. Nanus (1985) si N.M. Tichy si M.A. DeVanna (1986). Primul cuplu de autori au incercat sa identifice strategiile utilizate de lideri pentru a transforma organizatiile (au chestionat un numar de 90 de lideri punand intrebari precum : "Care sunt punctele tale tari si punctele tale slabe ca lider?", "Ce eveniment din experienta trecuta te-a influentat in cea mai mare masura pentru modalitatea de conducere pe care o adopti in prezent?", "Care au fost momentele de criza in cariera ta de lider?" etc). Este utila o lista de astfel de intrebari pentru cei care ocupa pozitii de lider in organizatii si pentru cei ce doresc sa o faca; intr-adevar, incercati o analiza introspectiva pentru a vedea ce v-a determinat sa fiti un tip de lider sau altul. in ceea ce-i priveste pe N.M. Tichy si M.A. DeVanna, ei si-au focalizat interesul pe modul in care o organizatie se schimba; pentru aceasta, trebuie sa se porneasca de la recunoasterea nevoii de schimbare (in unele organizatii, din cauza nevoii de silitate, necesitatea schimbarii poate sa nu fie recunoscuta ca atare, de unde rezulta ca liderul trebuie sa aiba un rol aparte in a face aceasta nevoie recunoscuta).
Modelul competentelor comunicative. Acest model propus de catre Barge si Hirokawa (apud Brilhart, Galanes, 1995) porneste de la ideea ca procesul de conducere implica anumite comportamente care ajuta grupul sa depaseasca obstacolele in atingerea scopurilor; acest lucru se petrece prin procesul de comunicare si liderul foloseste competentele de comunicare intr-un mod foarte flexibil. Dintre aceste competente amintim:
- comunicarea activa - care foloseste codari ale mesajelor ce le fac pe acestea clare si concise; astfel, cercetarile au aratat ca liderii sunt perceputi ca vorbind mai clar si mai fluent decat ceilalti membri ai grupului. Cu cat sarcina care trebuie rezolvata de catre grup este mai complexa, iar rolurile membrilor sunt mai ambigue si climatul negativ. cu atat abilitatile de comunicare ale liderului devin mai importante;
- comunicarea unei bune stapaniri a sarcinii de grup ; in acest mod, inainte de toate prin comunicare, liderul dovedeste cunostinte extinse despre sarcina, abilitati de organizare si interpretare a cunostintelor si de intelegere a procedurilor care faciliteaza realizarea sarcinii;
- posesia unor abilitati in medierea informatiilor si ideilor distribuite tuturor membrilor; liderul poate structura unele informatii dezorganizate, ajutand membrii sa se focalizeze pe activitatile importante pentru scopul grupului;
- exprimarea propriilor opinii in mod provizoriu; cei mai multi oameni prefera lideri care nu-si exprima opiniile in mod dogmatic - grupul se focalizeaza pe lideri ce raman deschisi la idei ulterioare si dezvolta comportamente de comunicare ce incurajeaza exprimarea oricarei idei;
- liderul eficient exprima o preocupare centrala pe grup - liderii trebuie sa arate o implicare personala in directia atingerii obiectivelor cerute de catre grup;
- respectarea exprimarii celorlalti;
- abilitati de comunicare care dezvolta o apreciere a efortului membrilor grupului.
|
Conducerea de echipa. Una dintre abordarile cele mai cunoscute asupra conducerii este conducerea de echipa; aceasta a inglobat functiile conducerii la nivelul echipei, pornind de la relevarea a doua astfel de functii centrale: de a ajuta grupul sa-si indeplineasca obiectivele (functia sarcinii) si de a tine grupul in stare de functionare (functia de sustinere). in acest mod, s-a ajuns la doua concepte fundamentale pentru aceasta teorie: performanta echipei za functia sarcinii, iar dezvoltarea echipei se centra asupra functiei de sustinere. Ambele functii trebuie prite impreuna ca reprezentand un sistem de forte a caror rezultanta este conducerea optima a echipei; astfel, este edent ca, daca echipa are succes in indeplinirea sarcinilor, mentinerea unui climat pozitiv in relationarile membrilor este simpla, dupa cum si mentinerea unor astfel de relationari presupune o buna indeplinire a rolurilor asteptate de catre echipa de la membrii ei si, implicit, productitate crescuta in indeplinirea sarcinilor. Aceste doua functii (pe care le regasim in aria unor criterii pentru determinarea rolurilor in grup) se completeaza cu o a treia, extrem de importanta: functia contextuala. Echipele nu actioneaza intr-un mediu steril, ele sunt supuse unor influente variate venite din diferite directii si niveluri particulare ale organizatiei din care fac parte si, mai general, ale societatii ca atare. Iata de ce liderul de echipa eficient va lua in calcul si aceasta a treia functie, actionand in directia silirii unui echilibru intre factorii interni (ai echipei) si externi (tinand de contextul extrem de larg la care am facut referire). De altfel, acesta este si unul dintre punctele forte ale teoriei conducerii de echipa: focalizarea pe situatii de ata concrete, reale ale echipelor din organizatii.
Preluand modelul lui J. McGrath (1964), G. Hackman si R. Walton au dezvoltat o tipologie a functiilor conducerii de echipa ; in ceea ce ne priveste, consideram ca putem sa prim aceste patru elemente drept pasi pentru dezvoltarea unei conduceri eficiente: (1) diagnoza deficientelor existente la nivelul grupului (monitorizare interna); (2) actitati de remediere ale acestor deficiente (actiuni executive de natura interna); (3) prognoza schimbarilor din mediul organizational in care functioneaza echipa (monitorizare externa); si (4) actiuni preventive zand aceste schimbari (actiuni executive de natura externa).
Peter G. Northouse (2001) a incercat sa inglobeze toate aceste functii si variabile ale teoriei conducerii de echipa intr-un model; modelul sau, integrator pentru cercetarile in domeniu, incearca sa ofere un instrument de lucru pentru a intelege complexitatea acestei abordari:
Este edent ca, pornind de sus in jos in urmarirea pasilor propusi de catre acest model, liderul se afla in fata unei multitudini de decizii; astfel, pentru inceput este utila monitorizarea (obtinerea si interpretarea informatiilor) sau e de dorit sa se interna in mod activ ? In al doilea rand, problema este de natura interna (conflicte intre membrii grupului, spre exemplu) sau externa (organizatia nu-i sustine pe membrii echipei suficient in realizarea sarcinii, ceea ce conduce la conflicte intre membrii echipei)? in al treilea rand, este necesara o determinare a functiilor de conducere potrite cu problema identificata, initierea unor actiuni pe care situatia in cauza le solicita. Conducerea de echipa se centreaza (asa cum am vazut deja) pe trei arii de dezvoltare a functiilor sale: de sarcina, de mentinere si contextuale. in prima arie (cea referitoare la indeplinirea sarcinii) regasim: focalizarea pe scopuri (clarificarea acestora, castigarea acordului membrilor prind aceste scopuri), silirea structurii (ificarea, organizarea, clarificarea rolurilor, delegarea), luarea deciziilor (informarea, controlarea, coordonarea, medierea, sintetizarea etc), pregatirea membrilor in abilitatile cerute de catre sarcina (educare, dezvoltare), mentinerea standardelor excelentei (evaluarea^ performantei de grup si indiduale, rezolvarea situatiilor care diminueaza performanta). in aria functiilor de mentinere se observa: antrenarea membrilor echipei pentru a avea abilitati interpersonale, colaborarea (includerea, implicarea), managementul conflictelor, construirea implicarii (prin dezvoltarea unui climat optimist, inovator, prin socializare si recunoastere reciproca), satisfacerea nevoilor indiduale ale membrilor (incredere, suport), modelarea etica si practicile principiale (corectitudine si consistenta comportamentala). in sfarsit, in cea de-a treia arie, care se refera la context, liderul trebuie sa-si dezvolte reteaua de comunicare cu intreaga organizatie (obtinerea de informatii, cresterea influentei echipei lui in organizatie), sa sustina si sa reprezinte echipa in mediul organizational, sa negocieze cu factorii de decizie pentru a asigura resursele necesare, suportul si recunoasterea pentru echipa sa, sa amortizeze distragerile din mediul organizational fata de membrii echipei proprii, sa aprecieze corect indicatorii din mediu ai eficientei echipei, sa impartaseasca echipei sale informatiile relevante provenite din mediul organizational extern.
Unii autori specifica faptul ca aceste functii nu trebuie indeplinite neaparat de catre liderul formal, ci ele sunt preluate cateodata de unii membri cu experienta in interiorul echipei. De altfel, trebuie apreciat ca teoria prind conducerea de echipa este una dintre cele mai complexe teorii asupra conducerii, dar constituie, in acelasi timp, si un instrument de lucru laborios, care ofera posibilitati generoase de exploatare in practica pentru aria comunicarii, in particular pentru grupuri si in general pentru organizatii. Dezvoltari si ramificatii ale acestor modele s-au extins asupra modului in care a fost prit rolul in cadrul echipei.
