Modalitati de imbunatatire a activitatii de conducere din organizatiile prestatoare de servicii
O caracteristica esentiala a activitatii de management este efortul constant, continuu de imbunatatire a ei. Principalele cai de actiune in vederea realizarii acestui obiectiv sunt urmatoarele:
• acceptarea de sarcini suplimentare
• conducatorii care urca rapid pe scara ierarhica au o trasatura comuna, respectiv dorinta de a accepta responsabilitati suplimentare. Ei constientizeaza faptul ca singura cale de a aduce o contributie esentiala la bunul mers al organizatiei este acceptarea unor sarcini suplimentare, imbogatirea posturilor.
• atragerea de oameni capabili. Managerii realisti isi dau seama ca nu opt stapani singuri toate realitatile organizatiei pe care o conduc si ca trebuie sa se inconjoare de oameni competenti, capabili.
• evitarea starii de multumire de sine – cand managerii sunt nemultumiti de ceea ce fac ei sunt aproape siguri ca nu mai pot progresa.
• selectarea prioritatilor – un manager trebuie sa fie atent la elementele esentiale si sa nu fie tras de detaliile marunte care opt impiedica realizarea obiectivului.
• dezvoltarea personalitatii umane - managerul trebuie sa constientizeze ca dorinta de a se perfectiona, de a deveni un bun profesionist sunt trasaturi umane. De aceea una din responsabilitatile sale principale este aceea de a accelera dezvoltarea personalitatii celorlalti oameni prin educare, instruire sau orice alta metoda care ii este la indemana.
In acest sens, literatura de specialitate a identificat o serie de principii calauzitoare care pot aduce beneficii ce constau in imbunatatirea relatiilor personalului.
• managerul trebuie sa constientizeze faptul ca lucratorii actioneaza in cadrul unui sistem social, si de aceea trebuie sa creeze un climat stimulator prin solicitarea si folosirea ideilor subalternilor in diverse proiecte, informarea despre schimbarile preconizate inaintea introducerii lor si totodata solicitarea participarii la realizarea lor, oferirea de sugestii ca mijloc de indrumare si nu de comanda, disponibilitatea de a auzi atat vesti bune cat si rele.
• sa faca distinctia intre factorii motivationali autentici si cei care sunt considerati drept simple nevoi ale oamenilor
• sa identifice comportamentele importante pentru organizatie (judecata lucida, incredere, colaborare) si pe cele costisitoare (absentism, lucru de slaba calitate, lipsa de respect fata de ceilalti) pentru a defini obiectivul solutiilor ce trebuie pasite
• sa se considere un sef de orchestra, acea persoana care reuneste personalitati si stiluri diferite ale oamenilor, intr-o colectivitate armonioasa
• sa-si lase subalternii sa-si indeplineasca atributiile asa cum cred ei de cuviinta
• folosirea atunci cand este cazul a unor metode de lucru ne traditionale concretizate in program de lucru flexibil, management prin consens, management japonez, munca in mijlocul colectivului si nu intotdeauna in birou.
• sa vada lumea ca pe un mediu de posibilitati nelimitate si sa incurajeze subalternii sa-si imbunatateasca permanent cunostintele
• sa ofere subalternilor o viziune de urmat pentru indeplinirea cu succes a sarcinilor, aducand ca argument principal puterea exemplului personal
In literatura de specialitate si in practica economica s-au conturat 5 tipuri de manageri si anume:
o tipul abraziv:
– este inarmat cu o rezistenta verbala fata de oameni si orice artagos si certaret, adeptul deschiderii ranilor.
– in mod constant deterioreaza moralul colectivului iar subalternii lui se infrunta deseori unii pe altii.
– trasatura dominanta este dezbinarea care macina treptat nervii subalternilor
o tipul arogant:
– adopta un aer de stapan care stie totul dar are aliatii lui pe scara ierarhica si face cunoscut acest lucru
– el considera ca fiind sef trebuie sa mentina o disciplina de tip militar
– provoaca teama printre subalterni, iar acestia devin foarte prudenti in actiunea lor. Ei devin specialisti in distrugerea sistemului de lauda cum il saboteaza pe seful lor si gasesc permanent si ingenios diverse cai de a se razbuna pe organizatie fara a fi prinsi
o tipul exploziv:
– este intotdeauna plictisit si foarte usor iritabil, fiind gata oricand sa izbucneasca, subalternii lui nu il contrazic niciodata adoptand o atitudine impaciuitoare
– atunci cand lucrurile nu merg bine, subalternii nu ii spun sefului pentru a evita o explozie de manie sau indignare
– mottoul salariatilor care au un astfel de sef este: „nu cere nimic, gandeste-te cum sa te descurci singur”
o tipul neimplicat:
– sufera de sindromul „nu imi pasa”, sindrom care afecteaza nu numai salariatii ci de multe ori si managerii
– acest tip de manager nu are nici un fel de respect pentru subalterni si nici pentru organizatia pentru care lucreaza
– este bine cunoscuta lipsa lui de preocupare pentru orice se intampla in jurul lui in organizatie, nu vrea sa-si asume raspunderea pentru nimic si este fericit atunci cand un subaltern preia sarcinile lui si le indeplineste
– el nu da indicatii si nu se opune in nici un fel actiunilor subalternilor
– misterios este cu rezista un astfel de manager pe postul lui
– de obicei subalternii au convingerea ca si managerii de la nivelul ierarhic superior celor al managerilor lor au acelasi comportament, fapt ce ar explica totul
o tipul oscilant
– este posibil ca el sa fi fost candva un manager energic dar, ori trecerea timpului si-a spus cuvantul, ori nu este potrivit pentru un astfel de post
– el nu intelege pe deplin sarcinile care ii revin, iar responsabilitatile par nu de putine ori sa-l depaseasca, deoarece nu stie cum sa procedeze
– el se descurajeaza cu usurinta temandu-se intotdeauna ca va gresi si se specializeaza in tegiversare
– orice noua problema aparuta ii sporeste ingrijorarea
– ordinele lui sunt fara plata, intrucat ii lipseste autoritatea
Managerii competenti se formeaza numai in conditiile imbunatatirii continue a planului organizatoric al firmei.
Aceasta trebuie sa ofere un sprijin la nivel individual pentru a transforma oamenii din buni lucratori in manageri eficienti si realisti.
Principalele cauze ale nereusitei unui manager derivate din practica economica sunt:
• absenta unui interes real pentru activitatea desfasurata
• tendinta de a ceda la presiunea cerintelor de moment, neglijand repercursiunile deciziilor adoptate
• lipsa unui simt de orientare
• incapacitatea de a sesiza esenta lucrurilor si de a tine cont de fapte
• tendinta de supraestimare a importantei unor probleme
• inclinatia spre discutii in locul actiunii
• tendinta de a generaliza pe baza unor informatii fragmentate
• ideea ca oamenii actioneaza intotdeauna numai rational, ne acceptarea criticii, tendinta de a judeca si de a aprecia colaboratorii numai in comparatie cu propria persoana
• imposibilitatea de a repartiza sarcini sau imputerniciri
• nehotararea si teama de a-si asuma responsabilitatea
• incapacitatea de a lucra in echipa
• credinta ca este inflexibil si ca are mereu dreptatea de partea lui
Pentru a desfasura o activitate de conducere eficienta a organizatiei un manager trebuie sa evite sa faca anumite greseli dintre care mentionam:
o amanarea rezolvarii unor probleme de la o zi la alta
o rezolvarea lucrarilor sau problemelor numai pe jumatate - pentru a fi mai eficient managerul trebuie sa se ocupe de mai putine probleme odata dar sa le duca pana la capat.
Angajarea simultana in prea multe activitati, nu de putine ori managerii au mai multe lucrari pe biroul lor si la fiecare cateva minute trec cu gandul de la o lucrare la alta, el trebuie sa aiba simtul esentialului si al sintezei, sa se ocupe de problemele importante, vitale pentru organizatie fara a neglija detaliile.
Managerul eficient se concentreaza asupra unui singur scop rezolvand o singura problema odata.
o impresia falsa ca stie totul foarte bine, intrucat managerul ii conduce pe cei din firma el trebuie sa anticipeze viitorul si sa actioneze ca atare si nu sa considere ca el stie tot
o impresia sau convingerea ca el este competent in toate domeniile. Nu de putine ori problema consta in utilizarea gresita a competentei, fapt ce conduce la conflicte de management
o convingerea ca intotdeauna exista alti vinovati pentru nereusita. Multi manageri rezolva probleme de rutina, iar atunci cand apar deficiente nu-si recunosc vina, pierzand multa energie pentru a gasi un potential vinovat
o irosirea timpului subordonatilor prin stilul sau de lucru, managerul poate genera intreruperi frecvente ale activitatii subordonatilor prin convocarea de sedinte operative fara a fi anuntate, prin schimbarea frecventa a prioritatilor problemelor pe care le-a dat spre rezolvare subordonatilor, prin amanarea discutarii cu subordonatii a lucrarilor pentru care a fixat termen, prin realizarea unui proces de comunicare cu informatii insuficiente.
Managerul organizatiilor prestatoare de servicii se confrunta cu o serie de dificultati care creeaza bariere, restrictioneaza conducerea eficienta.
Aceste dificultati pot fi clasificate:
• in functie de provenienta lor:
o dificultati care provin din natura umana:
incapacitatea managerului de a accepta critica, considerarea actiunii colaboratorilor drept competitionale si amenintatoare, retinerea de la relatiile inter umane cu ceilalti colegi, neacordarea increderii si a recompenselor atunci cand acestea sunt meritate
mentalitatea ca numai prin duritate oamenii actioneaza in sensul dorit, indiferenta fata de capacitatea subalternilor
o dificultati ce reies din modul de tratare al problemelor:
taraganarea, tendintele ca problemele sa se rezolve de la sine, evitarea sumarii riscurilor, fuga de autoritate, de raspundere, neputinta de a diagnostica, tendintele de a actiona dupa model, tendinta de a respinge utilizarea variantelor in adoptarea deciziilor
o dificultati ce provin din raportarea managerilor la idei si valori:
reactia emotionala fata de idee, exagerarea propriei functii, discreditarea altora etc.
