Marketing Metro Cash and Carry Group complex

Continutul conceptului de marketing, ca si functiile sale sunt foarte diferit prezentate in literatura de specialitate; exista insa o apropiere de fond evidenta in privinta caracterizarii scopului urmarit de marketing, precum si a mijloacelor de investigare si a tehnicilor folosite.

Termenul de marketing, notiune complexa, cu larga circulatie internationala, semnifica organizarea procesului de conceptie a produselor, productia, desfacerea si activitatea de service si postvanzare, pornind de la cunoasterea nevoilor consumatorilor, in scopul satisfacerii superioare a acestora. Daca in prima parte a evolutiei sale, continutul si functiile marketingului erau limitate doar la vanzare si promovare, in prezent "obiectivul activitatii de marketing este acela de a face vanzarea de prisos. Scopul este de a-l cunoaste si de a-l intelege pe client atat de bine, incat produsul sau serviciul sa se potriveasca cu nevoile salesi sa se vanda singur".

O asemenea intelegere a marketingului, a marcat trecerea de la filosofia desfacerii la filosofia afacerilor, plasand clientul pe primul loc in lantul circulatiei marfurilor si descoperind in satisfacerea cerintelor acestuia cheia succesului in afaceri. Marketingul reprezinta procesele de planificare si executare a conceptiei, de stabilire a pretului, de promovare si distributie a ideilor, bunurilor si serviciilor pentru a crea schimburile care satisfac scopurile indivizilor si organizatiilor.[3]

In prezent delimitarea acceptiunilor de marketing "clasic" si "modern", conduce la identificarea a trei elemente principale, inseparabile, care alcatuiesc continutul concret al notiunii."Marketingul reprezinta o optica noua, un mod nou de a gandi, o noua conceptie asupra orientarii, organizarii si desfasurarii activitatii firmelor" . In acelasi timp, marketingul reprezinta o activitate practica concreta ce cuprinde ansamblul operatiunilor si proceselor prin care firmele isi utilizeaza resursele de care dispun si obtin o finalitate economica materializata in profit. O alta definitie ce completeaza continutul notiunii se refera la marketing ca la un set de tehnici moderne de gestionare a pietei[5]. In mod plastic, marketingul a fost numit un "radar" pentru orientarea managementului societatii comerciale si semnalizator prompt pentru situatiile nepre-vazute ce intervin in desfaceri sau pe piata . Faptul ca inceputurile marketingului, ca si dezvoltarile lui ulterioare, se localizeaza in spatiul unor tari cu economie puternic dezvoltata, a determinat o serie de autori sa caute geneza marketingului in abundenta produselor si serviciilor pe piata, in dificultatile crescande ale desfacerii lor, in preocuparile pentru rezolvarea unor probleme specifice "societatii de consum".

Aparut catre sfarsitul perioadei revolutiei industriale, intr-o prima etapa de dezvoltare a marketingului preocuparile specialistilor s-au axat pe probleme de principiu; ulterior, aceste preocupari au fost orientate spre dezvoltarea si perfectionarea instrumentarului de lucru, iar astazi se pune problema adoptarii unui sistem de prioritati in conducerea proceselor de fabricatie si comercializare, in modul de gestionare a resurselor, incat activitatea firmei sa fie profitabila.

O etapizare sintetica a evolutiei marketingului apartine lui Robert L. King[7]

orientarea spre productie:1900-1930 marketingul apare in aceasta perioada ca o descoperire noua si are loc conceptualizarea sa, definirea teoretica si totodata integrarea sa in practica firmelor, ca functie distincta, delimitata de cele mai multe ori de functia comerciala;

orientarea spre vanzari:1930-1950 optica noua se dezvolta si se reevalueaza conform noii configuratii a economiei, definita prin cresterea considerabila a profesionalizarii si specializarii economistilor si printr-o abundenta de produse si servicii;

orientarea spre marketing:1950-2000 etapa reconceptualizarii notiunii, marca-ta de tranzitii succesive, realizand o trecere spre marketingul modern.

orientarea societala[8]: marketingul modern se orienteaza spre client intr-o viziune sistemica a tuturor activitatilor si proceselor, luand in considerare atat cerintele efective, cat si cele in perspectiva.

O serie de fenomene specifice ultimelor decenii, legate indeosebi de criza economica mondiala si de globalizarea pietelor, care au condus la schimbari insemnate in configuratia generala a mediului economico-social, in fizionomia pietelor, au impus reconsiderarea unor concepte si practici de marketing, adaptarea la noile conditii. Astfel, britanicul Malcom McDonald situeaza tendintele aparute in marketing pe parcursul ultimilor 30 de ani, precum si cele prefigurate pana in anul 2000, in raport de evolutia economica sub forma unui grafic de tipul :

Evolutii contemporane ale orientarii si activitatii de marketing

Grafic 1.1    

Termenul de "strategie" provine din latinescul "strategos" ce reprezenta titulatura unuia din cei zece magistrati supremi, ce utiliza forta militara in perioada confruntarilor. In prezent, "stratego" inseamna "planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace a resurselor"[9], iar termenul "strategie" se rezuma la sintagma "arta de a conduce un razboi". O analiza mai cuprinzatoare a notiunii se poate rezuma la cinci factori-cheie: plan (de actiune), stratagema, model de comportament, pozitie si perspectiva .

Planul formeaza constient o orientare a cursului actiunii pentru abordarea unei situatii, avand drept scop premeditarea si urmarirea unei finalitati.

Stratagema se realizeaza cu scopul de a obtine un avantaj, de a descuraja concurentul in desfasurarea unei actiuni care ar deranja propria actiune.

Modelul de comportament intr-un context dat, reprezinta o consistenta ce fixeaza in fapt strategia, iar pozitia este un mod de localizare a organizatiei in ceea ce se cheama mediul inconjurator. Strategia realizeaza armonia mediului intern al organizatiei cu mediul inconjurator in conditiile existentei unor posibilitati de confruntare sau cooperare intr-o forma oarecare, specifica "teoriei jocurilor".

Ca perspectiva, strategia desemneaza un mod al organizatiei de a reflecta lumea externa, punand accent pe ideea unei valori a organizatiei generate de suma membrilor acesteia, nu de catre o persoana anume sau de catre un lider cu o personalitate deosebita.

Aceasta abordare a notiunii este pe atat de utila pe cat dictionarele explicative nu ofera o explicatie satisfacatoare si completa adaptata teoriei marketingului: "strategic" detinand sensul de "potrivit, oportun"[11]sau "arta de a coordona actiunile, de a manevra abil pentru atingerea unui scop" .

Planificarea strategica reprezinta procesul prin care se formuleaza obiective si strategii pe termen lung, pentru intreaga companie sau pentru unitatea strategica de activitate, prin punerea in legatura a resurselor cu oportunitatile existente. Scopul urmarit este acela de a ajuta intreprinderea sa defineasca si sa atinga obiective realiste, precum si sa dobandeasca pozitia competitiva dorita, intr-un interval de timp bine definit. Planificarea strategica incearca sa reduca riscul de aparitie a erorilor si sa plaseze firma intr-o pozitie din care sa poata anticipa schimbarea, sa poata reactiona la aceasta si sa poata genera schimbarea in avantajul sau.

Rolul planificarii in orientarea firmei

Figura 1.1         

De la inceputul anilor '60 se considera ca planificarea are din ce in ce mai multa importanta, ca mijloc de a face fata perturbatiilor crescande din mediul economic si complexitatii componentei de marketing in activitatea diverselor intreprinderi. Sistemele de planificare au aparut ca urmare a evolutiei sistemelor statice integrate in structuri organizatorice, existente in perioada anilor '50-'60, insa sistemul de planificare pe termen lung, primul tip de "sistem total" dimensionat in scopul de a pregati o organizatie a viitorului, avea ca punct slab extrapolarea. Dezvoltarea treptata a planificarii strategice a condus spre necesitatea definirii si delimitarii unitatii strategice de afaceri prin managementul portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce analizeaza printre altele si mediul in care isi desfasoara activitatea firmele.

Evolutia marketingului strategic si a planificarii incepe cu dezvoltarea unei baze operationale data de utilizarea unui buget si evolueaza in patru faze spre un instrument de constructie pe termen lung[13] :

Planificarea financiara de baza ce utilizeaza bugetele anuale pentru asigurarea controlului operational ;

Planificarea bazata pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru o alocare a resurselor pe un orizont determinat ;

Planificarea orientata extern este un proces bazat pe o gandire strategica ce realizeaza un raspuns activ dat provocarilor unui mediu competitional agresiv.

Marketingul strategic ce abordeaza relatia organizatie-mediu prin prisma dirijarii resurselor intr-un mod rational pentru obtinerea unui avantaj competitional si o flexibilitate a structurilor si procedurilor de planificare.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategica la marketingul strategic este un rezultat si un raspuns la cresterea gradului de incertitudine si complexitate a mediului in care opereaza organizatiile in momentul actual. Acestui aspect i se adauga tendinta de globalizare a economiei, fapt ce conduce la cresterea interdependentelor cu efecte impor-tante in lumea managementului in general si a maketingului in special. Cresterea gradului de concurenta, pretentiile mai mari ale cumparatorilor si pietele in continua schimbare, au obligat firmele sa dea mai multa importanta activitatii de marketing, in vederea capitalizarii pe baza avantajului competitiv.

Concluzia trecerii in revista a evolutiei si importantei sistemelor de planificare, se rezuma la faptul ca problemele organizatorice sunt strans legate de eficienta acestor sisteme, iar evolutia lor a cunoscut o continua diversificare, ca raspuns la presiunile mediului inconjurator asupra organizatiei.

1.2 Bariere in planificarea eficienta de marketing

In ciuda importantei detinute si a rolului central ce il ocupa planificarea de marketing in procesul obtinerii de profit, s-au facut putine cercetari pentru a se deter-mina modul gresit de interpretare si intelegere a termenilor sau implementarea incorecta a programelor. In literatura de specialitate exista un larg consens cu privire la dificultatile si barierele planificarii concretizate in doua dimensiuni : bariera culturala /politica si bariera cognitiva.

S-au identificat o serie de factori care au o puternica influenta asupra capacitatii companiei de a introduce si desfasura un proces complet de planificare a activitatii de marketing, factori cuprinsi in termenul generic de cultura . Culturile organizationale pot deveni bariere in calea dezvoltarii, fiindca orizontul lor se concentreaza asupra trecutului si mecanismele interioare pe care le detin sunt incapabile sa faca fata schimbarii. Un proces de planificare a activitatii de marketing nu este o simpla succesiune de etape operationale, el inglobeaza un set de valori si ipoteze care sunt parte integranta din intregul proces. In mod similar, o organizatie nu presupune numai un conglomerat de oameni si resurse, ci implica valori si ipoteze specifice, care definesc climatul si cultura specifica fiecarei organizatii.

Cultura organizationala este un model de ipoteze elementare, inventat sau dezvoltat de un grup dat, pe masura ce a invatat sa faca fata problemelor de adaptare externa si integrare interna, care a functionat indeajuns de bine pentru a fi considerat valabil si, prin urmare, pentru a fi insusit de noii membri ca modalitatea cea mai corecta de a percepe, gandi si simti in raport cu aceste probleme[15]. Analiza procesului complet de planificare ofera certe indicii ca organizatiile ce isi desfasoara intr-un mod optim acest proces sunt cele ce functioneaza pe principii democratice, flexibile, ce folosesc mecanisme de motivare si colaborare, si au ca preocupare esentiala satisfacerea nevoilor clientilor. Un rol la fel de important il detin persoanele implicate, experienta in trecutul companiei, sistemul propriu de convingeri si valori, contribuind la formarea profilului organizatiei.

O organizatie nu-si va schimba sistemul de valori sau cultura, decat daca are loc un eveniment foarte semnificativ, care sa justifice o asemenea schimbare. Se afirma ca insasi cultura organizationala este "buturuga"[16] de care se impiedica schimbarea. Pentru a introduce cu succes planificarea de marketing, conducerea superioara a firmei este nevoita sa recunoasca faptul ca trebuie sa se schimbe multe lucruri atat in interiorul organizatiei, cat si in propriul comportament.

Un alt tip de bariera in calea planificarii, pe langa cea legata de cultura, este cunoscuta sub termenul de dimensiune cognitiva. Ipoteza ca procesul de cunoastere are importanta deosebita pentru succesul activitatii de planificare in marketing devine foarte plauzibila, deoarece fara "ancora" cunoasterii, toate celelalte domenii ar pluti in neantul abstract[17]. O investigare practica a planificarii de marketing ca proces multidimensional in cadrul firmelor ar conduce la ipoteza ca, desi multe organizatii pretind ca utilizeaza instrumentele si tacticile specifice marketingului, putine sunt cele care o fac in mod corect sau de o maniera eficace.

Majoritatea firmelor fac confuzii intre strategiile de marketing si tacticile de marketing, intre functia de marketing si conceptul de marketing si intre procesul planificarii de marketing si rezultatul lui. Acestea deriva din lipsa de cunostinte si aptitudini conducand la o stabilire incorecta a obiectivelor prioritare.

Ideea centrala a analizei celor doua bariere in calea planificarii, se regaseste in metodologia de predare a teoriei, urmata apoi de o presupusa aplicare a ei in practica, fara sa se tina cont de particularitatile si diferentele celor doua notiuni.

SCURT ISTORIC SI OBIECTIVE 2.1 Scurt istoric al concernului METRO AG 2.2 Unitatea strategica      METRO Cash&Carry Sibiu

2.1 Scurt istoric al concernului

METRO AG

	CAPITOLUL

"Care este pasul urmator pe care ar trebui sa-l faca companiile? Cum ar trebui sa raspunda la provocarile pe care le infrunta? Sa continue pe drumul actual sau sa-si schimbe directia"

In istoria marelui concern METRO Group, anul 1964 reprezinta anul fondarii companiei METRO Cash&Carry de catre Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr in apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry repre-zenta un nou mod de vanzare promovat de catre firma, prin care comerciantii se puteau aproviziona cu marfa platind cash. Succesul acestui nou tip de vanzare se datoreaza atat caracteristicilor si facilitatilor ce le oferea sistemul, cat si perioadei de crestere economica, specifica anilor '60. Politica dezvoltata de firma se axa in principal pe satisfacerea nevoilor clientilor, promovand produse de calitate superioara la preturi avantajoase. Autoservirea si disponibilitatea produselor in timp util sunt alte caracteristici de baza ale sistemului, oferindu-le clientilor posibilitatea compararii ofertei si alegerea personala. Dezvoltarea economica a Germaniei in aceasta perioada, exprimata si prin existenta a numeroase firme de marime mijlocie cu putere suficienta de cumparare, ii confera noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Pozitia de leader cucerita pe piata germana coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piata externa. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat in anul 1971 prin patrunderea pe pietele vestice cu potential financiar Austria, Franta si Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.

La fel ca si in cazul Germaniei, reactiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vanzare era adaptat pietelor locale si stimula intr-un mod indirect activitatea zonala a comerciantilor. Expansiunea firmei continua in anul urmator, reusind sa se adapteze la exigentele si cerintele pietei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenta si conservatorism. La inceput rezervate, firmele si clientii s-au adapatat la noul sistem, constientizand importanta si facilitatile sistemului cash&carry.

Perioada imediat urmatoare s-a caracterizat printr-o criza si o incertitudine economica, datorata socului petrolier[18] ce a generat explozia preturilor materiilor prime. Firma a adoptat in aceasta conjunctura o strategie de diversificare locala a filialelor, renuntand la creearea unor noi piete. Nesiguranta si instabilitatea economica s-a continuat pana la inceputul anilor'90, perioada de redefinire a raporturilor economice dintre state, in special intre cele cu o economie axata spre perioada de tranzitie, dar si cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeana. Noul context economic mondial ii confera firmei prilejul relansarii expansiunii spre pietele estice, care detineau un potential real - trecerea spre economia de piata. Turcia si Ungaria au reprezentat urmatoarele doua tari vizate de firma in drumul cuceririi pietelor estice, primele cu economii marcate de tranzitie, dar cu un real potential si cu o flexibilitate la noutatile vestice. Desi numarul filialelor create in aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste si incearca o continua adaptare la potentialul pietelor.

In istoricul firmei, anul 1996 a insemnat si o noua etapa in extinderea pietelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry in Romania si China, doua piete la fel de instabile economic si imprevizibile. Succesul ulterior inregistrat pe piata romaneasca se datoreaza in special mediului economic capabil sa se adapteze noului sistem, dar si culturii locale, ce pune accentul pe calitatea si prestigiul firmei. Tot in aceasta perioada s-a produs si fuziunea companiilor de retail Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o bogata traditie in domeniul vanzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la infiintarea concernului METRO AG sau Metro Group. In acelasi an, actiunile companiei au fost cotate la piata bursiera-DAX cu o capitalizare de piata de 12,07 milioane DM, aflandu-se printre cele mai mari companii evaluate pe piata bursiera din Germania.

Un tip asemanator de comert cash&carry, bazat pe structura si caracteristicile firmei METRO, se desfasura simultan in Olanda, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia si Cehia, insa sub denumirea de makro. Firma olandeza ce isi desfasura activitatea din anul 1968, promoveaza comertul ce avea la baza caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea ca vanzarile erau de dimensiuni mai mari, iar preturile negociabile se axau pe principiul licitatiei.

In anul 1997 activitatile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de catre METRO AG, astfel incat cash&carry inseamna atat METRO cat si MAKRO, avand o conducere la nivel de grup in intreaga lume . Noua configuratie a concernului presupune existenta a patru specializari : Cash&Carry, Food, Nonfood si Magazine universale, fiecare dintre ele avand o specializare distincta si un lant de magazine specifice.

Figura 2.1        

Importanta fiecarei divizii in parte, cat si sistemul de decizii adaptat mediului in care activeaza, conduc la o organizare eficienta a intregului concern.

METRO si MAKRO axate pe vanzarea produselor alimentare si nealimentare in 21 de tari, insumeaza peste 360 de magazine, si detine o pozitie de leader de piata in sistemul cash&carry.

Sistemul Food cuprinde reteaua de supermarket-uri EXTRA din Germania si segmentul hypermarket leader pe piata Germaniei si a Poloniei, REAL, cu un numar de 773 de magazine in 3 tari.

MEDIA MARKT SATURN, leader pe piata europeana in comertul de produse electronice si PRAKTIKER, locul 2 in Germania si pozitia a treia in Europa in comertul Design interior, reprezinta partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise in 11 tari.

Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce detine 146 de magazine in Germania si Belgia, unde ocupa locul 2 si leader de concept, respectiv leader de piata.

Aceasta fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe divizii distincte care prezinta insa componente comune, calitate, profesionalism si pozitie dominanta pe piata.

Politica de service este asigurata prin existenta a patru mari companii ce se ocupa de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar si sistemul informational. Utilizand acest tip de impartire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvolta conceptul de sinergie ce conduce la activitati mai eficiente.

Gestiunea si rotatia intr-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigura cu produse alimentare si nealimentare intreaga retea, avand in subordine divizia Gemex Import . Aceasta subdivizie se ocupa cu controlul importurilor in zona estica a Europei, Rusia si sud-estul Asiei.

Sistemul logistic de transport si distributie este supravegheat de catre divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politica regionala ce consta in cooperarea cu firme locale, dar si prin promovarea propriului sistem de transport materializat in tipul platforma. Acest tip de impartire regionala a responsabilitatilor a condus la optimizarea costurilor si la cresterea profiturilor.

Partea financiara a activitatii este sustinuta prin prezenta diviziei MIAG METRO International Clearing, ce se ocupa in permanenta de certificarea soldurilor conturilor clientilor, dar si de plata furnizorilor si producatorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.

O alta divizie, la fel de importanta, cea a sistemului informational, consta in monitorizarea tuturor activitatilor ( logistica, transport, control si resurse umane) cu ajutorul programelor software. Aceasta activitate reprezinta " sistemul nervos" al intregului concern si este administrata de catre MGI METRO Group Information Tehnology GmbH.

Anul 1996 reprezinta o etapa importanta in expansiunea estica a concernului, prin patrunderea pe piata Romaniei, piata ce prezenta un mediu incert, specific tranzitiei la economia de piata. Succesul acestui tip de comert promovat s-a regasit, la inceput, prin lipsa unei concurente la nivel de ramura, dar si prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clientilor, ocupand ulterior pozitia de leader pe piata, in ciuda aparitiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comert cu amanuntul sau ridicata asemanatoare. La sfarsitul anului 2003 numarul filialelor a atins cifra 15, iar anul 2004 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor completa, din punct de vedere geografic, pozitionarea teritoriala a activitatilor. Din punct de vedere al cifrei de afaceri si profitului, magazinele din Romania reprezinta punctul forte al concernului in zona estica a continentului, fapt ce ii confera o pozitie importanta in cadrul celor mai profitabile unitati strategice.

Piata asiatica, in aceeasi perioada, a constituit un proiect la fel de amplu pentru corporatie, ca si cel al pietei europene. Prezentand un puternic potential al fortei de munca, China a contribuit cu importante procente la profitul organizatiei, inca de la inceput. Sporirea numarului de filiale in aceasta zona denota faptul ca activitatile comertului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar si faptul ca piata asiatica se adapteaza la stilul promovat de concernul german METRO AG.

Succesul reputat pe piata estica a Europei a continuat prin extinderea si descoperirea unor noi piete potentiale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia (2001) si Croatia (2001). Desi au un numar relativ redus de filiale, aceste tari prezinta, in viitor, un potential important pentru concern. O ultima locatie a firmei, in anul 2002 a fost reprezentata de Vietnam, zona cu un climat economic destul de incert. Deciziile de patrundere pe aceasta piata reprezinta un pas cu un grad ridicat de risc .

Politica de diversificare interna si externa permanenta i-a conferit concernului, la sfarsitul anului 2002, o pozitie de leader pe piata autohtona, dar si de pretendent important la titlul de leader mondial in comertul cu amanuntul si cu ridicata. Strategia initiala a firmei, prin care se adresa tarilor puternic dezvoltate si cu potential financiar, se reformuleaza si se indreapta spre zonele mai putin privilegiate, incercand in permanenta sa-i confere calitatii, atat de cautata in prezent, un mod cat mai accesibil.

Lantul de magazine al grupului METRO AG cuprinde in prezent peste 2300 de magazine in 26 de tari, iar vanzarile totale se ridica la 51.500 mld.$, cunoscand o crestere usoara fata de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai importanta, la nivelul vanzarilor, il ocupa sistemul cash&carry, care participa la profitul organizatiei cu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% si Real 16%.

Figura 2.2        

Sursa "InfoMetro nr.1"- revista interna informativa, 2002

Prezentarea cronologica a evolutiei si expansiunii concernului in ultimii trei ani poate fi ilustrata prin tabelul de mai jos. In ceea ce priveste importanta pietelor pe care isi desfasoara activitatea cash&carry, Germania ocupa locul central cu 109 magazine, urmata de Franta si Italia, iar cele mai putin viabile sunt reprezentate prin Slovacia si Danemarca, regiuni ce au cunoscut o stagnare in perioada 2000-2003.

Expansiunea pe divizii a concernului intre anii 2000-2002

Sursa: "Raport Annual 2003 Metro Ag."- www.metrogroup.de

Misiunea concernului METRO Group

Misiunea corporatiei, la nivel superior, este un element de referinta pentru procesul de planificare, stabilind granitele in care opereaza unitatile strategice de activitate si functiile organizatiei, inclusiv functia de marketing. Viziunea este conceputa astfel incat sa stimuleze cooperarea managerilor si a intregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineste liniile directoare, conform carora organizatia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clientiilor potentiali, actiunile concurentilor, resursele si experienta proprie, precum si de la modificarile mediului extern. In esenta, misiunea firmei este o declaratie concisa, referitoare la scopul organizatiei, fiind o expresie a ratiunii de a fi a acesteia. Succesul asteptat in indeplinirea misiunii poate fi atins numai in masura in care toate nivelurile sale adera la misiunea formulata si actioneaza in maniera indeplinirii ei.

Definirea misiunii organizatiei este o activitate complexa si de mare raspundere pentru conducerea superioara a concernului METRO AG, ea trebuind sa exprime scopul, plecand de la contextul mediului in care actioneaza. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenta eforturilor firmei in aceeasi directie, de a crea un anumit climat organizational si de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune viitoare ale firmei.

Crearea pietelor. Firma METRO AG este un concern international de vanzare si distributie ce se adapteaza in permanenta pietelor si culturilor pe care patrunde.

Strategia si portofoliul dezvoltate pe pietele din exterior se completeaza cu cele interne, utilizand in permanenta analizele si noile cuceriri tehnologice pentru a le imbunatati. Baza expansiunii internationale rezida in pozitia puternica si sigura de pe piata domestica.

Ariile de extindere si crestere se bazeaza pe distributia in masa atat in Germania, cat si in zonele externe.

Asteptarile clientilor ghideaza serviciile. Succesul activitatii deriva din cunoasterea clientilor si oferirea produselor si serviciilor dorite.

Toate operatiunile firmei se adapteaza la asteptarile clientilor.

Filosofia dezvoltata determina relatiile firmei cu consumatorii.

Angajatii sunt cea mai importanta resursa. In cadrul firmei performanta si eficienta determina actiunile, iar schimbarile sunt percepute ca oportunitati, nu ca un risc.

Diferentele obiective de opinie, intalnite in munca in echipa, sunt puncte de vedere ce converg spre solutiile acceptate.

Provocarea profesionala si sociala adresata angajatilor vizeaza aspectul responsabilitatii eforturilor. Angajatii reprezinta garantia succesului companiei. Firma promoveaza si ofera in permanenta pregatirea profesionala a angajatilor pentru a se diferentia calitativ de competitori.

Angajatilor li se ofera oportunitatile unei cariere atat pe plan intern, cat si pe cel international in cadrul concernului.

Cooperarea si colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizeaza ocuparea pozitiei de leader sau de challenger pe pietele pe care activeaza. Fiecare filiala externa este responsabila de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate si imaginea pietei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

Companiile divizionale de service creeaza avantajul competitiv al obiectivelor prin imbinarea resurselor, inaltei competente si managementului ideilor.

Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfata si control la nivel central al intregii retele bazate pe descentralizarea responsabilitatilor: strategiile grupului, deciziile alocarii fondurilor si dezvoltarea intregii retele.

Pateneriatul. Firma formeaza relatiile cu partile contractuale spre un parteneriat bazat pe performanta.

Relatiile cu mediul si cu partenerii locali conduc spre un climat economic si social puternic, dar si spre o activitate eficienta.

Realizarea afacerilor in parteneriat se bazeaza pe franchete si integritate.

Aceasta misiune stabileste orientarea generala a concernului, insa este insuficienta pentru a indica obiectivele concrete pe care trebuie sa le indeplineasca unitatile strategice sau modul de alocare a resurselor corespunzator fiecarui nivel al organizatiei In consecinta, o etapa importanta, ca urmator pas, este cea a definirii obiectivelor .

Obiectivele concernului METRO Group

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective masurabile si realiste ce permit evaluarea si controlul performantelor organizatiei. Obiectivele generale ale concernului se prezina sub forma unui "prag", ca nivel minim acceptat sau marimi tinta", ca nivel dorit spre a fi de atins[20] . Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate in considerare atat obiectivele financiare, cu exprimare predilecta in unitati monetare, cat si cele de ordin strategic, ce iau forma unitatilor fizice sau de alta natura.

Figura 2.3        

In cazul concernului METRO Group, rezultatul combinarii celor doua tipuri de obiective pune accentul pe cele de natura strategica, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita pozitia concurentiala pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indica intentia strategica , pozitia la care organizatia aspira sa ajunga in viitor.

Cresterea ratei profitului cu 7% pe an in perioada 2003-2008;

Ocuparea pozitiei de leader sau challenger pe piata;

Oferirea unei game diversificate si calitative de produse la preturi accesibile;

Largirea permanenta a gamei de produse prin introducerea a cel putin 10 marci noi in fiecare an in perioada 2003-2008;

Alocarea a cel putin 1% din buget pentru actiuni caritabile.

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezinta punctul de plecare in stabilirea obiectivelor unitatilor strategice de marketing. Specificitatea si deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecarei unitati in parte, dar si a conjuncturii pietelor pe care sunt pozitionate. Punctul comun in formularea obiectivelor specifice il reprezinta obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atat spre indeplinirea propriilor teluri, cat si cele ale corporatiei-mama.

Unitatea strategica

METRO Cash&Carry Sibiu

La inceputul anului 1996 compania germana METRO AG investeste in Romania, o tara cu un climat economic instabil. In luna octombrie a deschis primul magazin intr-o localitate aproape de Bucuresti - Otopeni. METRO se impune in lumea profesionistilor drept unul dintre cei mai buni parteneri, iar de aici pana la fidelizarea clientilor nu a mai fost decat un pas. Exact peste un an, in octombrie 1997, avea loc inaugurarea celui de-al doilea magazin - Militari, anul urmator urmand sa se construiasca doua magazine in Timisoara si Brasov, doua dintre cele mai mari orase ale Romaniei.

Dupa o perioada de instabilitate economica, in anul 2000, METRO deschide trei magazine, unul in Voluntari, celelalte in Constanta, respectiv Cluj. In primavara anului 2001 are loc inaugurarea magazinelor METRO de la Bacau si Iasi, acest lucru fiind inedit pentru tara noastra, fiind prima data cand intr-o tara, in aceeasi zi, doua magazine noi intrau in reteaua METRO. Magazinele deschise ulterior la Craiova respectiv Baia Mare, aveau sa doboare recordurile de vanzari in ziua deschiderii. METRO isi construise o pozitie de lider incontestabil pe piata, in pozitie ce trebuie consolidata, avand in vedere aparitia concurentei. In primavara anului 2002 s-au deschis magazine METRO la Galati si Ploiesti, ale caror vanzari au spulberat recordul detinut pana atunci de Baia Mare. A urmat deschiderea in luna septembrie a doua magazine mai mici in dimensiuni comparativ cu cele deschise pana atunci - METRO Oradea si METRO Sibiu.

Anul 2003 va reprezenta pentru concern o extindere pe piata Romaneasca prin inaugurarea a inca 3 magazine, rezultat al succesului obtinut pana in 2003. Planurile vor viza cu o atentie deosebita zona de nord a tarii care detine un puternic potential financiar, potential demonstrat prin magazinele de la Iasi si Bacau. METRO Suceva va reprezenta cel de-al 16-lea magazin deschis, si al 6-lea pe zona Estica. Zonele Sud si Vest isi va spori numarul de filiale prin inaugurarea a inca 2 magazine situate in orasul Pitesti respectiv Targu Mures, planificate a se inaugura in decursul anului 2003.

In fuctie de aria de vanzare magazinele METRO Cash & Carry difera ca structura existand 3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC si JUNIOR.

Tipul ECO se intinde pe o suprafata de vanzare cuprinsa intre 2500-5000 m² si contine cu precadere (90%) produse alimentare. In Romania nu s-a deschis inca un asemenea magazin. CLASIC se intinde pe o suprafata de vanzare cuprinsa intre 10.000-16.000 m² si se caracterizeaza printr-o oferta larga a produselor alimentare si nealimentare deoarece spatiul o permite. Un exemplu de magazin de tip clasic este METRO Otopeni. Iar tipul JUNIOR se intinde pe o suprafata de vanzare cuprinsa intre 7000-9000 m², departamentele alimentare si nealimentare fiind prezentate in mod echilibrat un exemplu de magazin de acest tip este METRO Sibiu.

Incepand cu 01.01.2003 a avut loc o noua impartire pe regiuni a METRO Romania in vederea unei mai bune organizari si coordonari a activitatilor din cadrul magazinelor METRO(fig. ). Acest tip de control al unitatilor strategice ale corporatiei permite monitorizarea eficienta a activitatilor, dar si de administrare teritoriala a responsabilitatilor.

Ca o concluzie asupra activitatii desfasurarii activitatii companiei METRO in Romania "Ziarul Financiar" din 24.10.2002 argumenta prezenta firmei pe piata

Figura 2.4        

" Statisticile spun ca in Romania formele moderne de comert detin mai putin de 15% din intreaga piata de retail, estimata la 4-5 miliarde de dolari anual. An de an insa, ponderea creste in detrimentul formelor clasice de comert. Este din ce in ce mai clar ca strainii de calibru din retailul romanesc, cei care au adus pe aceasta piata concepte precum supermarket sau hypermarket, au mizat pe o carte castigatoare, avand in vedere ca anul trecut vanzarile realizate prin intermediul acestor sisteme de comert au crescut cu peste 75%, depasind 7000 de milioane de dolari.

Doua treimi inseamna METRO.

Dintre toti strainii care isi desfasoara activitatea in Romania, cel mai bine sta grupul german METRO, care prin reteaua sa de magazine de tip cash & carry a realizat anul trecut vanzari care se apropie de 500 de milioane de dolari, ceea ce reprezinta peste doua treimi din totalul veniturilor realizate de grupurile internationale de comert care isi desfasoara activitatea in Romania.

Pentru acest an grupul german, care are 15 magaazine deschise, estimeaza vanzari de 600 de milioane de euro, ceea ce ar corespunde unei cresteri de peste 20% fata de anul trecut

Istoria METRO Cash&Carry Sibiu incepe odata cu inaugurarea sa, la 24 septem-brie 2002, o firma noua pe piata locala, dar una cu traditie si renume mondial. Dupa un studiu elaborat de specialistii in marketing ai concernului, la nivel de Romania, loca-lizarea favorabila a pietei, puterea de cumparare a clientilor in zona, dar si dezvoltarea locala a orasului din ultima perioada, au constituit premisele unei decizii de investitii intr-un nou magazin de tip cash&carry in Sibiu. Fiind al 15-lea magazin deschis in Romania, METRO Sibiu reprezinta pentru concern o unitate strategica cu potential de cucerire al pietei locale, dar si o investitie viabila, care raspunde obiectivelor legate de detinerea pozitiei de leader si cresterea cifrei de afaceri prin dezvoltarea continua.

Cu o vechime de peste 700 de ani, o populatie de 169.656 de locuitori si o piata puternic dezvoltata, Sibiul reprezinta pentru firma o solutie viabila, magazinul deschis in septembrie fiind al 15-lea din Romania si ultimul din anul 2002. Era ceva inedit pentru piata sibiana, iar consumatorii erau curiosi si nerabdatori sa vada cum arata si cum functioneaza un magazin in stil european. Cu o echipa de profesionisti, cu o mare experienta in realizarea acestor proiecte, s-au demarat lucrarile pentru constructia sistemului METRO in Sibiu: pe de o parte constructia magazinulu, pe cealalta parte recrutarea si pregatirea viitorilor angajati. Desi nu exista personal cu experienta in acest domeniu, calitatea educationala si profesionala ridicata a fortei de munca din Sibiu a facut ca recrutarea sa fie eficienta, iar persoanele selectate, prin entuziasm si profesionalism, sa invete repede mecanismele functionale, si, la momentul deschiderii, sa fie pregatite pentru tot ce inseamna METRO.

Serviciile oferite clientilor:

Parcare vasta si gratuita, cu acces usor si o zona acoperita; practica pentru incarcarea marfurilor; destinata doar clientilor Metro;

Bistro/Cofetarie Situat dupa zona caselor de marcat spatiul este dotat cu diverse produse alimentare, cafea, disponibile penru clienti in orice moment al zilei.

Telefon Post telefonic public, destinat special clientilor pentru a putea fi in contact cu firma, colaboratorii sau domiciliu lor.

Banca Tiriac Serviciile oferite de banca clientilor:

posibilitatea plati produselor cu ordin de plata, cec;

posibilitatea de a cumpara produsele in rate;

casa de schimb valutar;

bancomat in incinta magazinului;

Posta Metro La fiecare 15 zile , nenumarate promotii in toate sectoarele, grupate intr-o brosura expediata direct la adresa firmei clientilor.(Anexa 1)

Alimentare: peste 300 de promotii pentru cea mai mare parte a volumului clientilor de vanzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o sursa de oferte care face sa scada cifra de cumparare facturata;

Gastro: nenumarate promotii de sezon pentru a raspunde nevoii clientilor de a investi la timp, indispensabile in a face sa scada costurile lor.

Birotica: oferte despre noutati echipamente specifice, consumabile de cumparat la cel mai bun pret si pentru a face sa scada cheltuielile generale ale clientilor.

Marfuri generale: o selectie de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun pret, pentru casa si pentru persoana.

Succesul ulterior al firmei pe piata sibiana se datoreaza atat unicitatii modului de vanzare al produselor, cat si profesionalismului si renumelui concernului pe plan national si international. Desi prezenta pe piata este destul de putin timp, tipul de comert cash&carry a fost acceptat de firmele-client, dar si de populatia orasului, pe pozitia de clienti persoane fizice.

Misiunea firmei METRO Cash&Carry Sibiu este sa devina cea mai importanta firma de comert pe piata locala, prin urmarirea si respectarea permanenta a unui set de valori

Consumatorii. Satisfacerea cerintelor consumatorilor reprezinta principala prioritate si obiectivul intregii activitati.

Produsele. Succesul companiei consta in oferirea unei calitati superioare a produselor la preturi competitive.

Preocuparea pentru membrii firmei. Angajatii reprezinta cea mai importanta resursa a firmei.

Preocuparea pentru imaginea publica. Preocuparea permanenta pentru mediul inconjurator.

Misiunea unitatii este formulata in mod independent de cea a concernului, insa similaritatile deriva din directiile spre care sunt orientate elementele ce o compun.

Obiectivele firmei vizeaza

t Ocuparea pozitiei de leader in urmatorii trei ani prin cresterea cotei de piata de la 40% la 65%.

t Introduce anuala a cinci tipuri noi de produse, marci proprii.

t Imbunatatirea ratei profitului cu 10% in urmatorii trei ani.

t Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru sustinerea programelor locale si actelor de caritate.

ANALIZA SITUATIEI STRATEGICE 3.1 Auditul extern 3.2 Auditul intern 3.3 Analiza SWOT

3.1 Auditul extern al firmei

METRO Cash&Carry Sibiu

O etapa deosebit de importanta a procesului planificarii de marketing este desfasurarea auditului intern si extern, pe baza carora se realizeaza analiza de tip SWOT. Definirea obiectivelor si elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfasurarea prealabila a unui astfel de audit. In esenta, auditul de marketing consta in specificarea, culegerea, masurarea, analiza si interpretarea datelor si informatiilor referitoare la mediul extern si intern al organizatiei, cu scopul de a identifica punctele forte si slabiciunile firmei, oportunitatile si riscurile specifice mediului extern si de a fundamenta obiectivele de marketing ale evolutiei viitoare ale organizatiei.

Evolutia firmei METRO Cash&Carry este marcata, in prezent, de amplificarea interdependentelor cu mediul in care isi desfasoara activitatea expresia acestei evolutii o reprezinta accentuarea caracterului deschis al organizatiei concepute ca sistem, reflectat atat pe planul intrarilor", factori de productie si informatii, cat si pe cel al "iesirilor", bunuri materiale, infor-matii si servicii, prin care se integreaza in mediul ambient national si international si care cunoaste o varietate si intensitate cu mult sporite fata de perioada anterioara. Luarea in considerare a evolutiilor mediului ambiant reprezinta o conditie fundamentala a satisfacerii, cantitative si calitative, a unei anumite categorii de trebuinte, conducand la elaborarea unor strategii si politici realiste.

Un alt element ce trebuie reliefat in acest context este legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare si informationale de care organizatia are nevoie pentru functionarea si dezvoltarea sa nu este posibila, cantitativ si calitativ, fara luarea in considerare a factorilor de mediu. Evolutiile factorilor de mediu constituie o importanta premisa atat pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice si informationale eficace, cat si pentru adoptarea si aplicarea de decizii si actiuni care sa reflecte necesitatile si oportunitatile prezente si de perspectiva ale mediului ambiant.

Analiza macromediului

Aceasta analiza, ca prim pas in elaborarea strategiei firmei METRO Sibiu, cuprinde fortele externe care actioneaza asupra intreprinderii, macromediul, si a micromediului stimuland sau franand activitatea desfasurata de aceasta. Acesti factori exercita in permanenta o influenta mai mica sau mai mare asupra activitatii intreprinderii, aflandu-se intr-o permanenta schimbare. Toate firmele sunt constiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente in monitorizarea mediului extern, a tendintelor factorilor de mediu si in adaptarea activitatilor desfasurate in consecinta. Elementele macromediului sunt clasificate in sase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural si cel politico-legislativ. Problema fundamentala a analizei mediului inconjurator este de a intelege modul in care acesta influenteaza organizatia si, lucru mai dificil, modul in care o va face in viitor.

Mediul demografic

Mediul demografic este reprezentat de populatie si structurile sale, persoanele ce fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor si trend-urilor in structura populatiei este posibila anticiparea comportarii consumatorilor de pe o anumita piata, in masura in care numarul mare de nevoi si dorinte ale acestora sunt exprimate de trasaturi demografice precum: varsta, sexul, starea civila, ocupatia. O serie de modificari semnificative in datele demografice (accentuarea procesului de imbatranire a populatiei, proliferarea familiei netraditionale, scaderea natalitatii) se reflecta intr-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumparare al populatiei, asupra dimensiunilor si structurii cererii[24]. Aceste atribute sunt utilizate de intreprindere in determinarea dimensiunilor pietei potentiale, in elaborarea de estimari privind evolutia cererii de produse si srevicii, in stabilirea celui mai potrivit mix pentru piata respectiva. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preturilor pe care consumatorii sunt dispusi sa le plateasca pentru aceste produse, asupra modalitatilor optime de distribuire a lor si a celor mai potrivite actiuni promotionale.

Figura 3.1    

Un prim aspect util in analiza factorilor demografici este numarul si structura pe sexe a populatiei ce face parte din piata firmei METRO Cash&carry Sibiu, atat sub aspectul volumului, cat si al dinamicii si evolutiei in timp. In general, pe ansamblul economiei se constata o usoara scadere a populatiei, datorita scaderii natalitatii, a casatoriilor la varste mai inaintate si tendintei generale de a pune pe prim plan cariera, dar si datorita factorilor ce tin de stilul de viata si atitudinea fata de viata personala.

Intre anii 1993-1996 populatia judetului Sibiu a cunoscut o crestere semnificativa, cu 240 locuitori pe an, insa, incepand cu anul 1997 scaderea continua a ratei natalitatii a favorizat si a condus la o diminuare vizibila a populatiei. In prezent, numarul populatiei atinge cifra de 422224 persoane, din care 68,7% apartin mediului urban si 31,3% mediului rural. Prezentarea succinta a evolutiei in timp a populatiei poate fi interpretata sub forma tabelului

Tabel 3.1      

Sursa "Anuarul statistic al Romaniei"Editia 2001, Bucuresti, INS si www.sibiul.ro

Din punct de vedere al evolutiei pe sexe a populatiei, pana in luna februarie 2003, se prezinta sub forma

Tabel 3.2      

Sursa "Anuarul statistic al Romaniei"Editia 2001, Bucuresti, INS

Din punct de vedere al ponderii sexelor in totalul populatiei, se observa ca in ultimii trei ani, populatia feminina a decalat cu cateva procente pe cea masculina.

Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la rata natalitatii si a mortalitatii, elemente ce concura la stabilirea sporului natural al populatiei. O evaluare a tendintei acestor factori in perioada 1998-2003 conduce la ideea ca, in general populatia tinde sa creasca printr-un trend cu valoarea sporului natural pozitiv in 2003 de 302. Acest lucru denota faptul ca, nou-nascutii sunt in crestere, iar decedatii sunt intr-o scadere permanenta, insa pe ansamblu, numarul populatiei are o tendinta de usoara scadere.

Tabel 3.3      

Sursa "Anuarul statistic al Romaniei"Editia 2001, Bucuresti, INS

Tranzitia de la economia centralizata la economia de piata a avut un puternic impact asupra stilurilor de viata din Romania. Trezirea din letargia comunista a avut efecte diferite asupra romanilor: pentru unii este prea tarziu pentru a schimba ceva, pentru altii reprezinta o ocazie de a profita de abilitatile lor. Pentru unii romani, ritmul schimbarii este un cosmar, iar pentru altii este o provocare. La sfarsit de mileniu, societatea romaneasca ofera un peisaj al contrastelor: de la disperare la bucurie, de la pesimism extrem la optimism absolut, de la furie la recunostinta, de la atitudini pasive la atitudini active, de la visare la pragmatism acut.

Stilul de viata al populatiei careia se adreseaza firma joaca un rol important in delimitarea profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de viata, incluzand 8 segmente.

v   Stilul de viata orientat spre trecut Supravietuitorii si Traditionalistii Pasivi Persoanele care au acest stil de viata apartin mai degraba generatiei varstnice care intampina dificultati de adaptare la schimbarile curente. Inertia si pasivitatea caracterizeaza aceste persoane. Acestia au venituri mici si le este greu sa supravietuiasca intr-o lume in care vechile lor valori (legate de propaganda comunista) par lipsite de sens. Multi dintre ei au nostalgia 'vremurilor bune ale socialismului'.

v   Stilul de viata orientat spre prezent Atemporalii Familistii Traditiona-listi (7%) si Familistii Sofisticati (10%). Acest stil de viata include persoanele concentrate asupra prezentului, incercand rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au facut fata schimbarilor pana acum, desi stilul lor de viata s-a depreciat oarecum in ultimii ani. Familia si Dumnezeu sunt cei care ii ajuta sa-si gaseasca echilibrul interior. Manifesta un optimism moderat, dar au un sentiment de neliniste fata de viitor.

v   Stilul de viata orientat spre viitor Aspirantii (10%), Imitatorii(9%), Ambitiosii (12%). Acest stil de viata include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evolutie personala in plan social. Acestia sunt destul de tineri, increzatori si adaptabili si exprima optimism cu privire la viitorul lor. Banii, cariera si succesul sunt principalii factori motivatori ai actiunilor lor.

Comportamentul consumatorilor este influentat intr-o oarecare masura si de stilul de viata si de educatia pe care o detin, observandu-se o dominare a traditio-nalistilor si a ambitiosilor. Acestia reprezinta segmentul dominant al pietei vizate, stilul lor influentand indirect strategiile si obiectivele firmei.

Figura 3.2        Stil de viata in functie de sex si varsta

Femei

Tineri Batrani

Barbati

Figura 3.3     Stil de viata in functie de educatie si venituri

Educatie superioara

Venit mic Venit mare

Educatie elementara

Legenda

Familisti traditionali           Imitatorii    

Ambitiosii                           Aspirantii

Familisti sofisticati Supravietuitorii

Atemporalii                         Traditionalisti pasivi

Obiceiuri si comportamente de achizitie a bunurilor de larg consum Trei din patru persoane care obisnuiesc sa faca cumparaturile in gospodarie achizitioneaza doar strictul necesar de produse - atat cat sa acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil atat pentru produsele alimentare (75.8%), cat si pentru cele nealimentare -intretinerea casei, cosmetice, igiena personala (76.1%).

O analiza a structurii dupa venituri si educatie, conduce la ideea ca acest mod de achizitie este specific mai degraba categoriilor de persoane cu venituri mici si educatie mai redusa. Pe masura ce creste nivelul de educatie sau nivelul de venit personal, se observa o crestere semnificativa a procentului de persoane care obisnuiesc sa cumpere produse in cantitati mai mari, care sa ajunga pentru o perioada mai indelungata de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 si de la 17% in cazul persoanelor cu educatie mai mica de 10 clase la 32% in cazul persoanelor cu educatie universitara). Barbatii si femeile au un comportament de achizitie similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpara in general o gama restransa de produse (1-9 produse diferite), in timp ce 22.8% dintre acestia obisnuiesc sa cumpere o gama medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci cand ies la cumparaturi; exista de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achizitioneaza o gama larga de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achizitie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari si educatie inalta (15% din persoanele cu venitul de peste USD 150 si 8.2% din persoanele cu educatie universitara). Locatiile din care au fost achizitionate produse alimentare si produse nealimentare de uz curent in luna februarie 2003 sunt, in ordine descrescatoare: magazine alimentare 68.1%, piete/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%, chioscuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% si magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

Grafic 3.1               

Persoanele cu venituri mai scazute sau educatie redusa au o inclinatie mai mare de a achizitiona din piete/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) si chioscuri (37.3% respectiv 40.1%) in timp ce persoanele cu venituri mari si educatie inalta cumpara mai degraba din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) si magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constata de asemenea o inclinatie mai mare a barbatilor de a face cumparaturile de la chiosc si din supermarketuri prin comparatie cu femeile (37.1% vs 30.5% in cazul chioscurilor si 48.1% vs 44.5% in cazul supermarketurilor). In luna februarie 2003 cheltuielile pentru produse de uz curent (alimentare si nealimentare) au inregistrat in medie o valoare de 16 in supermarket-uri, 18$ in centrele en-gross, 22$ in magazinele universale/mall/shopping centers si 45$ in retelele hyper-market/cash&carry.

Atitudinea fata de sanatate. Populatia vizata de firma,in judetul Sibiu, prezinta o serie de particularitati in ceea ce priveste atitudinea fata de sanatate, adoptand mai degraba un comportament pasiv decat activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), in timp ce mai putin de jumatate dintre acestia (45.2%) au tinut un regim alimentar echilibrat in ultimele 12 luni. Aproape una din trei persoane au facut un control medical periodic (31.0%) si cam tot atatia au facut exercitii fizice, jogging, fitness, sport (29.0%) sau au tinut post pentru mentinerea sanatatii (28.3%). Importanta asociata diverselor produselor alimentare (pe o scara de 5 puncte) se imparte in trei categorii:

produse alimentare sanatoase iaurtul (4.38), carnea de pasare (4.27) si smantana (4.05)

produse alimentare mediu sanatoase: bauturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea (3.56), ciocolata (3.21) si carnea de porc (3.15).

in categoria produselor alimentare mai degraba nesanatoase: mezeluri (2.97), chips-uri (2.83), cafea (2.68), bauturi racoritoare carbonatate (2.62) si bauturile spirtoase (2.06).

Mediul demografic reprezinta totodata unul din factorii formativi ai cererii de marfuri pentru firma METRO Sibiu, insa piata-tinta la care se adreseaza firma cuprinde intr-o masura mai mica personele fizice ce compun menajele, ci se axeaza pe satisfacerea cerintelor ce apartin firmelor, persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiza mai complexa se cere a fi corelata cu o analiza prealabila a pietei. Preferintele si comportamentele generale ale ariei unde firma isi desfasoara activitatea, este utila in masura in care trasaturile se rasfrang asupra comportamentelor organizatiilor-client.

Mediul economic

Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influenteaza capacitatea intreprinderii de a concura in domeniul sau de activitate, dar si posibilitatea si disponibilitatea consumatorilor de a cumpara diverse bunuri si servicii. Intre factorii care influenteaza puterea de cumparare se numara rata inflatiei, evolutia preturilor, modelele de consum ale populatiei, rata somajului, veniturile reale, strucura comertului cu ridicata, exportul si importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situatia economica a zonei in care firma Metro Cash&Carry isi va desfasura activitatea, se reflecta, direct sau indirect, si determina volumul si structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor, marimea cererii de marfuri, miscarea preturilor si nivelul concurentei.

Figura 3.4    

Rata inflatiei in martie 2003 a cunoscut o scadere usoara fata de martie 2002 cu 0,1%, chiar daca serviciile au inregistrat o crestere destul de semnificativa 1,3%. Ponderea cea mai importanta la totalul inflatiei o au marfurile alimentare 1,1%, fapt ce conduce la ideea ca populatia aloca un buget mai mare consumului de produse, in schimbul serviciilor.

Tabel 3.4          

Sursa: "Buletin statistic lunar-martie 2003", Institutul National de Statistica

Rata inflatiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro Cash&Carry - o rata inalta inseamna o economie in dificultate si prin urmare un potential de marketing scazut. De asemenea, cand veniturile nominale depasesc rata inflatiei are loc o crestere a veniturilor reale si consumatorii isi pot procura cantitati sporite de bunuri si servicii. Astfel, o rata a inflatiei in scadere, cazul pietei sibiene, este un moment in care firma trebuie sa acorde o importanta ridicata produselor alimentare si sa incerce o reducere a preturilor la cele nealimentare pentru a stimula vanzarile .O evaluare concreta a modificarii indicelui preturilor de consum, presupune in prealabil o expunere a modificarii preturilor conform tabelului.

Tabel 3.5      

Sursa: "Buletin statistic lunar-martie 2003", Institutul National de Statistica

Cresterea preturilor in luna februarie 2003 rezulta atat din majorarea produselor nealimentare, cat si a serviciilor oferite populatiei. Aceasta crestere nu trebuie considerata ingrijoratoare pentru ca in stabilirea preturilor un rol important il are inflatia si devalorizarea monedei. In raportarea corecta a preturilor in diferite perioade trebuie sa se tina cont si de aceste doua aspecte.

In comparatie cu luna februarie 2002, indicele preturilor de consum al populatiei a scazut cu 0,4% comparativ cu aceeasi perioada a anului 2003. Aceasta scadere este rezultatul cumulat al indicilor preturilor marfurilor alimentare, nealimentare si serviciilor, ponderea cea mai semnificativa o detine indicele preturilor pentru servicii cu 2,7 procente.

Tabel 3.6      

Sursa: "Buletin statistic lunar-martie 2003", Institutul National de Statistica

In luna martie a continuat sa creasca numarul de salariati, sporul fiind inferior celui din lunile precedente (+425 persoane in prima luna a anului, +340 persoane in luna februarie si +196 persoane in luna martie). Pe ansamblul celor trei luni, numarul de salariati a crescut cu 961 persoane fata de luna decembrie 2002. Evolutia pe acti-vitati din luna februarie urmareste tendinta din luna ianuarie si este in concordanta cu previziunile pe intregul an, care apreciaza ca in anul 2003 se va realiza o profunda restructurare a personalului din administratie in sectoarele cu dificultati.

Grafic 3.2                 

Sursa: "Buletin statistic lunar-martie 2003", Institutul National de Statistica

Numarul de someri inregistrati la sfarsitul lunii februarie 2003 in judetul Sibiu a fost de 14.930, din care 6511este reprezentat de sexul feminin, iar in ultimii 5 ani populatia judetului prezinta o scadere considerabila a numarului de someri, datorita cresterii numarului de societati infiintate, dar si a personalului calificat, cu studii su-perioare. Rata somajului pe ansamblu cunoste o scadere pana la 8,1% in raport cu populatia activa civila totala (10,8% in ian. si feb.2002), fata de 11,2% in luna martie.

O alta clasificare a somerilor se poate efectua si in functie de nivelul de instruire a persoanelor,iar prezentarea generala a evolutiei somajului se prezinta:

Tabel 3.7      

Sursa: "Buletin statistic lunar-martie 2003", Institutul National de Statistica

In concluzie numarul somerilor inregistrati este inferior celui prognozat si se apreciaza ca exista conditiile ca rata somajului la sfarsitul anului sa fie sub 8%.

Indicele salariului real (calculat ca raport intre indicele castigului salarial mediu nominal net si indicele preturilor de consum) a fost, in luna februarie 2003, de 110,5 cunoscand o crestere fata de aceeasi luna a anului 2002 (104,9). Cresterea cea mai pronuntata a salariilor medii nete fata de luna precedenta s-a inregistrat in industria tutunului (+54,1%), industria de edituri si poligrafie (+50,2%), industria de echi-pamente, aparate de radio, televiziune si comunicatii (+20,7%), industria energetica (+16,3%), ceea ce a determinat pe ansamblul industriei o crestere de 5,6 . Cresteri pronuntate s-au inregistrat si in ramurile: constructii (+14,1%), comert (+10,8%), transporturi pe apa (+13,6). Evolutia lunara a castigurilor salariale prezinta parti-cularitati (in sensul cresterii sau descresterii) constante in timp, datorate specificului sistemului de salarizare. Cea mai importanta particularitate o reprezinta cresterea cas-tigurilor salariale in lunile decembrie si ianuarie, urmare a veniturilor salariale suplimentare primite in respectivele luni.

Prin raportare la luna noiembrie 2002, se poate aprecia, de asemenea, ca evolutia acestui raport (a salariului real calculat ca raport dintre indicele castigurilor salariale nete si indicele preturilor de consum pe perioada respectiva) in februarie 2003 a fost superior cunoscand un trend crescator cu 7,8. Raportul dintre cei doi indici a fost in luna februarie 2003 fata de noiembrie 2002 de 7,59%, o crestere a puterii de cumparare prin majorarea salariului mediu net.

Grafic 3.3        

Sursa: "Buletin statistic lunar-martie 2003", INS

O alta caracteristica la fel de importanta in analiza mediului economic este reprezentata de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul in care populatia isi distribuie si aloca veniturile detine un un rol important in analiza propriilor produse si previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului[25]

Tabel 3.8      

Tendinta populatiei, observata si din tabel, este de a aloca resursele cele mai insemnate produselor alimentare si timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru imbracaminte si bauturi alcoolice. In acest caz, firma urmeaza sa acorde o importanta deosebita segmentelor de produse cele mai solicitate, dar si produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.

Comertul cu amanuntul si-a continuat evolutia pozitiva, cresterea inregistrata fiind superioara prognozei anuale. In luna februarie 2003, comparativ cu luna prece-denta, acest tip de comert a cunoscut o crestere a volumului absolut cu 30%, ceea ce a condus la o crestere pe primul trimestru comparativ cu perioada corespunzatoare anului trecut, de 80%. Daca se ia in considerare numarul de zile lucratoare din perioadele comparate, indicele corectat al comertului cu ridicata a fost de 110%.

Grafic 3.4        

Sursa: "Buletin statistic lunar-martie 2003", Institutul National de Statistica

Aceasta evolutie pozitiva din anul 2003 si masurile de politica comerciala au favorizat obtinerea de dinamici superioare anului precedent. Trendul crescator inregistrat incepand cu luna februarie 2003 argumenteaza constatarea ca este vorba despre o crestere durabila a comertului cu amanuntul. Important este faptul ca aceste cresteri s-au materializat sub forma comertului en-gros, realizandu-se in primele doua luni ale anului 2003 o crestere de 50%. Ca efect al sporirii eficientei si imbunatatirii structurii productiei, consumurile energetice s-au redus si in consecinta productia de energie electrica si termica, gaze si apa a scazut cu 3,9%. La acestea se adauga faptul ca livrarile la export de produse s-au mentinut la un nivel ridicat, totalizand in primele doua luni ale anului 2003, 26098 miliarde lei, reprezentand 22,7% din livra-rile de produse aferente perioadei. Totodata s-au redus stocurile de produse finite, acestea fiind la sfarsitul lunii februarie 35,4% din resurse fata de 38,6% in luna ianuarie si 39,2% in decembrie.

Un alt argument al caracterului de durata al cresterii economice il ofera evolutia cantitativa, dar mai ales structurala a exporturilor si importurilor. Pe prime-le doua luni, exporturile de bunuri au inregistrat o crestere valorica de 19% fata de perioada corespunzatoare a anului trecut, respectiv un nivel de 1826,5 mil.$ fata de 1535,4 mil.$. Este de subliniat ca dinamica exportului a fost sustinuta in aceasta perioada de cresterea deosebita a exportului industriei constructiilor de masini (47,2%) care si-a majorat ponderea in total export cu 3,9% fata de perioada corespunzatoare a anului trecut.

Grafic 3.5        

Sursa: "Buletin statistic lunar-martie 2003", Institutul National de Statistica

Desi importurile de bunuri au crescut in primele doua luni ale acestui an cu 45,4% fata de aceeasi perioada din 2002 (+754,9 mil.$) totusi este de remarcat ca cea mai mare contributie la acest spor l-a avut cresterea importului de produse ale industriei constructiilor de masini.

In primele doua luni ale anului 2003 s-au importat cu 400 mil.$ mai mult decat in perioada corespunzatoare anului trecut (+49,7%); din aceasta suma importul de masini si aparate electrice a reprezentat un plus de 230 mil.$, masinile si aparatele mecanice un plus de 110 mil.$, importul de instrumente si aparate optice 60 mil.$. Structura importului realizat in primele 2 luni ale anului 2003 pe ramuri potential consumatoare pune in evidenta urmatoarea evolutie fata de aceeasi perioada a anului 2002: importul pentru productie creste cu 49%; importul pentru investitii creste cu 46,7%; importul de bunuri de consum creste cu 22,2%, ponderea acestora in total import fiind 72,4% pentru productie, cu 1,8 puncte procentuale mai mare, 17,2% pentru investitii, cu 0,2 puncte procentuale mai mare si 10,4% pentru bunuri de consum, cu 2 puncte procentuale mai mica.

Grafic 3.6        

Sursa: "Buletin statistic lunar-martie 2003", Institutul National de Statistica

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic in care opereaza firma este alcatuit din numerosi factori ce concura la realizarea produselor si serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor si echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licente si brevete inregistrate, capacitatea de creatie-inovatie-inventie. Aceasta componenta a macromediului implica firma atat ca beneficiar, cat si ca furnizor, in principal, prin intermediul pietei. Considerat, de regula, factorul cu cel mai puternic impact asupra activitatilor umane, cunoasterea mediului tehnologic prezinta o importanta deosebita pentru firma, deoarece creeaza modalitati noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajuta la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modifica modelele cererii si stilul de viata, poate modifica natura concurentei intr-o industrie si amplifica eficienta activitatilor de marketing, utilizand tehnici avansate.

Figura 3.5    

Cuprinzand ansamblul elementelor cu caracter tehnic si tehnologic, cu impact asupra firmei, aceasta categorie de factori isi pune amprenta , in principal pe gradul de inzestrare tehnica si pe ritmul modernizarii produselor si tehnologiilor[26]. Gradul avansat de uzura a fondurilor fixe si ritmul lent de innoire a produselor si tehnologiilor reclama impulsionarea activitatii de cercetare-dezvoltare si conceperea unor produse si tehnologii cu parametrii calitativi si economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.

In general, tehnologia reprezinta "cunoasterea modului cum se realizeaza sarcinile si obiectivele , iar adesea, aceasta cunoastere este legata de cercetarea stiintifica. Evolutia mediului tehnologic dobandeste o exprimare concreta prin intermediul unor elemente specifice inventii si inovatii, marirea si orientarea fondurilor destinate cercetarii, explozia" produselor noi, perfectionarea produselor traditionale, reglementari ce vizeaza eliminarea tehnologiilor poluante.

O caracteristica aparte, in ceea ce priveste gradul de dezvoltarea al tehnologiei, il constituie modul de alocare al resurselor pentru achizitionarea bunurilor corporale (tabel ). Se observa o crestere importanta a alocarii fondurilor, in special, in domeniul comertului cu amanuntul si cu ridicata, atat datorita cresterii numarului de unitati in zona, cat si ca efect al sporirii concurentei. Investitii importante s-au realizat si in domeniul protectiei mediului inconjurator, prin promovarea produselor ecologice, dar si desfasurarea activitatilor in scopul protejarii si evitarii efectului poluant. In aceasta directie s-au indreptat atat agentii economici, cat si autoritatile locale, care considera ca obiectiv prioritar mediul inconjurator.

Tabel 3.9      

Sursa:"Breviar statistic-economic al judetului Sibiu", Directia generala a jud.Sibiu, Editia 2002.

Patrunderea capitalului strain conduce la completarea resurselor financiare proprii, antreneaza posibilitatile de castig, contribuie la accelerarea pozitiei competitive, concurentiale, sustine initiativa particulara, faciliteaza patrunderea pe anumite piete straine. Actiunea acestor factori se impune a fi corelata cu a celor economici, in special parghiile economico-financiare si de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare, asigurandu-se, astfel o potentare a competitivitatii si profitabilitatii firmei in noile conditii ale tranzitiei la economia de piata. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinte ale consumatorilor si influenteaza deciziile de marketing referitoare la noi produse si servicii, ambalare, promovare, distributie etc. Intreprinderile care nu se adapteaza la noile tehnologii isi pun in pericol existenta pe termen lung, pierzand clientela in favoarea concurentilor. In acelasi timp tehnologiile avansate necesita pregatirea atat a personalului dar si a consumatorilor care nu sunt intotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea consta in a realiza productie de masa si desfacere maxima cat mai eficient.

Tehnologia informationala tinde sa ocupe un rol important pe piata, inzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obtinerea unor rezultate mai bune in toate domeniile, iar patrunderea telefoniei mobile, faciliteaza comunicarea intre diverse firme sau agenti. Distribuirea rapida si in timp optim este asigurata prin masini si utilaje performante, care contribuie la cresterea productivitatii pe ansamblu a societatii. A obtine o informatie in timp util, inseamna ca poti sa fii cu un pas in fata celuilalt. Pe o piata cu concurenta oligopolista, acest lucru poate sa fie un avantaj pe care, daca nu stii cand sa-l fructifici, iesi din joc.

Mediul natural

Resursele nu numai ca nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice si sociale, ci au inceput sa fie luate in considerare la dimensiunile lor reale si integrate intr-un sistem impreuna cu alte subsisteme, ca populatia, investitia de capital, poluarea, productia de alimente, calitatea vietii, toate fiind privite in evolutia lor pe termen lung si in interconditionarea lor reciproca

Mediul natural detine un rol din ce in ce mai important in perioada actuala in proiectarea si desfasurarea activitatilor economice. Conditiile naturale determina modul de localizare, de distributie in spatiu a activitatilor unitatii economice, influentand in mod nemijlocit obiectivul activitatii. Si in cadrul mediului natural se inregistreaza o serie de tendinte, puse in evidenta prin criza materiilor prime, cresterea costului energiei si implicatiile legate de influenta reliefului, a climei.

Figura 3.6    

Relieful In cadrul judetului se intalnesc doua trepte principale de relief - masive montane, apartinand Carpatilor Meridionali (21%) si podis (inclusiv dealuri si depresiuni), respectiv subunitati ale Podisului Tarnavelor. Altitudinile maxime de peste 2500 m apartin Muntilor Fagaras (Vf. Negoiu - 2535m si Vf. Vanatoarea lui Buteanu - 2508 m). Altitudinile minime 28 m sunt specifice Culoarului depresionar Tarnava Mare.

Reteaua hidrografica Este formata in principal de raul Olt si afluentii sai de pe tronsonul aval confl. Ucea- aval confl. Vadu, intre care important este Cibinul. La aceasta se adauga sectorul median al raului Tarnava Mare si o mica suprafata din bazinul hidrografic al Sebesului, prin izv. Raurilor Secas si Dobra. Densitatea retelei hidrografice variaza intre 1,4 km/km2 pe versantul nordic al M. Fagaras, pana la 0,4 km/km2 si chiar sub aceasta valoare in Depresiunea Sibiu. Raul Olt strabate teritoriul judetului pe o lungime de 56 km, Cibin 80 km, Hartibaciu 88km, Tarnava Mare 75 km, Sadu 45 km. Lacurile naturale sunt de tip glaciar, fiind amplasate in Muntii Fagaras (Podragul, Podragelul, Balea, Doamnei, Avrig) si Muntii Cindrel (Iezerul Mare, Iezerul Mic, Jujilea). Dintre lacurile antropice se mentioneaza cele 15 lacuri instalate in vechile exploatari de sare din zona localitatii Ocna Sibiului (Lacul Avram Iancu este cel mai adanc lac de ocna din tara - 126 m) si lacurile artificiale de acumulare Negovanu-Sadu pe Sadu, Gura Raului pe Cibin, Bradeni I si Bradeni II pe raul Hartibaciu si Ighis.

Clima Teritoriul judetului Sibiu apartine in proportie de cca 75% sectorului cu clima continental-moderata (tinutul cu clima de dealuri) si in proportie de cca 25% sectorului cu clima de munte. Mediile anuale ale temperaturii aerului oscileaza in jurul valorii de 9,0 C, in partea joasa a judetului (9,4C la Boita si 8,9C la Sibiu), coboara sub 5C, pe pantele muntilor mijlocii (4,3 C la Paltinis) si 0,0C pe culmile muntilor inalti.

Resurse ale subsolului  Pe teritoriul judetului Sibiu se gasesc cam ¼ din structurile gazifere ale Transilvaniei (anticlinalul Rusi, Copsa Mica, Nou Sasesc, Bazna.). Roci utile si materiale de constructii se intalnesc in zona montana, calcare cristaline marmoreene (langa Porumbacu de Sus, Poplaca, Sibisel.), calcare tectonice pentru var la Cristian. In zona sedimentara sunt prezente argilele comune la Dumbra-veni, Medias, Bazna, Agnita, nisipuri si pietrisuri in raurile Olt, Sadu, Cibin, Hartibaciu.

Solurile  Fragmentarea puternica a reliefului, ca si diversitatea acestuia (munte, dealuri, arii depresionare, culoare de vai), la care se adauga conditiile variate de clima si vegetatie, au dus la formarea unei game de soluri in limitele judetului.
Vegetatia  Configuratia reliefului si diferentele altitudinale imprima etajarea clara a vegetatiei (etajul padurilor de foioase, etajul padurilor de molid, etajul subalpin si etajul alpin). De asemenea se intalneste si vegetatie azonala, de lunca dezvoltata in lungul Oltului, Hartibaciului, Cibinului, Secaselor si Tarnavelor.

Rezervatii naturale  Prezenta unor plante si asociatii vegetale rare, a unor forme de relief ori a unor depozite geologice specifice, a permis delimitarea in cadrul judetului a unor rezervatii naturale, complexe - Iezerele Cindrel - Gura Raului si lacul, golul alpin Balea, botanice - dealul Magura, calcarele fosilifere de la Cisnadioara si Turnu Rosu, vulcanii noroiosi de la Hasag si Lacul fara Fund de la Ocna Sibiului.

Localizarea geografica a pietei firmei joaca un rol la fel de important; astfel, in cazul judetului Sibiu, pozitionarea in centrul tarii, cu un relief predominant montan si o retea de artere principale ce leaga principalele centre comerciale, reprezinta pentru firma un avantaj important adus de factorii naturali.

Mediul cultural

Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, traditiile, credintele si normele care guverneaza statutul oamenilor in societate[29] constituie mediul cultural. Aceste elemente formeaza comportamentul de cumparare si consum, delimiteaza segmentele de piata si delimiteaza tipologiiile specifice ale cumparatorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigentei unei anumite piete, conditionand atat felul produselor si maniera distribuirii lor, cat si continutul si forma comunicatiilor firmei cu piata, ale mesajelor transmise.

Impactul mediului cultural asupra activitatii firmei este conditionat de o serie de caracteristici valorile culturale fundamentale rezista in timp, fiecare cultura este compusa din culturi secundare, valorile culturale secundare se transforma in timp[30].

Particularitatile pietei deriva si din mentalitatile unor grupuri de persoane, sasi si germani, care constituie o parte importanta a populatiei. Tipul de comportament al acestora difera prin cultura proprie, stilul de viata si exigentele specifice populatiei germane-conservarea propriei culturi- calitatea produselor, usurinta in achizitionarea produselor sau serviciilor, respectarea traditiilor si obiceiurilor. Toate aceste elemente contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficienta, trebuie sa ia in considerare si aceste caracteristici ale grupurilor etnice.

Figura 3.7    

Religia si nationalitatea constituie elemente importante in conturarea profilului consumatorului, aspecte ce trebuie luate in considerare de catre firma. Obiceiurile de consum si personalitatea indivizilor este influentata de tipul de religie, sarbatorile si traditiile fiecarei etnii. Populatia vizata de firma este constituita, in general de romani, iar religia cu cea mai mare pondere este cea ortodoxa.

Tabel 3.10           

Tabel 3.11           

Sursa: www.sibiul.ro

Un alt aspect care contribuie la identificarea aspectelor legate de mediul cultural, il reprezinta nivelul educational, iar firma priveste acesta influenta prin doua perspective: potential de instruire al personalului propriu si nivelul de cunostinte al clientilor. Aceasta dubla ipostaza a mediului cultural trebuie valorificata de firma prin analiza si impactul nivelului de instruire al populatiei atat sub aspectul dinamicii in tinp, cat si al importantei acordate de acestia.

Orice decizie adoptata de un individ este parte a reactiei acestuia la influentele de natura sociala la care a fost supus: cultura, apartenenta la un grup, sau clasa sociala. Foarte aproape de a reuni toate aceste influente este rolul pe care il indeplineste individul la un moment dat, intelegand prin rol acel set de actiuni pe care o persoana se asteapta sa le desfasoare in anumite imprejurari.

Clasa sociala Impartirea populatiei in diferite segmente tinand seama de factori culturali precum originea parintilor, ocupatie, educatie, sursa de venituri defi-neste structura claselor sociale. Coleman si Rainwater , doi sociologi renumiti in Statele Uni-te, sugereaza o impartire in clase sociale bazata pe sapte categorii:

Foarte foarte bogati ( mai putin de 1%): elita sociala, traiesc din averi mostenite si provin din familii foarte cunoscute;

Bogati ( circa 2 %): acei profesionisti si oameni de afaceri care provin din clasa de mijloc, dar au evoluat prin forte proprii, capacitate profesionala si abilitate de a face avere;

Clasa de mijloc superioara (12%): profesionisti, proprietarii unor mici afaceri managerii unor companii cu venituri confortabile.

Clasa de mijloc (31%): muncitori care castiga un venit mediu si considera ca trebuie sa traiasca in partea buna a localitatii.

Clasa muncitorilor (38%): muncitori care castiga venituri mici si aproape de medie, dar opteaza pentru un stil de viata muncitoresc.

Clasa celor saraci (9%): oameni presteaza munca necalificata si care lucreaza pentru putini bani, au slujbe temporare sau isi schimba adesea locul de munca;

Clasa celor foarte foarte saraci (7%): persoane care traiesc in saracie, si sunt someri cea mai mare parte a anului.

Cultura reprezinta un mod de viata care face posibila diferentierea unui grup de oameni de un altul. Cultura este un rezultat al invatarii si se transmite de la o generatie la alta. Acest mod de viata include anumite atitudini si valori ca model de comporta-ment : estetica, limbaj, religie, educatie, structura de clasa, sau alte modele sociale. In cadrul unor largi arii culturale se pot deosebi arii mai restranse care manifesta aspecte specifice in functie de varsta, zona geografica, rasa, religie sau fundamente etnice. Din perspectiva de marketing, cultura determina dorintele ca o modalitate de exprimare a nevoilor. Diferentele culturale studiate de-a lungul timpului sau de la o natiune la alta se inscriu in preocuparile complexe ale operatorilor de marketing. De altfel, necesitatea de adaptare a programelor de marke-ting la cultura este evidenta, si totusi se regasesc numeroase greseli de acest gen in esecurile inregistrate de marketeri , in special pe arena internationala a activitatii lor.

In tabelul de mai jos sunt prezentate anumite valori culturale, relevante pentru comportamentul de cumparare[31]:

Grupul de referinta Primul si cel mai important grup de referinta este familia. De fapt, multi oameni devin membri a doua familii - cea in care s-au nascut si cea pe care o intemeiaza prin casatorie. Multe cumparari efectuate de indivizi iau in considerare dorintele si gusturile membrilor familiei din care acestia fac parte.

Importanta relativa a sotilor in procesul decizional de cumparare este un subiect abordat de numerose studii de specialitate. In figura nr.. sunt reprezentate influentele relative exercitate de cei doi soti in achizitionarea diferitelor tipuri de produse. In situatiile de autonomie, ambii soti iau decizii individuale aproximativ de acelasi numar de ori. In situatii sincratice, ambii soti participa impreuna la luarea deciziilor de cumparare.

Figura 3.8    

Schimbarea rolului in familie duce automat si la schimbari in procesul decizional de cumparare. Doua tendinte importante s-au evidentiat in ultimele doua decenii, cresterea numarului gospodariilor formate dintr-un singur parinte si copii, si intrarea tot mai multor femei in randul celor care muncesc. Un prim rezultat a acestor tendinte este dorinta oamenilor de a cumpara hrana gata preparata decat alimente pentru a gati acasa. Circa jumatate din deciziile de cumparare a unui automobil sunt luate astazi de femei, iar aproape 40% din cumpararile de alimente le fac astazi barbatii. Familiile parcurg anumite etape in ciclul de viata, multi oameni sunt influentati de grupuri de referinta : de apartenenta, de aspiratii si disociative.

Grupurile de apartenenta sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi, aici se includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-cu care oame-nii intra in contact foarte des si care influenteaza intr-o mare masura comportamentul acestora. Grupurile secundare de apartenenta include comunitatea parohiala, asociatiile profesionale sau uniuni.

Grupurile de referinta au o influenta importanta asupra comportamentului consumatorilor cand produsele in discutie sunt vazute ca un lux, si consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referinta are un lider de opinie - cineva catre care se indreapta ceilalti membri ai grupului pentru sfaturi sau informatii, pe care tind chiar sa-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt perceputi ca un obiectiv, sau chiar ca experti in subiectul anordat, acestia au o credibilitate extrem de mare si de aici o influenta foarte mare asupra celorlalti. In anumite situatii, s-au identificat cu succes liderii de opinie si informatiile dorite de la acestia, acesta pentru s-a apreciat ca studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvata de extindere a pietei.

O alta caracteristica luata in considerare se refera la modul de gestionare a timpului liber. Pe fondul general al cresterii duratei medii de viata, sporirea timpului liber cunoaste o dinamica tot mai accentuata in zonele dezvoltate economic. Astfel, populatia vizata are tendinta ce a peterce timpul liber, in special in perioada weekend-ului, in zonele montane situate in apropierea orasului (48%), in zonele rustice(20%), sali de fitness sau parcuri(15%) sau alte tipuri de activitati(18%). Petrecerea timpului liber reprezinta o variabila importanta in stabilirea profilului consumatorilor, iar firma trebuie sa-si directioneze activitatile in asa maniera incat sa asigure sursele materiale pentru acest tip de comportament.

Un ultim aspect al factorilor culturali, dar nelipsit de importanta, este cel al atitudinilor fata de agentii economici si activitatea desfasurata de acestia. Adaptarea si acceptarea acestui tip de comert, cash&carry, si imaginea firmei reprezinta cele doua caracteristici importante ale consumatorilor, iar perceptia si importanta acordata firmei, conduce la o pozitie in ierarhia preferintelor acestora. Aceasta imagine a firmei, prin prisma clientilor, detine un rol decisiv in eficienta activitatii viitoare a corporatiei. In general, consumatorii si firmele ce fac parte din piata tinta a firmei METRO Cash&Carry Sibiu s-au adaptat usor la tipul de comert promovat, iar imaginea firmei este perceputa intr-un mod pozitiv si cu un renume international.

Mediul politico-legislativ

Mediul politic este format de structurile sociale ale societatii, fortele politice ce actioneaza si de raporturile stabilite intre acestea. Toate acestea determina un climat politic stabil sau mai putin stabil cu influente directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca si gradul de interventie a statului in economie si atitudinea generala a administratiei fata de viata economica a societatii.

Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative care reglementeaza desfasurarea activitatilor comerciale ale intreprinderilor. Mediul juridic si institutional nu cuprinde doar legislatia comerciala interna, ci si reglementarile stabilite de organismele internationale abilitate.

Pornind de la premisa si de la situatia actuala, caracterizata printr-o grava lipsa de credibilitate pe plan international, la care au contribuit instabilitatea legislativa, birocratia si coruptia, Administratia locala isi propune ca obiectiv prioritar cresterea semnificativa a volumului investitiilor straine in Sibiu, prin asigurarea unui climat investitional de natura a incuraja si atrage investitorii straini:

Figura 3.9    

reglementarea concurentei de piata (protejarea intreprinzatorilor contra concuren-tei neloiale, preturilor discriminatorii); protectia consumatorului (garantarea siguran-tei produselor utilizate, protectia impotriva practicilor comerciale inselatoare); interes general pentru societate (reducerea poluarii mediului, conservarea unor resurse, cresterea calitatii vietii).

concentrarea pe functiile de baza in promovarea investitiilor straine si anume: servicii pentru investitori (informare, interfata cu alte institutii); crearea unei imagini pozitive a Sibiului ca destinatie pentru investitori la nivel de regiune;

generarea de investitii: abordarea directa a investitorilor straini cu proiecte si propuneri concrete;

solutionarea operativa a dificultatilor intampinate de investitorii straini;

asigurarea tratamentului egal intre investitorii straini si romani in conditiile crearii unui mediu favorabil investitiilor:

existenta unor programe corelate si eficiente de dezvoltare regionala, promovarea exporturilor si de stimulare a investitiilor interne;

acordarea de stimulente pentru investitii, in mod transparent si nediscriminatoriu;

sprijinirea financiara corespunzatoare a activitatii de atragere a investitiilor straine.

Administratia locala va actiona in directia corectarii imediate a deficientelor manifestate pana in prezent, pe urmatoarele directii:  

- promovarea orasului ca destinatie pentru investitorii straini; asigurarea unei informari pozitive, complete si corecte asupra oportunitatilor de investitii

- asistarea profesionala a investitorilor straini in etapa de declansare a afacerii, in vederea reducerii la minimum a greutatilor pe care acestia le-ar putea intampina in faza de creare a societatilor si la intrarea pe piata sibiana.

Actiunile prevazute pentru trimestrul I 2003: accesul facil al investitorilor importanti din strainatate la structurile de decizie locale prin infiintarea Departamentului pentru Relatia cu Investitorii Straini; revederea si definirea clara a domeniilor strategice pentru atragerea de investitii straine in economia romaneasca, in colaborare administratia loca-la si celelalte institutii implicate; elaborarea de propuneri concrete pentru inlaturarea obstacolelor intampinate de investitorii straini in regiune, cu deosebire in ceea ce prives-te legislatia, contabilitatea, serviciile bancare si financiare; organizarea activitatii de promovare a investitiilor straine, prin elaborarea portofoliului de materiale promotionale si de informare; extindere a bazei de informatii pe Internet, destinate investitorilor straini;

Pentru dezvoltarea procesului investitional se va elabora un ' Cod de Atragere a Investitiilor ', care va fi destinat sporirii interesului investitorilor pentru: zone speciale, zone defavorizate, zone libere, parcuri tehnologice, dezvoltare regionala, sporirea exporturilor. 'Codul de atragere a investitiilor' va include, pe langa un set de facilitati fiscale, asistenta administrativa privind completarea sau reabilitarea infrastructurii necesare investitiei si oferirea de programe de dezvoltare a resurselor umane, in functie de specificul locurilor de munca ce vor fi create.

Pentru imbunatatirea climatului de afaceri vor fi avute in vedere, in mod special, solutionarea problemelor legate de: inregistrarea garantiilor pentru capitalul imprumutat asupra bunurilor din inventar; modificarea unor reguli contabile pentru societati cu raspundere limitata pentru a deveni mai relevante pentru investitori.

In concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie sa aiba loc continuu, fiecare componenta a mediului de marketing nu trebuie rupta din context, ci urmarita in interdependenta cu toti ceilalti factori. Urmarirea evolutiilor si tendintelor mediului de marketing este o sarcina dificila, dar orice schimbare majora a oricarui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor si planurilor de marketing. Trebuie subliniat si faptul ca daca toti factorii mediului de marketing extern influenteaza indirect activitatea pe care firma o desfasoara, aceasta la randul ei poate controla si infuenta doar un numar redus de factori.

3.2 Auditul intern al firmei METRO Cash&Carry Sibiu

"Exista cinci feluri de firme: cele care actioneaza, cele care cred ca actioneaza, cele care urmaresc cum actioneaza altii, cele care se intreaba ce se intampla si cele care habar nu au ca se intampla ceva." Anonim

Analiza micromediului

Micromediul de marketing include factorii si fortele cu actiune imediata asupra intreprinderii, care influenteaza direct succesul activitatii desfasurate si asupra carora si intreprinderea isi exercita controlul intr-o masura mai mica sau mai mare: firma, furnizorii de marfuri, prestatorii de servicii, furnizorii fortei de munca, clientii, concurentii si organismele publice. Ca sistem evolutionist, firma actioneaza in desfasurarea activitatii sale concomitent pe doua piete: piata intrarilor si piata iesirilor. Pe primul tip de piata, firma apare in calitate de cumparator si stabileste legaturi in special cu furnizorii de marfuri, de forta de munca si prestatorii de servicii. Pe piata iesirilor, firma are calitatea de vanzator si isi valorifica produsele si serviciile realizate, stabilind legaturi in principal cu clientii.

Analiza interna a firmei

Sansele unei firme de a-si indeplini misiunea pe care si-a asumat-o si de a realiza obiectivele pe care si le-a propus, potrivit misiunii, sunt sporite sau dimninuate, frecvent in masura determinanta, de oportunitatile, respectiv amenintarile pe care le prezinta mediul ei de actiune. Statutul de oportunitate sau de amenintare pentru firma a unei schimbari produse in mediul ei nu depinde atat de natura schimbarii, cat de capacitatea de reactie a firmei de a o folosi profitabil sau, dimpotriva, de a o percepe ca pe o amenintare. In esenta, aceasta capacitate depinde de resursele pe care firma le poate aloca in directia schimbarii produse, suficienta sau insuficienta lor conferind schimbarii caracterul de oportunitate sau de amenintare pe care il prezinta pentru firma. Eficienta utilizarii resurselor de care dispune firma, ca expresie sintetica a capabilitatii acesteia, se poate evalua conform mecanismului alocarii si conversiei lor, prezentat in figura :

Schema procesului de conversie a resurselor firmei

Surse financiare externe                                                                   

Figura 3.10        

Dintre cele cinci categorii de resurse de care dispune firma, prezentate in figura, rolul determinant este detinut de cele financiare, deoarece acestea conditioneaza prin nivelul lor, si nivelul celorlalte patru categorii in care pot fi convertite. Rezultanta conversiunii resurselor financiare pe care le poate mobiliza firma in resurse fizice, umane si organizationale si a utilizarii acestora o reprezinta resursele tehnologice care, constituind interfata firmei cu piata, dau, totodata, masura eficientei cu care au fost consumate precedentele patru categorii de resurse. Reprezentand combinatii ale resurselor fizice, umane si organizationale ale firmei, resursele tehnologice sintetizeaza capabilitatile acesteia, potentialul ei de a interactiona profitabil cu piata si de a-si spori, pe aceasta baza, resursele financiare. Schema demonstreaza ca firma isi dezvolta progresiv capabilitatile strategice, pe masura ce exercitiul alocarii si conversiei resurselor ei se perfectioneaza in timp si se ridica la niveluri tot mai inalte de randament si eficienta,

Crearea si consolidarea capabilitatilor strategice ale firmei constituie un proces de durata, in cursul careia firma se impune progresiv pe piata prin resursele ei tehnologice pe care le amplifica drept urmare a unei interactiuni tot mai profitabile cu aceasta. Procesul conversiunii resurselor se desfasoara la scara intregii activitati a firmei, eficienta sa, ca masura a capabilitatilor firmei, fiind determinata de punctele forte si de cele slabe pe care le prezinta activitatea respectiva.

In concluzie, analiza firmei, a competitiei de pe piata acesteia si a pozitiei competitive pe care o detine se intrepatrund profund si formeaza un ansamblu unitar a carui finalitate consta in stabilirea directiilor strategice in care firma trebuie sa-si concentreze si intensifice eforturile pentru a-si spori forta competitiva si imbunatati pozitia pe piata.

Furnizorii de marfuri

Asigurarea resurselor necesare desfasurarii activitatii de comert a firmei METRO Cash&Carry Sibiu depinde de relatiile de vanzare cumparare cu furnizorii de marfuri. Acestia reprezinta veriga centrala a intregii afaceri a firmei, iar de modul in care se asigura termenele si conditiile de livrare depinde intregul circuit intern al marfurilor in cadrul magazinului.

Tipul si numarul furnizorilor firmei METRO se axeaza in principal pe doua categorii largi de produse: alimentare si nealimentare. In general, firmele furnizoare detin un renume pe piata, iar produsele sunt marci cunoscute de clienti, atat la nivel local, cat si international. In cadrul selectarii sau colaborarii cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:

- respectarea termenelor si conditiilor de livrare;

- nivelul de implicare al firmelor in stabilirea si negocierea preturilor de vanzare a propriilor produse;

- discount-urile si alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumparare;

- cota de piata detinuta si imaginea firmei pe piata, modul de promovare al produselor (publicitate la locul vanzarii, merchendising, promovare directa sau alte tipuri de activitati ce promoveaza produsele

- contributia procentuala la profitul propriu al firmei.

O astfel de analiza a furnizorilor reprezinta o metoda prin care firma stabileste importanta si rolul fiecarui colaborator, fiind necesara atat in etapa de audit, pentru relevarea pozitiei curente, cat si in stabilirea unor relatii viitoare, pe termen lung.

Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preturilor sau prin diminuarea calitatii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenta prelungit pe o perioada indelungata, poate modifica rata profitabilitatii firmei, in masura in care furnizorul ocupa un loc important in firma.

Relatiile cu furnizorii pot fi intrerupte in cazul in care firma decide ca acestia detin o influenta prea mare in stabilirea si negocierea conditiilor de plata si livrare. Colaborarea cu furnizorii de produse se bazeaza in principal pe avantajul reciproc al partilor, insa in cazul in care firma impune preturi si cantitati care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sisteaza comenzile si intrerupe activitatea cu furnizorul.

Aspectele analizate de firma se prezinta si sub forma tabelului:

*Cota de piata relativa este raportata la domeniul de activitate al firmelor

Tabel 3.12           

Prestatorii de servicii

Prestatorii serviciilor de marketing reprezinta agentii economici care ajuta firma sa-si promoveze si sa-si creeze imaginea produselor, dar si a unitatii. Acest tip de legatura stabilita cu prestatorii, contribuie intr-un mod hotarator atat la politica de promovare a produselor sale, ca si la notorietatea si imaginea activitatii firmei.

In ceea ce priveste promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaboreaza cu firma METRO se grupeaza in functie de media prin care se face cunoscuta imaginea sau spotul publicitar, in:

publicitate radio: Radio Contact Sibiu, Alpha Pro;

publicitate TV: PRO TV Sibiu, Alpha PRO, Antena 1 Sibiu;

publicitate scrisa Tribuna Sibiu, Monitorul, Rondul, De toate pentru toti

manifestatii si expozitii : Media Pro, Data Pro, Alfa Soft;

panouri si afise promotionale: Design Prest.

Selectarea si colaborarea cu acestia depinde de mesajul pe care firma doreste sa-l transmita, dar si de impactul pe care il are fata de publicul tinta. Pentru ofertele speciale de week-end si reducerile de pret ale produselor, firma utilizeaza publicitatea radio si panourile afisate in magazin, iar in cazul promovarii imaginii firmei in cadrul festivalurilor si concertelor, se realizeaza prin panouri si publicitate scrisa. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzeaza in cazul in care firma achizitioneaza si comercializeaza un produs nou, unic pe piata. In general, colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face intr-un mod alternant, astfel incat firma sa utilizeze rational fiecare medie in parte atunci cand este necesar.   

O alta categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, in cadrul carora se inscriu bancile si organismele de credit, societatile de asigurari. Importanta pe care o au din punct de vedere comunicational decurge din rolul pe care il joaca in calitate de prescriptori si de suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizeaza printr-o prudenta excesiva, motiv pentru care stabilirea unor relatii de calitate, a unui climat de incredere intre acestea si organizatie este un proces complex si de durata. Cel mai important intermediar financiar este Banca Tiriac ce faciliteaza tranzactiile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic, pana la acordarea salariilor angajatilor firmei prin intermediul serviciilor card. In general, intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporatie, iar creditele si imprumurile tranzactioneaza prin intermediul Bancii Centrale Europene.

Furnizorii fortei de munca

Analiza concurentei

Mediul inconjurator competitional defineste vecinatatea imediata a organizatiei, fiind constituit din acele elemente - indivizi, grupuri sau alte organizatii, ce o influenteaza direct si aupra carora poate exercita o influenta semnificativa[32]. Concurentii firmei constituie o veriga importanta ce-i permite sa-si optimizeze si sa-si imbunatateasca performantele economice, in special indicatorii profitului. In cazul unei competitii firma poate sa-si revizuiasca performantele intregii afaceri printr-o oferta mai atractiva ca pret si calitate pentru consumatori.

Dubla ipostaza, de cumparator si vanzator, in care firmele concurente apar in cadrul mediului, plaseaza competitia dintre ele pe doua planuri. Pe de o parte ele isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii si disponibilitatile de forta de munca, iar pe de alta , clientii, fiecare in parte urmarind obtinerea de conditii cat mai avantajoase in asigurarea resurselor si in plasarea produselor proprii in cadrul pietei.Concurenta poate fi privita si din perspectiva firmei, cu unii agenti econimici, firma poate sa fie in competitie numai in calitate de cumparator, cu altii numai in calitate de vanzator, iar cu altii in ambele ipostaze.

Sistemul relatiilor de concurenta poate fi considerat ansamblul raporturilor de interactiune in care intra agentii economici in lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare si a pietelor de desfacere[33].

Intensitatea competitiei este determinata de un numar de cinci factori, "forte : noii intrati, produsele de substitutie, puterea de negociere a furnizorilor si a consumatorilor si nivelul rivalitatii, forte a caror rezultanta va determina performantele potentiale ale firmei, masurate in indicatori ai profitabilitatii(fig). In functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite strategii in incercarea de a dobandi o pozitie mai avantajoasa in competitie.

3.3 Analiza SWOT-relatie intre mediul intern si extern

" Integrarea strategiei de marketing in strategia globala a firmei conduce la cautarea unui compromis intre presiunile pietei si presiunile din afara pietei, iar rezultatul final consta in realizarea echilibrului intre acestea "

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care sa materializeze strategia respectiva, se bazeaza pe un proces amplu de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii in acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu.

In esenta, marketingului strategic ii este specific analiza continua a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia, iar pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata cu succes schimbarilor. Metoda de analiza , folosita in acest sens, este cea denumita generic SWOT, ce reprezinta acronimul cuvintelor Strengths (forte, puncte forte), Weaknesses (slabiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunitati, sanse) si Threats (amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar ultimele doua se refera la mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.

Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, sanse oferite pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta, in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute[35]. Philip Kotler definea o oportunitate ca fiind un "segment de piata caracterizat printr-o anumita nevoie prin care intreprinderea poate desfasura o activitate profitabila".

Un prim pas in analiza il constituie identificarea oportunitatilor si amenintarilor rezultate din mediul extern. Clasificarea oportunitatilor se poate face utilizand o matrice bidimensionala, denumita Matricea oportunitatilor, ce utilizeaza doua criterii de departajare a oportunitatilor : probabilitatea succesului si atractivitatea oportunitatilor acestea luand valori pe scale de la 1 la 9.

Tabel 3.13           

Figura 3.11        

Ca prezenta relativ noua pe piata sibiana, firma METRO Cash&Carry detine o serie de oportunitati legate de mediul extern, oportunitati ce exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor.

Pozitia geografica si localizarea in spatiu a activitatii, in apropierea unei autostrazi nationale si europene, la iesirea din oras favorizeaza o gravitatie comerciala si o migrare a cererii atat din interiorul orasului, cat si din exterior spre centrul comercial.

Prezenta slaba in sector a concurentei si cererea nesatisfacuta a populatiei reprezinta un alt atu al mediului extern. Satisfacerea cererii clientilor, in general a persoanelor fizice, pentru consum individual, este obiectivul lanturilor de magazine si a complexelor comerciale prezente pe piata insa o cerere venita din partea firmelor si a persoanelor juridice nu putea fi inca satisfacuta de un magazin tip cash&carry, care sa ofere produse intr-o gama larga, la preturi avantajoase. Misiunea firmei intrata pe piata locala are tocmai acest obiectiv, aria de adresare se refera atat la persoane fizice, dar si la firme, institutii si organizatii. Principalii clienti ai firmei, persoanele juridice, achizitioneaza produse pentru a le reintegra in circuitul comercial, a obtine avantaje si profit in urma desfasurarii propriei afaceri.

Analiza mediului economic al firmei pune in evidenta un alt aspect, legat de cresterea consumului populatiei si tendinta de alocare a celei mai mari parti din venituri produselor alimentare si nealimentare. Aceasta conjunctura favorabila, legata de consumul populatiei, reprezinta o oportunitate pentru firma, iar oferirea unei game variate de produse alimentare si nealimentare, reprezinta cheia succesului firmei.

Utilizarea sistemelor informationale peformante in organizarea interna a firmei, prin baza de date referitoare la clienti, sistemul de plata prin card, cec sau viramente bancare, reteaua proprie de telefonie-cordless interna, reteaua de calculatoare ce gestioneaza rotatia stocului, clientii, efectuarea platilor si sistemele audio-video de supraveghere a intregii activitati, ii confera firmei eficienta atat interna, legata de comunicare inter- si intrapersonala, cat si o satisfacere la un nivel mai inalt a exigentelor clientilor.

Un ultim aspect legat de oportunitati, dar nu lipsit de importanta, este cel al facilitatilor fata de investitori, facilitati acordate de Administratia locala privind reglementarea concurentei de piata, asigurarea tratamentului egal intre investitorii straini si romani, asistarea profesionala a investitorilor straini in etapa de declansare a afacerii, in vederea reducerii la minimum a greutatilor pe care acestia le-ar putea intampina in faza de creare a societatilor si la intrarea pe piata sibiana.

Amenintarile sunt factori de mediu externi, negativi pentru firma, situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei economico-financiare. Amenintarea externa, conform lui Philip Kotler este o "piedica aparuta ca urmare a unei tendinte sau unei evolutii nefavorabile a mediului,care in absenta unei actiuni pe piata defensive, ar duce la scaderea vanzarilor sau a profitului". La fel ca si oportunitatile, amenintarile se reprezinta cu ajutorul Matricii amenintarilor luand in considerare doi factori cu o importanta relevanta pentru firma probabilitatea de aparitie a fenomenului si gravitatea amenintarii, acestia detin valori pe o scala de la 1 la 9.

Tabel 3.14           

Primul factor al amenintarilor este reprezentat de rata inflatiei, care, desi a inregistrat o scadere in raport cu perioada anterioara din anul 2002, cu 0,1%, evolutia acesteia va fi influentata intr-un mod direct de cresterea preturilor pentru servicii. In perioada urmatoare, datorita cresterii inflatiei, firma METRO Cash&Carry, va infrunta dificultati in activitate, in cazul in care nu va tine cont de aceasta previziune.

Venitul populatiei in perioada prezenta a cunoscut o crestere destul de semnificativa, insa aceasta crestere este justificata de deprecierea monetara sau alte cauze de natura economica. Chiar daca veniturile au crescut, aceasta nu inseamna o sporire a volumului de achizitionare a produselor, deoarece si preturile au cunoscut o crestere semnificativa. Pe termen scurt, se poate aprecia ca veniturile au crescut usor,

Figura 3.12        

comparativ cu perioada de referinta, insa o crestere ulterioara a preturilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importantei acesteia. Impactul asupra firmei, in viitor, poate sa conduca la o scadere atat cantitativa, cat si valorica a vanzarilor.

Un alt aspect, la fel de important in analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrati pe piata. Studierea concurentei, atat din punct de vedere al prezentei actuale pe piata, dar si a viitorilor concurenti, reprezinta o alta caracteristica ce trebuie luata in considerare. In acest caz, firma trebuie sa fie receptiva la schimbarile produse pe piata, la aparitia unor concurenti ce ofera produse asemanatoare acelorasi tip de clienti. In perspectiva, firma trebuie sa isi diferentieze activitatea, iar principala amenintare poate sa vina din partea concernului Carrefour si Billa. Aceste doua firme o sa patrunda pe piata in perioada urmatoare, cu un tip de comert asemanator firmei METRO Cash&Carry si amenintarea principala este legata de pozitia pe care acestea o sa o ocupe in preferintele clientilor. Desi la nivel national, cu referire la pietele pe care isi desfasoara activitatea, alaturi de firma METRO, acestea ocupa locurile de challenger, reactia pietei sibiene poate fi pozitiva, iar pe plan local pot sa ocupe in viitor o pozitie de leader.

In general, tendinta consumatorilor este sa achizitioneze produsele cu cele mai mici preturi si o calitate corespunzatoare, insa un rol important in stabilirea produselor achizitionate il are si gradul de substituire. Astfel, firma trebuie sa analizeze si aceasta caracteristica, astfel incat produsele pe care le ofera sa nu detina un corespondent si un grad de substituire mare. Analiza produselor potentiale care pot sa inlocuiasca propriile produse trebuie sa contina atat nivelul de pret, cat si cel al calitatii. Produsele alimentare pe care le ofera firma prezinta un grad mare de substituire, astfel politica de produs trebuie orientata spre o inlocuire proprie, o creere a unei alternative de produse realizate de firma, pentru a evita deplasarea clientilor spre concurenta. Realizarea unor produse proprii, sub marca proprie si un pret mai accesibil este o alternativa viabila referitoare la politica de produs. Astfel, gradul de substituire, in prezent o amenintare, poate fi transformat intr-o oportunitate.

Deprecierea monedei nationale si fluctuatiile cursului valutar reprezinta un alt tip de amenintare la adresa activitatii firmei. Tinand cont de activitatile de colaborare cu firmele pe plan international, de achizitionare a produselor de pe piata externa , firma atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporatiei este influentata intr-o masura considerabila de cursul valutar, iar pozitia ocupata pe plan extern, conditioneaza propria existenta. Devalorizarea monedei conduce deci, la o activitate ineficienta a unitatii strategice, iar contributia ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei este conditionata de aceste aspecte.

Cresterea preturilor la produsele comercializate nu conduce la obtinerea unui profit superior, ci la pierderea potentialului de clienti. O asemenea crestere influenteaza intr-un mod negativ puterea de cumparare, iar tendinta populatiei este de a distribui veniturile intr-un mod mai limitat, rational, cunoscand o cerere negativa. In aceasta perioada, viteza de rotatie a stocurilor este mai lenta, existand posibilitatea unui surplus ineficient. Firma trebuie sa analizeze tendinta de crestere a preturilor, pentru a evita o situatie de acest tip. Eficienta activitatii depinde in mod direct de nivelul preturilor, iar pentru a evita ineficienta trebuie sa actioneze in directia mentinerii unor preturi care sa satisfaca atat clientii, cat si sa-i permita obtinerea de profit.

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potentialului firmei astfel incat sa se poata identifica punctele forte si punctele slabe ale acesteia. Aceasta analiza tine cont si de etapa din ciclul de viata in care se afla produsele si firma pe piata sibiana, dar si de activitatea anterioara a intregii firme, pe ansamblu. Punctele forte ale firmei sunt competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.

Tabel 3.15           

Nota

*A-forta majora C-neutru E-slabiciune majora

B-forta minora D-slabiciune minora

Unul din primele aspecte ce vizeaza punctele forte ale firmei este legat de reputatia pe care o are concernul pe piata interna si internationala. Perceptia consumatorilor referitoare la produsele si serviciile acordata sunt influentate intr-o mare masura de reputatia firmei si activitatea anterioara a acesteia. Renumele si reputatia firmei imprima clientilor siguranta si seriozitate, astfel acestia achizi-tioneaza produsele, fara sa detina o atitudine de nesiguranta. Activitatea eficienta a firmei METRO Ag, atat la nivelul Romaniei, cat si in celelate regiuni, a condus la o pozitie de leader in domeniul comertului cash&carry, acest statut conferindu-i siguranta si reputatie.

Politica de pret si de promovare reprezinta alte doua atuuri ale firmei, prin care s-a conturat legatura durabila cu clientii. Practicarea unor preturi avantajoase a reprezentat pasul spre atragerea clientilor, iar la fidelizarea lor a contribuit politica de promovare. Aceste doua tactici ale firmei reprezinta axul intregii afaceri orientarea catre nevoile consumatorilor.

Cu un flux de numerar dinamic, activitatea firmei este eficienta, atat din punct de vedere al veniturilor realizate, cat si a rotatiei stocurilor. Acest aspect, al rotatiei stocului, se bazeaza pe principiul metodei "just in time", iar produsele sunt achizitionate de la furnizori in masura in care sunt cerute pe piata. Aspectele pozitive ale dinamismului fluxului de numerar deriva si din diferentierea fata de concurenti, prin eficienta activitatii pe ansamblu.

Ca principal punct slab al firmei METRO Cash&Carry este cel al distributiei si relatiei cu furnizorii. In unele situatii, furnizorii nu reusesc sa respecte conditiile si termenele de livrare ale produselor, iar firma se confrunta cu o incapacitate de a satisface cererea venita din partea clientilor. Pe termen lung, acest aspect poate sa conduca la pierderea unei parti a clientilor si ineficienta pe ansamblu a activitatii.

Un al doilea deficit al firmei se refera la fluxul mare al angajatilor intr-o perioada scurta de timp, ceea ce determina o comunicare insuficienta si ineficienta cu clientii aflati in momentul alegerii produselor. Insuficienta cunostintelor noilor angajati si tratarea de catre acestia intr-un mod necorespunzator a clientului, conduce la ineficienta activitatii intregii firme.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

4.1 Formarea

strategiei de marketing

4.2 Analiza alternativelor strategice

4.3 Pozitionarea strategica

4.4 Implementarea

strategiei

4.5 Previziuni de

marketing