MANAGEMENTUL STRATEGIC AL INSTITUTIILOR PUBLICE
Managementul strategic desemneaza acea componenta a activitatii unui
manager public care consta in a largi orizontul imediat pentru a "gandi in
perspectiva" actiunea entitatii pe care o conduce. El contine doua aspecte:
definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de functionare a
acestei entitati;
masurarea impactului, in spatiu si timp, a unei decizii importante ce este
luata.
Astfel definit, managementul strategic priveste functionarii publici situati
in posturi de raspundere, functionari ce nu trebuie doar sa indeplineasca
mecanic munca de zi cu zi ci sa se raporteze la obiectivele generale ale
organizatiei. El este insa, in principal, direct legat de functionarii publici aflati la
nivele superioare, acolo unde se elaboreaza deciziile de ordin strategic.
4.1. Mobilizarea energiilor in cadrul serviciului public
Mobilizarea energiilor persoanelor care activeaza intr-o organizatie
publica constituie o conditie sine qua non a reusitei acestei organizatii. Ea este
direct legata de conceptul de management strategic, odata ce consta in definirea
optiunilor fundamentale pe baza carora se va incerca o reunire a eforturilor
tuturor, in vederea realizarii misiunilor ce sunt incredintate organizatiei.
Unul din rolurile esentiale ale functionarilor superiori, mai precis a
managerilor publici, consta in "a da sens" actiunii persoanelor ce activeaza in
cadrul institutiilor administratiei publice, chiar in perioade de schimbari sau
transformari semnificative. Expresia "a da sens" trebuie perceputa in doua
sensuri:
- a oferi o semnificatie actiunii desfasurate,
- a oferi o directie de evolutie.
Mobilizarea poate fi perceputa deci ca o combinatie de genul:
Mobilizare = Focalizare + Motivare
Focalizarea inseamna, pentru un manager, a indica sensul in care trebuie
sa evolueze fiecare membru al echipei; pentru aceasta managerul trebuie sa:
1. indice directia de urmat,
2. realizeze o convergenta intre diferitele eforturi individuale.
1. Indicarea directiei de urmat semnifica:
a spune incotro se merge
- care sunt scopurile pe care respectiva entitate le are de realizat?
- care sunt obiectivele de atins in perioada considerata?
Definirea obiectivelor prioritare reprezinta misiunea centrala a
conducatorilor unei institutii publice, fiind esenta efortului de focalizare a
energiilor. De fapt exista, asa cum s-a mai precizat, doua excelente modalitati de
a nu atinge obiectivele proprii:
- prima este de a nu le avea;
- a doua este de a viza obiective contradictorii.
a spune cum se va actiona:
- care este strategia adoptata?
- care sunt valorile privilegiate?
- care sunt regulile jocului?
2. Realizarea convergentei intre diferitele eforturi individuale semnifica:
a-i face pe ceilalti sa adere la obiectivele, strategia, valorile alese prin
- instituirea unui management care suscita/incurajeaza adeziunea,
- dezvoltarea unei politici active de comunicare,
- explicarea a ceea ce s-a facut, a rezultatelor obtinute.
a reduce conflictele prin limitarea opozitiilor "naturale", ce exista in toate
grupurile si dezvoltarea sinergiilor in si intre echipe;
a identifica si stimula fortele dinamice, adica a permite celor, care, din
temperament sau ambitie, fac lucrurile sa avanseze in directia dorita, sa joace
rolul de "locomotiva", fara a elimina spiritul de lucru in echipa.
Motivarea
Managerii publici dispun de doua parghii fundamentale pentru a motiva:
1. motivarea de ordin financiar,
2. motivarea non-financiara.
1. Motivarea de ordin financiar
De o maniera generala experienta si studiile in domeniu au permis
identificarea unor probleme semnificative:
elementul financiar joaca un rol fundamental in motivarea functionarilor
publici atat timp cat un nivel decent de salarizare nu e atins
din contra, odata ce acest nivel e atins (acesta fiind evaluat prin comparatie
cu alte profesii si nu in mod absolut), factorul financiar cedeaza din
importanta in fata celui non-financiar.
Referitor la aspectele financiare in sine putem remarca:
acestea exercita cel mai puternic efect pe termen scurt; o crestere
semnificativa a salariului (sau acordarea de prime) se va traduce printr-o
crestere a motivatiei.
. dar nu pentru mult timp; se creeaza un efect interesant si anume daca o
alta crestere nu intervine imediat motivatia se reduce de o maniera foarte
rapida;
elementul financiar este important daca da nastere unei "diferentieri"
suficient de clare fata de alte pozitii pentru a fi resimtit ca o recunoastere a
meritelor (aspectul simbolic conteaza alaturi de nivelul sumei).
Motivatia financiara constituie o problema complexa pe 4 dimensiuni:
- remunerarea de baza,
- primele legate de rezultate individuale,
- cresterile salariale legate de rezultatele echipei,
- cresterile legate de rezultatele globale ale organizatiei de apartenenta.
Este absolut necesar sa se combine cele 4 elemente, pentru a evita aparitia
unor "efecte perverse" (prea multe prime individuale afecteaza spiritul de
echipa pe cand accentuarea excesiva a rezultatelor globale nu produce
ameliorarea dorita la nivelul eforturilor personale). Este important de
constientizat faptul ca factorul financiar nu este niciodata suficient; chiar si
firme cu puternice posibilitati financiare (precum IBM) au constatat limitele
acestei abordari.
2. Motivarea non-financiara
Aceasta prezinta aspecte mult mai numeroase si eficiente decat s-ar putea
crede. Cele mai importante pot fi :
Considerarea:
- respectului fata de persoane si munca realizata,
- ascultarii, informarii, dialogului,
- unor semne vizibile de recunoastere a valorii (o vorba, un gest, o
scrisoare de multumire.).
Responsabilizarea cu privire la :
- obiective,
- rezultate,
- gestionarea bugetului,
- importanta muncii depuse pentru altii (membri ai echipei, cetatean,
stat).
"Mandria" apartenentei la un grup, de multe ori devalorizata in functia
publica moderna; nimeni nu va dori sa depuna un efort deosebit pentru o
organizatie ce are o imagine negativa.
Continutul muncii.
Puterea, prestigiul functiei ocupate.
Perspectivele legate de postul ocupat (avansare, cariera).
Renumele institutiei de apartenenta.
Aceasta lista, incompleta, arata ca factorii de motivare non-financiara
sunt nu doar numerosi ci si esentiali. Fiecare manager trebuie sa gaseasca cea
mai buna combinatie pentru a da sens actiunii fiecarui membru; justetea acestor
alegeri strategice reprezinta elementul care distinge marii conducatori.
Managerilor publici le revine obligatia de:
- a defini fundamentele motivarii in cadrul entitatii pe care o conduc
(principii, valori, instrumente ce pot fi utilizate),
- a le face cunoscute,
- a initia o dinamica de punere in practica a acestor principii si valori in
activitatea cotidiana,
- a da un exemplu pozitiv, fata de echipa proprie si cu ocazia
contactelor cu alti colaboratori (reuniuni, etc.).
Mobilizarea energiilor constituie una din functiile esentiale ale
managerilor publici; ei sunt persoanele ce au indatorirea de a clarifica
misiunea entitatii din subordine, a fixa obiectivele, a defini strategia si a alege
elementele (financiare si non-financiare) esentiale pentru a motiva
colaboratorii.
4.2. Coordonarea schimbarii intr-o organizatie publica
Posibile motive pentru schimbarea modului de functionare a
administratiei publice:
1. Ratiuni de tip economic: modificarea resurselor ce stau la dispozitia
administratiei publice, presiunea firmelor private pentru a prelua anumite
servicii care apartineau traditional organizatiilor publice, nevoia sectorului
privat de a lucra cu o administratie adaptata realitatilor actuale.
2. Ratiuni tehnologice: revolutia tehnologica semnifica informatizarea
serviciului public, ceea ce presupune un alt tip de activitate.
3. Ratiuni sociologice: atitudinea cetatenilor se modifica, profilul
consumatorului se schimba; asteptarile acestora fata de administratia publica nu
mai sunt aceleasi.
4. Ratiuni institutionale: integrarea Romaniei intr-un cadru international
deschis, respectiv descentralizarea institutiilor statului conduc structurile si
modelele traditionale inspre o criza de solutii.
Toate aceste lucruri impun schimbarea, beneficiind de resurse limitate si
intr-o perioada restransa de timp. A conduce intr-o perioada de relativa
stabilitate este un lucru, iar a conduce intr-o perioada de schimbari de fond este
cu totul altceva, insemnand nu doar gestionarea cotidianului, ci si conducerea
schimbarii.
Vom trata in continuare:
- principalele obstacole in calea schimbarii,
- ce fel de schimbare se opereaza si cum?
Obstacole in calea schimbarii
Aceste obstacole, ce se constituie in principalele piedici in calea
schimbarii, sunt in acelasi timp si parghii ce trebuie folosite pentru a reusi in
operarea transformarilor. Putem identifica trei obstacole majore:
- mentalitatile conducatorilor si functionarilor publici,
- cultura organizatiei,
- jocurile interne.
Mentalitatile
De fapt, pe fondul unui mediu in schimbare, daca persoanele care
lucreaza in administratia publica, si mai ales cei situati la nivele de decizie nu
evolueaza in acelasi ritm si din punctul de vedere al mentalitatilor, ei vor lua
deciziile pe baza unor premise false si vor bloca transformarile necesare.
Trebuie deci, ca in mod permanent, liderii administratiei publice sa se
deschida spre exterior, sa se formeze, sa calatoreasca, sa participe la colocvii de
specialitate, pentru a integra schimbarile mediului si a le transmite
colaboratorilor.
Cultura organizatiei
Cultura unei organizatii reprezinta ansamblul elementelor care permit
membrilor acesteia sa traiasca, sa comunice si sa lucreze in comun.
Ea prezinta doua functii principale:
Constituie un factor esential al coeziunii interne pentru ca permite membrilor
sa traiasca in colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o forta
conservatoare, un obstacol in calea schimbarii.
Furnizeaza o modalitate de adaptare la provocarile externe, oferind metode
pozitive de rezolvare a problemelor.
Componentele culturii organizatiilor:
1. La un prim nivel, vizibil, se situeaza manifestarile aparente ale vietii
colective: amenajarea spatiului, tinuta, comportamentele, vocabularul etc.
2. La un nivel secund, partial vizibil, se situeaza valorile, si anume in ce se
crede in aceasta organizatie si ceea ce serveste ca referinta in comportamentul
individual.
3. La un al treilea nivel, mai putin constientizat, se situeaza postulatele de
baza, viziunea asupra lumii ce prevaleaza in organizatie: conceptia asupra
omului si societatii, rolul statului, natura puterii.
Cultura organizatiei nu trebuie deci redusa numai la nivelul valorilor,
chiar daca acestea ocupa un rol central. Ele definesc ceea ce in organizatie este
considerat a fi bine/rau, eficace/ineficace, etc., jucand un rol extrem de concret,
chiar daca nu sunt clar explicitate. Valorile tin de motivatii profunde si se traduc
prin manifestari vizibile.
Cultura organizatiei s-a nascut pe baza provocarilor la care aceasta a
trebuit sa raspunda de-a lungul existentei sale. Avem deci, de-a face cu o
realitate profunda ce nu poate fi eliminata fara riscuri, modificata fara probleme.
Experienta ne arata ca acele organizatii si tari care au reusit (Japonia, Germania)
sunt cele care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face sa
evolueze si nu cele care au respins-o fara precautii
De fapt, nu exista culturi organizationale "bune" sau "rele" in mod
absolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau
slabiciuni. Conducatorii performanti sunt cei care, in permanenta, stiu:
- sa se foloseasca de punctele forte ale culturii organizatiei proprii;
- sa o faca sa evolueze identificand aspectele care au constituit atuuri,
dar care, la ora actuala, reprezinta slabiciuni.
O cultura organizationala nu trebuie deci distrusa fara precautii, ci
condusa sa se modifice (cu exceptia crizelor grave, in cazul carora se poate cere
o interventie mai hotarata). Pentru a modifica o structura administrativa e
nevoie de actiuni reale si nu de simple incantatii pentru schimbarea valorilor.
Acestea semnifica modificari concrete de strategie, structura si procedura care
conduc la evolutie (si nu invers).
Jocurile interne
Toate organizatiile administratiei publice se bazeaza pe factorul uman;
oamenii sunt cei care fac organizatia sa traiasca, sa evolueze sau sa aiba o
evolutie negativa. Ori, acesti "actori" au o tendinta naturala de a refuza
schimbarea, pe baza unui motiv esential: fiecare stie ce va pierde si nu stie ce va
castiga. In fapt, in toate organizatiile publice care au o anumita vechime fiecare
"actor", de la cei mai putin importanti la cei cu putere de decizie, se prevaleaza
de o anumita " libertate" ce se bazeaza pe trei elemente esentiale:
informatiile de care dispune fiecare, informatii care nu ii servesc in mod real
decat in cadrul organizatiei proprii;
experienta acumulata, experienta ce risca sa nu mai fie de nici un folos, intro
organizatie modificata;
retelele in care functionarul este integrat si care ii permit sa actioneze de o
maniera eficace.
Toate modificarile dintr-o institutie a administratiei publice ameninta
functionarii existenti care au ca o prima reactie, o atitudine de refuz sau cel
putin de neincredere. Pentru a aduce modificari substantiale in interiorul unei
organizatii este deci necesar:
sa se consulte, sa se informeze, sa se dialogheze in cel mai bun mod posibil;
sa se procedeze la o "analiza strategica" si anume un studiu al "jocurilor
interne" probabile in caz de schimbare. Este deci extrem de necesar ca, in
elaborarea unui proiect de schimbare, sa se evite simpla teoretizare si sa se
puna anumite intrebari referitoare la modificarile in cauza:
- Cine va castiga (ce) si cine va pierde (ce)?
- Se poate initia si un alt tip de abordare?
- Care sunt aliatii obiectivi pe care se poate conta?
Numai pornind de aici se poate lansa o actiune de schimbare cu reale
sanse de succes.
Exemplificare
GRILA DE ANALIZA A CULTURII UNEI ORGANIZATII
1. MANIFESTARI VIZIBILE
Natura activitatii
Elemente propriu-zise Ceea ce se deduce
Vocabular
Cladiri si amenajarea
spatiului
Raportul intre persoanele
in cauza
Tinuta / comportament
Ritm de munca
Gestiunea resurselor
umane
2. VALORILE - referentialul in ceea ce priveste comportamentul si actiunea
Valori exprimate
Valori nonexprimate
3. CONVINGERI FUNDAMENTALE ce stau la baza valorilor:
4. In contextul actual, care este CULTURA ORGANIZATIEI dvs.:
Puncte sensibile Puncte ce trebuie accentuate
Schimbari operabile intr-o organizatie publica
Ce tip de schimbari trebuie operate? A schimba doar pentru a schimba
este inutil si periculos; transformarile necesare intr-o organizatie trebuie sa fie
apreciate, decise si conduse de la caz la caz, in functie de provocarile cu care se
confrunta structura considerata. Observarea evolutiei administratiilor publice in
ultimii ani indica faptul ca ele evolueaza in acelasi sens: spre punerea in practica
a unui management responsabilizant, datorita faptului ca toate organizatiile
publice sunt nevoite sa dea dovada de un plus de suplete si de reactivitate,
caracteristici pe care doar un management de acest tip le poate furniza.
Posibilitati de operare:
1. Pentru a realiza o schimbare, organizatiile sunt chemate sa lucreze in
profunzime, aceasta insemnand:
redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor si a strategiei;
regandirea structurilor;
conceperea unor noi modele de functionare:
- orientarea activitatii pe obiective,
- elaborarea unor sisteme de conducere,
- punerea in practica a unui sistem de monitorizare si control,
- instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitatii,
- reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare.
2. In toate cazurile aceste schimbari de profunzime in evolutia si
functionarea organizatiei publice vor cere timp. Integrarea factorului timp intr-o
strategie de schimbare este o conditie fundamentala a reusitei (este necesar sa se
analizeze situatia data, sa se conceapa transformarile ce se doresc a fi puse in
practica, sa se ia deciziile care se impun, sa se aleaga mijloacele si tehnicile
necesare). In mod special trebuie realizate progrese in ceea ce priveste
mentalitatile si comportamentele functionarilor publici, mentalitati care
reprezinta rezultatul unor ani lungi de functionare intr-un model depasit si care
nu se pot schimba, miraculos, in cateva luni. Este deci convenabil sa se
progreseze pana in punctul in care totalitatea sau o majoritate a corpului
respectiv avanseaza in directia dorita (aceasta in situatii normale si nu in ceea ce
priveste sisteme care trebuie sa faca transformari esentiale intr-o perioada de
timp scurta). In acest context procesul in sine este la fel de important ca si
produsul finit.
3. Datorita acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot intreba, in
cazul in care nu observa nici o schimbare vizibila, daca nu cumva aceasta
schimbare nu este dorita de fapt fiind vorba doar de anunturi lipsite de
substanta. Este deci necesar sa se ia, foarte rapid, masuri cu vocatie de "acte
simbolice" destinate sa dea credibilitate si sa exprime dorinta reala de a pune in
practica schimbarile anuntate (este interesant de observat ca exista in toate
directiile, serviciile sau unitatile administrative lucruri vizibile pe care
colaboratorii le cer si le asteapta de-a lungul anilor; e suficient doar sa se
reflecteze putin asupra lor si sa fie apoi concretizate; aceasta va fi cea mai buna
marturie a determinarii de a realiza cu adevarat schimbarea).
4. In cazul tuturor demersurilor ce vizeaza schimbarea comunicarea joaca un
rol central. Ea constituie un element strategic al procesului odata ce reprezinta
un mijloc esential in obtinerea adeziunii. Inca de la inceput trebuie gandita
orientarea comunicarii in functie de diferitele faze ale schimbarii:
Inainte chiar de demararea actiunii de schimbare comunicarea trebuie sa
explice motivatia ce sta la baza acesteia, sa pregateasca spiritele, sa convinga
de necesitatea unor modificari, sa poata contra individualismele: ea va fi in
principal informativa.
Intr-o etapa secunda comunicarea va fi confruntata cu rezistenta actorilor
care incep sa fie destabilizati in raport cu functionarea lor anterioara,
trebuind sa se interogheze asupra modalitatilor de actiune. Ea va deveni deci
explicativa in principal.
In cea de a treia etapa apar, in mod inevitabil, indoieli referitoare la sansele
de reusita. Comunicarea va deveni, in acest moment, securizanta,
evidentiind drumul parcurs si conformitatea cu previziunile initiale.
In fine, dupa aparitia primelor succese, finalul procesului fiind inca departe
insa, comunicarea poate deveni laudativa, punand in valoare reusitele
colective.
Trebuie constientizat faptul ca acest proces nu este insa liniar: exista,
bineinteles, miscari inainte/inapoi de la o etapa la alta.
4.3. Managementul anticipat al angajarilor si competentelor in
administratia publica
Managementul strategic al angajarilor si competentelor are ca obiect
identificarea diferentelor intre nevoile actuale si cele viitoare ale institutiei
publice in acest domeniu. Este nevoie de anticiparea diferentelor existente
inainte de a angaja politici si planuri de actiune pentru a le reduce.
Managementul strategic al angajarilor si competentelor se organizeaza in jurul
planului strategic al organizatiei (sau cel putin in legatura cu obiective bine
definite pe termen mediu). El implica simplul functionar public in ceea ce
priveste proiectul propriu de dezvoltare profesionala si superiorii administrativi
in ceea ce priveste practicile de management puse in aplicare.
Importanta demersului strategic in domeniul angajarilor si competentelor
Administratia este confruntata cu schimbari care se vor traduce printr-o
stagnare sau chiar reducere la nivelul efectivelor si care afecteaza organizarea
muncii si competentele cerute de noile realitati in domeniul muncii depuse. La
originea acestor transformari putem identifica trei tipuri de factori:
factori sociali externi administratiei publice, legati de evolutia mentalitatilor
si a cerintelor cetatenilor;
factori sociali interni legati de aspiratiile si motivatiile functionarilor, de
cresterea nivelului lor de calificare si pregatire profesionala;
politica de modernizare a serviciului public datorata in principal:
- deconcentrarii si descentralizarii,
- cerintelor "europenizarii" in domeniul serviciilor publice,
- dezvoltarii informatizarii serviciilor publice,
- evolutiei managementului resurselor umane.
Functionarii actuali constituie un element important in ceea ce priveste
situatia efectivelor de personal pe termen mediu si lung. Evolutiile pot fi, in
cadrul sectorului administrativ, lente atat din punctul de vedere al miscarilor
"naturale" (recrutari, promovari, plecari, etc.), cat si din cel al pregatirii si
calificarii necesare.
Este deci extrem de important pentru administratia publica sa anticipeze
si sa prevada; ea are responsabilitatea de a se pregati din timp pentru situatiile si
competentele ce vor aparea ca fiind necesare in viitor.
Obiective ale demersului pentru administratia publica
Punerea in practica a noilor modalitati/mijloace specifice
managementului public este necesara din perspectiva realizarii urmatoarelor
obiective:
cunoasterea efectivelor de personal si a evolutiilor lor "spontane" (numar,
structura in functie de categorii si statut, calificare, piramida varstelor,
vechime, etc.), pentru a determina numarul de "plecari" si "veniri" in functia
publica, ritmul promovarilor si nevoile existente in ceea ce priveste noile
angajari;
dezvoltarea participarii personalului la coordonarea evolutiei sale
profesionale si mobilizarea acestuia la toate nivelele;
realizarea unor actiuni de informare asupra evolutiei misiunilor, mizelor
economice existente, evolutiilor in domeniul angajarilor, posibilitatile si
modalitatile de orientare/perfectionare profesionala.
Prezentarea demersului strategic de gestiune a angajarilor si competentelor
Acest demers poate fi sintetizat in cinci etape:
1. Realizarea inventarului resurselor existente:
- in termeni cantitativi,
- in termeni calitativi.
2. Analiza evolutiei probabile a resurselor existente si a nevoilor
functionarilor publici.
3. Definirea noilor posturi necesare in functie de planul de analiza
strategica, de obiectivele existente si de evolutia misiunii organizatiei.
4. Analiza relatiei intre resursele existente si angajarile dorite/necesare.
5. Alcatuirea si punerea in practica a planului de actiune.
Instrumente de realizare a demersului (existente la dispozitia administratiei
publice):
managementul anticipat al alocarilor bugetare elaborarea unui plan
strategic al nevoilor existente in functie de evolutiile previzibile ale
bugetului;
managementul anticipat al efectivelor de personal aceasta determina fluxul
"intrarilor" si "iesirilor" (coordonarea recrutarii personalului, coordonarea
carierelor functionarilor publici). Este de fapt vorba de o abordare
demografica si cantitativa a resurselor umane;
managementul calitativ al angajarilor si competentelor in general,
responsabilii locali sunt cei care pot, datorita contactului direct cu
functionarii publici, sa analizeze perspectivele de cariera profesionala in
cadrul unitatii lor de munca. In schimb analiza calitativa a posturilor,
regrupata in asa numitele "posturi tip" poate fi realizata si la nivel central.
Spre exemplu, un grup de lucru intern al Ministerului Finantelor Publice
poate elabora un nomenclator al posturilor tip necesare intr-o prefectura.
Rolul diferitilor participanti la demersul strategic de gestiune al angajarilor
Mobilizarea functionarilor superiori. Echipa de conducere trebuie sa
realizeze periodic intalniri de evaluare, sa defineasca pozitiile existente in
relatie cu noua organigrama si sa analizeze competentele solicitate in cazul
noilor posturi.
Pentru realizarea acestor elemente se folosesc :
- reuniunile anuale de evaluare a activitatii,
- descrierea functiilor,
- analiza competentelor necesare pentru angajare.
Mobilizarea functionarilor inferiori. Functionarul se afla in centrul
dispozitivului organizational; pentru a obtine participarea lui la acest demers
particular trebuie alimentat cu informatii operationale asupra serviciilor si
mijloacelor planului de formare profesionala, asupra posibilitatilor de
evolutie si mobilitate profesionala in interiorul si exteriorul structurii sale.
Functionarul trebuie sa poata fixa, in acord cu responsabilul sau ierarhic,
obiective - in cadrul formarii sale profesionale - pe care se angajeaza sa le
atinga intr-o limita de timp rezonabila (ce poate fi cuprinsa, in functie de
natura obiectivelor, intre sase luni si doi ani).
Sinteza
Serviciul public este confruntat cu schimbari care vor afecta notabil
volumul si structura posturilor existente.
Pentru a face fata acestor evolutii cantitative si calitative a obiectivelor
serviciul public trebuie sa initieze un proces de control anticipat al posturilor si
competentelor, ca un mijloc ce permite evitarea situatiei in care doar
constrangerile bugetare determina acest demers.
Exemplificare
GRILA DE ANALIZA A COMPETENTELOR
Post tip - responsabil de echipa
Serviciu:
Birou sau subdiviziune:
Competente necesare / cerute pentru acest post Nivele
Cunostinte profesionale
Utilizare echipamente
Gestionare administrativa si contabila
Gestionarea domeniului public
Informatica
Urbanism/mediu/amenajarea teritoriului
Constructii
Competente operationale si manageriale
Mobilitate pe teren, constatare, informare
Diagnoze, propuneri
Programare
Planificare
Pregatire
Angajare si coordonare de cheltuieli
Animare/dirijare a echipei
Evaluare
Punere in practica
Competente relationale
Factor de comunicare
Spirit de echipa
Capacitate de orientare a serviciului
Autoritate
1. Controlul competentelor semnifica o interventie pe trei nivele:
- competente actuale,
- competente dorite de catre functionarul public,
- competente dorite in cadrul organizatiei.
Aceasta tripla abordare permite identificarea diferentelor intre nevoile
actuale si cele viitoare in domeniul posturilor si a resurselor.
2. Acest tip de document permite controlul competentelor si definirea
profilului dorit in ceea ce priveste functionarul public angajat intr-o anumita
activitate.
3. Acest tip de grila, elaborat pentru fiecare post-tip este construit la nivelul
echipei de conducere; grila este ulterior supusa validarii unei grupe de lucru
(constituita de reprezentanti sindicali si functionari ce ocupa tipul de post in
cauza).
4. Acest document, cunoscut de functionarul vizat, se recompleteaza:
- in caz de plecare/venire a titularului,
- in caz de schimbare,
- cel putin o data la cinci ani.
5. MODALITATI DE ACTIUNE SPECIFICE IN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Managementul strategic defineste orientarile fundamentale ale unei
organizatii sau unitati administrative. Tehnicile managementului strategic
(TMS) sustin procesul de concepere si punere in practica a acestor orientari. In
administratia publica actuala se pot utiliza diferite tehnici:
1. proiectul de serviciu
2. scrisoarea de definire a misiunilor
3. planul de activitate
4. proiectul strategic al formarii/perfectionarii functionarilor
5. controlul managerial
Toate aceste elemente concureaza la punerea in practica a politicilor de
modernizare in cadrul serviciului public.
5.1. Proiectul de serviciu
Proiectul de serviciu (PS) si modernizarea
PS reprezinta una din tehnicile "strategice" alese de administratia publica
pentru a pune in practica politica de modernizare a structurilor. El este elaborat,
de o maniera deconcentrata, de catre directia, serviciul sau entitatea in cauza;
deciziile sunt luate la nivelul cel mai apropiat de cei afectati in mod direct;
responsabilii administrativi dispun de o mai mare autonomie atat pe plan
administrativ cat si bugetar.
Definirea PS
Notiunea de proiect de serviciu reuneste trei elemente distincte dar
conectate intre ele:
viitorul serviciului administrativ in cauza se construieste in functie de
misiunile care ii sunt incredintate si de valorile care il ghideaza;
procesele prin intermediul carora serviciul elaboreaza si construieste
perspectivele dorite;
documentele elaborate de catre serviciu in cursul acestor procese:
- reflexiile colective rezultate din munca de echipa,
- carta serviciului, document ce contine:
- obiectivele vizate, proiectiile viitorului profesional,
- valorile privilegiate,
- axele strategice,
- planurile de actiune,
- planul de comunicare.
Necesitatea definirii unui proiect de serviciu
Un asemenea proiect se justifica in trei momente distincte ale unui
serviciu administrativ:
odata cu crearea sa, un serviciu poate preciza pentru uz intern, dar si extern,
care sunt principiile pe baza carora doreste sa functioneze si care sunt
proiectiile sale de viitor;
atunci cand un serviciu trece printr-un moment important (schimbare a
misiunilor spre exemplu), se produc perturbari interne ce pot pune in discutie
functionarea si chiar existenta proprie. Un PS poate servi la precizarea noilor
"reguli ale jocului";
atunci cand contextul in care institutia administrativa isi desfasoara
activitatea evolueaza rapid, serviciul administrativ se poate confrunta uneori
cu situatii care pun in discutie activitatea sau structurile sale. Si in acest caz
elaborarea unui proiect de serviciu este un mijloc de a pune in evidenta
valorile sale esentiale; clarifica misiunile proprii, concentreaza energiile in
jurul catorva obiective specifice.
Elaborarea unui proiect de serviciu
Nu exista proceduri standard, aplicabile in toate situatiile si pentru toate
serviciile. Putem identifica insa trei tipuri de abordare in domeniul elaborarii
PS:
demersul informativ: echipa de conducere alcatuieste proiectul si informeaza
ulterior functionarii;
demersul asociativ: echipa de conducere elaboreaza o propunere de proiect,
o prezinta functionarilor serviciului, si, tinand cont de unele opinii sau de
totalitatea lor, definitiveaza forma finala a PS;
demersul participativ: echipa de conducere fixeaza cateva orientari generale,
solicitand apoi unui numar mai mare sau mai mic de functionari sa isi
formuleze propunerile pe marginea acestor orientari si sa elaboreze ulterior
proiectul de serviciu.
Fiecare dintre aceste abordari este posibila; alegerea facuta depinde de
echipa de conducere, receptivitatea persoanelor, specificitatile serviciului
administrativ. Ceea ce este insa cel mai important este respectarea a ceea ce a
fost ales/anuntat. In cazul administratiei publice demersul asociativ pare a fi la
acest moment cel mai adaptat culturii existente si cel mai susceptibil a permite
tranzitia de la o functionare ierarhica la un management responsabilizant.
In cazul acestor demersuri este vorba, asa cum se poate observa, de
procese particulare ce tind sa implice/afecteze pe toata lumea, ce creeaza
diferite sperante. A nu le raspunde duce la aparitia unor frustrari ce vor juca un
rol negativ in dezvoltarea ulterioara a serviciului. Este mai bine sa nu se faca
nimic decat sa se lanseze un demers asociativ sau, mai mult, participativ, fara a
detine o vointa reala de a duce procesul pana la capat.
Experienta unor sisteme administrative moderne a aratat ca, atunci cand
un PS este lansat pentru prima data intr-un serviciu administrativ, si cand se
doreste cu adevarat ca acesta sa fie un adevarat mijloc de mobilizare a
personalului, este necesara o politica intensa de comunicare interna, inainte, in
timpul si dupa derularea procesului.
Ceea ce conteaza cu adevarat in cazul unui proiect de serviciu este
procesul in sine si nu documentele (carta, planurile de actiune.) existente;
multe servicii administrative pun accent pe aceste documente si neglijeaza
procesele. A dori doar sa elaborezi cat mai repede documentatia duce la
neglijarea esentialului si o precipitare nejustificata; aceasta inseamna ca dupa
cateva luni serviciul se poate gasi in situatia de a detine documente foarte
frumoase dar a se intreba, in acelasi timp, cand se va produce o schimbare
vizibila.
Este deci important sa se actioneze de o maniera eficace, fara a se
accelera nejustificat. Elaborarea unui proiect de serviciu cere timp si creeaza
totodata asteptari imediate din partea personalului; daca nu se intampla nimic
concret se risca crearea unor deziluzii cu efect negativ pentru credibilitatea
proiectului. Trebuie lansate, in faza elaborarii proiectului, actiuni concrete ce
pot transforma functionarea interna a serviciului si manifesta vointa conducerii
de a face cu adevarat "lucrurile sa se miste". Aceste actiuni trebuie sa aiba o
valoare simbolica evidenta, fara a structura prea mult viitorul, in ideea
mentinerii valabilitatii unui maximum de optiuni: acestea sunt asa numitele
acte-simbol.
Un proiect de serviciu se traduce, inevitabil, prin noi nevoi in ceea ce
priveste formarea personalului, nevoi ce trebuie vazute ca facand parte
integranta din proiectul propriu zis. Procesul de dezvoltare a proiectului trebuie
sa prevada o faza in cursul careia functionarii sunt stimulati sa constientizeze
propriile nevoi de formare/perfectionare, lucru ce va permite ulterior elaborarea
de catre responsabilul in cauza a unui plan de formare.
Exemplificare
Imaginati-va ca doriti sa evaluati receptivitatea colaboratorilor dvs. in
ceea ce priveste punerea in aplicare a unui PS. Care sunt intrebarile ce trebuie
puse? Exista doua intrebari esentiale; raspunsurile trebuie sa va indice:
- ce trebuie sa reprezinte "proiectul de serviciu" in cadrul directiei dvs.?
- ce tip de abordare trebuie sa urmati?
Chestionar referitor la proiectul de serviciu
1. Ce semnifica, pentru Dumneavoastra, un proiect de serviciu?
Raspunsuri posibile:
? un angajament scris, un contract
? o vointa de a merge toti in aceeasi directie
? un proces ce face organizatia sa evolueze
? o gestionare a saraciei
? o schimbare globala a managementului intern
? un mijloc de ameliorare a functionarii institutiei
? o posibilitate de a integra si valoriza aspiratiile si asteptarile
dumneavoastra profesionale.
Observatii complementare:
2. Punerea in aplicare a PS la nivelul serviciului X necesita in opinia dvs.:
Raspunsuri posibile:
? o implicare personala crescuta a unui mare numar dintre dvs.
? o implicare puternica a conducerii
? resurse bugetare
? resurse umane
? o evaluare prealabila printr-un audit extern
? o buna conducere a proiectului
? rezultate vizibile
? o supraveghere si evaluare continua
Observatii complementare:
5. 2. Scrisoarea de definire a misiunilor (SDM)
SDM reprezinta procedura utilizata in anumite institutii administrative
pentru a preciza care sunt asteptarile fata de un functionar public aflat la un
nivel de decizie superior odata cu numirea lui intr-o noua pozitie. Aceasta
procedura este o prelungire a celei folosite mult timp in cazul ambasadorilor; ea
se aplica in unele administratii publice la nivelul unor directori din administratia
publica, prefecti, conducatori de proiecte, etc. Practica SDM vizeaza un obiectiv
dublu:
dezvoltarea unor responsabilitati specifice in interiorul administratiei publice
(centrale sau locale) in ideea construirii unor institutii fondate pe incredere si
obtinerea rezultatelor vizate;
cresterea eficacitatii actiunilor in conducerea politicilor publice prin:
- clarificarea misiunilor statului in fiecare regiune sau entitate
teritoriala,
- intarirea coerentei actiunilor teritoriale.
Utilitate
Scrisoarea de definire a misiunilor prezinta o utilitate specifica:
obliga a adopta o atitudine clara si a avea o viziune prospectiva;
suscita realizarea tuturor contactelor necesare inainte de a decide care sunt
obiectivele de atins;
clarifica responsabilitatile diferitilor parteneri in conducerea actiunilor
specifice ale administratiei publice;
permite transmiterea prioritatilor guvernamentale in teritoriu.
Continut
SDM poate varia in functie de destinatarul ei si nivelul la care se afla;
exista insa cateva principii generale in ceea ce priveste continutul. Ea trebuie sa
contina, spre exemplu, in cazul unui sef de proiect administrativ:
natura actiunii (este vorba de punerea in practica a unei politici
interministeriale sau a unui proiect de dezvoltare locala?);
durata misiunii (fixata de o maniera precisa);
fixarea obiectivelor (misiunea sefului de proiect se concretizeaza prin
obiective bine definite);
modalitatile de exercitare a misiunii.
Elaborarea SDM
Esalonul ierarhic superior este cel care trebuie sa elaboreze scrisoarea de
definire a misiunilor. Cei vizati, insarcinati fiind sa asigure munca de
coordonare si organizare pot fi insa activi, interveni in redactarea SDM prin:
formularea de propuneri (aspectele de organizare, mijloacele necesare);
redactarea unui proiect de scrisoare de definire a misiunilor.
Exemplificare
Putem oferi ca exemplu o scrisoare de definire a misiunilor adresata de
catre un Prefect francez unui Director de servicii publice:
Domnule,
Angajarea dumneavoastra personala in elaborarea si punerea in practica
a politicilor de dezvoltare urbana a contribuit la crearea, in acest departament,
a unei politici urbane deosebit de bine adaptate.
Actiunile anterioare m-au condus inspre numirea Dumneavoastra,
conform articolului 12 al decretului din 1 iulie 1992, referitor la Carta
Deconcentrarii, in pozitia de "Sef de Proiect" pentru departament si precizarea
misiunii Dumneavoastra.
Va fixez ca obiectiv realizarea unor proiecte coerente in domeniul
dezvoltarii urbane, supravegherea punerii lor in practica si initierea
evaluarilor necesare.
Actiunea Dvs. se inscrie in urmatorul cadru:
1. Comisia de dezvoltare urbana, pe care o prezidez, a incetat
programarea anuala a actiunilor initiate, si a decis lansarea unor noi
politici.
2. Aceste politici sunt animate, urmarite si coordonate de catre Dvs.,
pentru fiecare cartier, in cadrul reuniunilor periodice pe care le
prezidati si carora trebuie sa le asociati serviciile abilitate ale statului
(DDE, DDJS, DDTE, IA).
3. Dvs. imi veti propune, de cate ori va fi necesar, reuniuni interne ale
serviciilor statului pentru a pune de acord pozitiile fiecareia si a
asigura coerenta necesara. Dumneavoastra trebuie sa vegheati, de
asemenea, la aplicarea deciziilor care vor rezulta in urma acestor
intalniri.
Pentru exercitarea misiunii Dvs., va solicit:
1. Sa animati si coordonati actiunile serviciilor deconcentrate ale
statului;
2. Sa animati, la nivelul alesilor si echipelor operationale, un contact
regulat, pentru a le furniza consiliere si asistenta;
3. Sa stabiliti, impreuna cu esalonul national specializat (SGAR-DRE),
contactele necesare pregatirii programelor anuale in domeniul
politicii municipale;
4. Sa efectuati sinteza administrativa si financiara a actiunilor
desfasurate in fiecare zona, cu ajutorul unui tablou de bord general ce
va contine ansamblul finantarilor si a politicilor conexe. Veti
comunica acest tablou de bord, atat mie cat si Subprefectului si sefilor
serviciilor vizate, pentru informarea lor.
Domeniul de aplicare a misiunii Dvs. priveste ansamblul procedurilor
definite de circulara din 22 mai 1989: conventiile orasului, conventiile de
cartier, dezvoltarea sociala a cartierului.
Va solicit sa duceti la bun sfarsit misiunea Dvs. printr-o colaborare
stransa cu Secretarul General coordonator si Subprefectul arondismentului.
Ca si anexe figureaza:
- organigrama Departamentului
- programul de munca si termenele precise
5.3. Planul de actiune
Punerea in practica, in cadrul unui serviciu al administratiei publice, a
demersului de tip "plan de actiune" reprezinta, inainte de toate, o modalitate de
a face sa evolueze metodele de management intr-un sens rational si participativ,
un efort de a face persoanele vizate sa reflecteze asupra activitatii proprii in
termeni de obiective anuale si rezultate masurabile prin intermediul unor
indicatori.
Planul de actiune reprezinta o procedura anuala de planificare
operationala, constituind ocazia:
de a adopta un demers prospectiv, vizand sa formalizeze orientarile prioritare
ale anului in curs (asupra a ce este necesar sa se concentreze eforturile in
cadrul serviciului, directiei, etc.);
de a defini de o maniera rationala actiunile necesare in functie de rezultate
precise de atins. Procedura in cauza permite, in functie de prioritati anuale,
sa se inregistreze un progres in ceea ce priveste precizia actiunilor initiate, a
obiectivelor de atins precum si in ceea ce priveste indicatorii alesi pentru
supravegherea activitatilor.
de a gira in cele mai bune conditii resursele umane, financiare, tehnice, etc.
puse la dispozitie in interiorul serviciului/directiei, prin concentrarea unor
mijloace limitate in directia prioritatilor clar definite. Planul de actiune
produce trecerea de la o logica a mijloacelor la o logica a resurselor (care
este cea mai buna utilizare a resurselor alocate?).
punerea in practica a unui alt tip de management; planul de actiune
presupune achizitionarea unui ansamblu de expertiza tehnica si relationala,
pana atunci prea putin valorizata in cazul managementului traditional
(informatia, comunicarea, delegarea, negocierea, evaluarea.).
Modalitati de realizare a planului de actiune
Planul de actiune se afla intr-o relatie directa cu alte tehnici ale
managementului strategic:
PROIECTUL DE SERVICIU
ORIENTARILE GENERALE
(definesc cadrul in care se vor insera planurile de actiune)
PLANUL DE ACTIUNE
(transmis esalonului care are puterea de decizie)
SCRISOAREA DE DEFINIRE A MISIUNILOR
(defineste obiectivele prioritare si elementele pe baza carora sunt stabilite)
TABLOUL DE BORD
(pentru supravegherea nivelelor de avansare a proiectului)
SEDINTA ANUALA DE EVALUARE A ACTIVITATII
(evalueaza, intre altele, gradul de realizare a obiectivelor fixate la nivelul
fiecarui functionar, in cadrul planului de activitate a serviciului)
Planul de actiune este acompaniat de asemenea de :
1. Un plan in domeniul formarii / perfectionarii functionarilor
2. Controlul / gestionarea angajarilor si competentelor
Etape
Elaborarea planurilor de actiune. Aceasta actiune vizeaza trei nivele:
1. Superiorul ierarhic: difuzeaza o nota de incadrare, definind marile
orientari ce trebuie urmarite in cursul anului. Conform acestor orientari
responsabilii de servicii determina, pentru echipa proprie obiectivele de
atins. El realizeaza, de asemenea, o munca de sintetizare a diferitelor
planuri de actiune, validandu-le.
2. Responsabilul de serviciu, directie, etc.: formalizeaza obiectivele si
actiunile utilizand un formular capabil sa identifice de o maniera precisa
conditiile de realizare a obiectivelor (etapele, responsabilitatile,
mijloacele). Transmite superiorului ierarhic, pentru validare, proiectul sau
particular al planului de actiune.
3. Colaboratorii (functionarii): participa activ la definirea obiectivelor si
actiunilor necesare.
Monitorizarea/supravegherea planurilor de actiune.
Unul din principiile conducerii pe obiective este reprezentat de evaluarea
rezultatelor; acesta implica faptul ca, la intervale regulate, se pune in aplicare un
astfel de demers in ceea ce priveste stadiul la care se afla planul de actiune,
raportat la obiectivele fixate.
1. Superiorul ierarhic:
- actualizeaza propria sa grila de evaluare pe baza informatiilor primite
de la esaloanele inferioare,
- initiaza in mod regulat (cel putin o data pe semestru) o evaluare in
masura sa actualizeze grila si sa estimeze intarzierile existente.
2. Responsabilul de servicii/directie: analizeaza lunar grila proprie de
evaluare a activitatii serviciului.
3. Colaboratorii (functionarii): sunt informati referitor la gradul de atingere
a obiectivelor, intarzieri, masuri corective.
Elemente sensibile in cazul demersului de tip "plan de actiune":
pentru realizarea unui cadru al actiunii este necesara elaborarea unei note de
orientare generala, ce poate mobiliza si motiva functionarii;
distingerea obiectivelor externe (ce se refera la evaluarea serviciilor oferite
cetateanului) si cele interne (ce privesc metodele de lucru, comunicarea
interna, etc.);
supravegherea atenta a intarzierilor; deseori procedura planului de actiune
este marcata negativ de intarzieri accentuate;
obiectivele prea putin precizate, indicatorii vagi fac demersul in cauza
inoperant;
demersul de tip "plan de actiune" este indisociabil de supravegherea si
evaluarea regulata a actiunilor.
5.4. Proiectul strategic al formarii/perfectionarii functionarilor
Un proiect in domeniul formarii functionarilor vizeaza sa defineasca, pe
o perioada de cel putin trei ani:
locul pe care formarea/perfectionarea functionarilor il ocupa, in directa
legatura cu evolutiile prevazute sau previzibile in domeniul misiunilor si
functionarii institutiilor administrative in cauza (servicii, directii, ministere,
etc.) si pe baza evolutiilor politice, economice si sociale. A raspunde acestei
probleme inseamna, de fapt, elaborarea unei politici in domeniul formarii.
ansamblul actiunilor care trebuie puse in aplicare pentru ca obiectivele
fixate in domeniul formarii sa fie realizate si sa contribuie la succesul
general al institutiei. A raspunde acestei probleme inseamna, de fapt,
elaborarea unei strategii in domeniul formarii.
Un proiect strategic in domeniul formarii/perfectionarii functionarilor
abordeaza problema perfectionarii nu atat sub aspectul continutului cat in ceea
ce priveste rezultatele asteptate si actiunile/mijloacele necesare pentru a le
realiza.
Proiectul referitor la formarea/perfectionarea functionarilor are cateva
componente esentiale:
- reafirma prioritatile existente la nivelul organizatiei in termeni de
misiuni si rezultate ce trebuie realizate; aceste prioritati sunt detaliate
in cadrul proiectului de serviciu (in cazul in care acesta exista);
- defineste orientarile in domeniul formarii functionarilor pe termen
mediu (trei ani) si prioritatile pe termen scurt (un an) - in termeni de
obiective, public vizat, rezultate asteptate;
- prezinta mijloacele disponibile si cele care vor fi folosite;
- decide modalitatile de evaluare a actiunilor desfasurate.
La nivelul directiilor sau serviciilor particulare ale institutiilor
administrative exista responsabilitati concrete in ceea ce priveste buna derulare
a acestui tip de proiecte de formare. Persoanele responsabile trebuie sa:
- identifice problemele, schimbarile existente in cadrul entitatii proprii,
- initieze o analiza a nevoilor colective si individuale,
- elaboreze o sinteza la nivelul propriei structuri (tinand cont de nevoile
colective si individuale, de prioritatile in domeniul formarii/
perfectionarii),
- difuzeze si explice proiectul de formare,
- evalueze impactul pe care actiunile de formare/perfectionare il are
asupra activitatii colaboratorilor.
Exemplificare
Vom oferi, in ceea ce urmeaza, un posibil model de proiect de
formare/perfectionare in cadrul unei institutii administrative.
Punerea in aplicare a unui astfel de proiect are ca obiectiv:
1. rezolvarea unei contradictii
Contradictia este urmatoarea:
- s-a asteptat foarte mult de la actiunile de formare/perfectionare, vazute
ca o modalitate de schimbare, investitiile in acest domeniu fiind
ridicate,
- in acelasi timp, evaluarea actiunilor de pregatire (rezultate, impact)
conduc la constatarea ca formarea poate fi considerata, la toate
nivelele, insuficienta.
Pentru a depasi aceasta contradictie este necesar sa se treaca de la o
logica a ofertei (proiectul de formare = un catalog de actiuni) la o logica a
rezultatelor de atins (definirea prioritatilor, constientizarea nevoilor colective si
individuale, etc.).
2. plasarea formarii/perfectionarii functionarilor la nivelul la care trebuie
sa fie; ea nu este remediu miracol al tuturor disfunctionalitatilor
organizatiei ci o modalitate de actiune strategica ce poate, alaturi de
altele, raspunde anumitor provocari cu care se confrunta institutia in
cauza.
3. implicarea tuturor celor vizati de aceasta actiune de
formare/perfectionare.
Continutul proiectului strategic de formare/perfectionare a functionarilor
in cadrul institutiei X:
reaminteste si expliciteaza problemele si provocarile cu care serviciile
proprii se vor confrunta in urmatorii trei ani;
defineste orientarile care rezulta de aici: cum poate formarea/perfectionarea
functionarilor sa contribuie la rezolvarea problemelor organizatiei, ce tip de
competente trebuie ea sa produca pe termen scurt mediu sau lung.
Spre exemplu:
- pe termen scurt: adaptarea rapida la noile indatoriri de serviciu,
- pe termen mediu: initierea de noi ocupatii, "meserii", adaptarea
managementului serviciilor la evolutia socio-profesionala existenta,
- pe termen lung: dezvoltarea adaptabilitatii, creativitatii, capacitatii de
reactie rapida.
formuleaza prioritatile pe urmatorii trei ani;
Spre exemplu:
- cresterea gradului de profesionalizare a agentilor,
- dezvoltarea promovarii pe baza pregatirii profesionale,
- reducerea inegalitatilor de acces la formare.
defineste strategia necesara pentru atingerea rezultatelor dorite;
decide procedurile de evaluare.
Un proiect strategic al formarii/perfectionarii permite deci institutiei
administrative in cauza sa dispuna de un cadru de referinta explicit in functie
de care actorii vizati de activitatile de formare sa-si poata stabili planul de
formare si ia toate deciziile referitoare la domeniul formarii.
5.5. Controlul managerial in administratia publica
Cea mai mare parte a organizatiilor publice trebuie sa faca fata la
momentul actual unor noi constrangeri, fiind obligate sa se justifice de o
maniera crescuta in fata opiniei publice, care solicita calitate, echitate,
transparenta a costurilor, eficacitate fata de obiectivele fixate. Contextul
economic poate de asemenea interveni, conditionand anumite comportamente:
cautarea unui plus de rationalitate economica;
cautarea obiectivitatii in domeniul arbitrajelor bugetare;
concentrarea mijloacelor in directia prioritatilor identificate.
Toate aceste elemente au condus managerii publici sa initieze tehnici de
actiune strategica din care face parte si controlul administrarii/gestionarii.
Definire
Controlul managerial (CM) reprezinta ansamblul mijloacelor puse in
practica de catre o organizatie publica pentru a sprijini responsabilii
operationali in verificarea permanenta a gradului de atingere a obiectivelor si
a utilizarii resurselor existente de o maniera optima.
Controlul managerial consta deci in detinerea de informatii de substanta
referitoare la trei categorii de elemente esentiale:
obiectivele (ce trebuie atinse);
mijloacele (resursele si metodele utilizate pentru atingerea obiectivelor);
rezultatele (ceea ce se obtine).
Adaptarea controlului managerial in cazul functiei publice
Cele trei elemente amintite evidentiaza faptul ca acest tip de demers
solicita, pentru a fi eficace si util, o clarificare si formulare a obiectivelor,
mijloacelor si rezultatelor. Chiar daca abordarea in cauza este destul de bine
reprezentata in cazul sectorului privat, aplicarea ei este mult mai delicata in
sectorul public. In fapt, controlul managerial este strict dependent de obiective
si criterii care definesc reusita sau esecul organizatiei.
In sectorul privat, unde resursele vin de pe piata, gradul de reusita se
exprima in termeni de cifra de afaceri, costuri de activitate si indicatori de
profit.
In sectorul public, unde resursele vin de la buget (si sunt deci dependente
de fiscalitate), masurarea gradului de reusita este mult mai complexa:
obiectivele sunt variabile si mobile iar aprecierea mai putin obiectiva (venind
din partea opiniei publice, si fiind uneori decalata in timp); toate acestea datorita
faptului ca nu se dispune de acest instrument de masura eficient, imediat si
permanent care este piata.
Datorita acestor elemente controlul managerial in cadrul functiei publice
s-a limitat mult timp la stricta estimare a conformitatii consumului bugetar, in
cadrul unei logici ce nu s-a axat in mod esential pe rezultate.
La ce poate servi controlul managerial in administratia publica
Administratia publica este plasata in serviciul populatiei si contribuie la
punerea in aplicare a orientarilor politice, ele insele expresie (cel putin teoretic)
a nevoilor cetateanului. Putem sa constatam deci ca functia publica nu se
sustrage unei anumite abordari de tip marketing a activitatii proprii, chiar daca
prin natura, misiune sau vocatie, ea se concentreaza in principal in directia
bunului comun si nu inspre un anumit segment de clientela. Avand in vedere
aceste lucruri putem estima ca demersul de tip control managerial permite o mai
buna evaluare, masurare si un control sporit al actiunii publice pe trei planuri:
1. Considerarea asteptarilor publicului
Inainte de declansarea actiunii administrative propriu-zise si intr-un
context de limitare a mijloacelor bugetare si de constrangeri referitoare la
costuri, controlul managerial contribuie la clarificarea alegerilor necesare,
pornind de la analiza nevoilor publicului. Aceasta se poate traduce prin
constatari si recomandari asupra:
- definirii serviciilor si prestatiilor necesare,
- adaptarii de ordin structural sau geografic a organizatiei publice,
- disponibilitatilor, orarului, etc.
Este vorba deci de o activitate de ordin strategic orientata inspre alegeri si
prioritati.
2. Pertinenta orientarilor
Acest aspect vizeaza asigurarea realismului deciziilor, ajustarea specifica
a actiunilor, adecvarea lor la obiective si mijloace; este vorba de verificarea a
priori (prealabila) a pertinentei lor politice si realismului economic.
3. Eficacitatea si eficienta actiunilor
Rolul controlului managerial rezida in analiza permanenta a gradului de
atingere a obiectivelor si a adecvarii mijloacelor la aceste obiective:
- Corespunde impactul constatat obiectivelor initiale?
- Sunt resursele bugetare bine folosite? Se pot obtine rezultate mai bune
pe baza acelorasi resurse? Poate chiar cu resurse mai putine?
Exercitarea controlului managerial in administratia publica
Exemplificare
O crestere de resurse bugetare este afectata ameliorarii
sigurantei/securitatii cetatenilor intr-un oras. Obiectivul este clar: cresterea
nivelului securitatii personale; el este insa foarte larg, dificil de masurat in
termeni de rezultate atinse.
Cum poate managerul serviciului public sa masoare impactul acestei
cresteri de resurse financiare?
Traditional, el va "traduce" rezultatul prin numarul de politisti angajati,
numarul masinilor de politie aflate in serviciu, pentru a justifica si explica
consumarea resurselor.
De fapt, veritabila masura a eficacitatii se exprima diferit, prin: diminuarea
delictelor, diminuarea plangerilor, etc.
Acest exemplu, usor de enuntat dar dificil de pus in practica ilustreaza
foarte bine cele doua caracteristici fundamentale ale controlului administrarii in
cadrul administratiei publice:
1. obiectivitate indispensabila in domeniul controlului costurilor interne,
2. obligatia de a masura rezultatele pornind de la impactul concret al
actiunilor, impact analizat pe baza informatiilor externe.
Lipsa unei astfel de abordari poate duce la situatii paradoxale care pot sa
influenteze negativ functionarea serviciului public. Astfel, in cursul anilor '80
un oras american confruntat cu serioase probleme de criminalitate a ales ca
solutie pentru rezolvarea acestei probleme sporirea numarului politistilor.
Aceasta angajare masiva de noi cadre (ce a necesitat eforturi financiare
semnificative) a avut un rezultat neasteptat: statisticile au indicat o crestere a
numarului delictelor, acest lucru avand, in mod evident, un efect negativ in ceea
ce priveste perceptia populatiei fata de primar si consiliul local. De ce s-a
intamplat acest lucru? Pentru ca, in mod natural, angajarea a mai multi politisti a
facut sa creasca numarul actiunilor specifice si a numarului de rapoarte ce
semnalau diverse delicte; chiar daca aceste delicte nu erau intotdeauna foarte
grave ele apareau in statisticile oficiale. Cativa ani mai tarziu un alt primar a
obtinut rezultate exceptionale in acelasi domeniu fara a creste foarte mult
numarul politistilor dar insistand asupra aspectelor manageriale (organizare si
conducere a muncii) si formarii/pregatirii politistilor. Acest exemplu ne
demonstreaza ca o abordare simplista si prea putin elaborata poate conduce la
efecte negative atat pentru administratia publica cat si pentru cetatean.
