Recrutarea resurselor umane

3.1. Strategia Resurselor Umane

 

Conceptul de strategie si domeniile de dezvoltare 29349xgs26hic7g

Notiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antica a Greciei. Vercetatorul american Brian Quinn spunea: “Initial, in antichitatea greaca timpurie, termenul de «strategos» se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior a dobandit sensul de «arta a generalului», referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca rolul sau. In timpul lui Pericle (450 i.e.n.), acceptiunea strategiei era de calitate manageriala (administrativa, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi dusmanul si de a crea un sistem unitar de guvernare globala. Aceasta ultima acceptiune a fost utilizata secole de-a randul, in cea mai mare parte a abordarilor militare, extinzindu-se, incepand cu secolul al XX-lea si in economie.”

Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialisti in domeniul managementului, Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrari consacrate strategiei, a identificat 10 scoli de gandire manageriala in ceea ce priveste conceptul de strategie.

	Denumirea scolii strategice	Elaborarea strategiei tratata ca un proces
1	Proiectare	Conceptualizat
2	Planificare	Formatizat
3	Pozitionare	Analitic
4	Antreprenoriala	Vizionar
5	Cognitiva	Neutral
6	Invatare	Conturat in timp
7	Politica	Bazat pe putere
8	Culturala	Ideologic
9	Enviromentala	Pasiv
10	Configurativa	Secvential

Fig. 3.1. Evolutia de strategii * gi349x9226hiic

 

Prin strategiile de personal se definesc intentiile organizatiei in ceea ce priveste directiile de dezvoltare a resurselor umane, precum si necesitatile sau cerintele ce trebuie satisfacute in acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizationale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie sa porneasca atat de la obiectivele organizationale cat si de la continutul managementului resurselor umane.

Directiile in care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt:

• asigurarea si selectia personalului

• pregatirea si dezvoltarea angajatilor

* H. Mintzberg – Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag. 40

 

 

• evaluarea performantelor

• recompensarea angajatilor

• relatiile cu angajatii

 

3.2. Tipologia strategiilor de personal

Din perspectiva abordarii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetatorul Rolf Buhner, deosebeste trei tipuri de strategii:

• strategie de personal orientata spre investitii

• strategie de personal orientata spre setul de valori asumate

• strategie de personal orientata spre resurse

 

 

3.2.1. Tipologia strategiilor de investitii

 

Acest tip are in vedere deciziile privind investitiile din cadrul firmei.

. are o serie de avantaje ce privesc:

• diminuarea rezistentei la schimbare

• permiterea planificarii si luarii din timp a masurilor privind utilizarea eficienta a resurselor umane

• reducerea cheltuielilor de pregatire si angajare a personalului in momentul introducerii de noi tehnologii

• sensibilizarea personalului in legatura cu problemele dezvoltarii strategiei firmei

• cresterea considerabila a capacitatii de reactie sau adaptare a firmei la modificarile determinate de piata.

3.2.2. Tipologia setului de valori asumate

 

Are in vedere cerinte de baza care constau in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, simultan cu folosirea corespunzatoare a potentionalului acestuia. Aceasta strategie orientata spre necesitatile angajatilor are avantajul ca acorda mai multa importanta resurselor umane. In acest sens, un caz concret il gasim in cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un numar de 16 valori relevante, dintre care amintim:

• dorinta de echitate sau dreptate

• principiul performantei

• realizarea personala in cadrul si in afara muncii

• relatiile sociale

• informarea si comunicarea

• dorinta de siguranta

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu:

• valori traditionale

• valori noi

• stari existente in cadrul firmei

• stari care trebuie sa existe in prezent

• stari care trebuie sa existe in viitor

3.2.3. Tipologia spre resurse

Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scop-mijloace, accentuand rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei in capabilitati. Astfel, resursele umane sau posibilitatile de asigurare cu personal influenteaza considerabil continutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie sa puna la dispozitie datele si informatiile necesare privind personalul.

Adaptarea unei astfel de strategii necesita o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie sa inteleaga ca strategia orientata spre aspectele financiare ale firmei nu se afla in contradictie cu strategia de personal orientata spre resurse.

3.3. Elaborarea si implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane

Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezinta rezultatul unui proces continuu de analiza al tuturor activitatilor din cadrul firmei, precum si directiilor in care aceasta se indreapta. Aceasta abordare a strategiilor de personal necesita o evaluare generala a firmei, analiza planului de afaceri in al doilea rand, iar in final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

 

3.3.1. Procesul planificarii strategice si etapele acestuia

Conceptul de planificare strategica e definit ca fiind procesul de previziune a activitatii organizatiei, ce permite acesteia sa stabileasca, cuantifice si sa mentina in mod continuu o legatura permanenta intre resurse si obiective pe de o parte si posibilitatile oferite de piata pe de alta parte. Strategia imbina cunoasterea prezentului cu previziunea fundamentala a viitorului. Pentru a definii strategia necesara realizarii unui obiectiv sunt necesare informatii despre trecut, prezent si viitor. Planificarea strategica estimeaza cererea viitoare de angajati atat calitativ cat si cantitativ, compara cererea prevazuta cu resursele umane existente si determina excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizatiei.

In viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu*, 1997, planificarea strategica se desfasoara in mai multe etape si anume:

identificarea si recunoasterii misiunii si filozofiei unei organizatii: in aceasta etapa se pun o serie de intrebari: de ce exista organizatia, care e contributia ei, care sunt valorile de baza, care sunt motivatiile managerilor si actionarilor. Raspunsurile permit intelegerea ratiunii privind existenta unei organizatii.

examinarea mediului extern obtinandu-se informatii asupra schimburilor ce au loc in mediul inconjurator si impactul lor asupra organizatiei.

* Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul Resurselor Umane, Pag. 23-24

analiza interna-consta in determinarea capacitatii de transformare a resurselor organizatiei si a potentialului, de actiune, evidentiindu-se punctele forte si cele slabe.

prognoza evolutiei organizatiei-influentata de disponibilitatea managerilor de a-si asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele si strategiile, elaborandu-se planuri de dezvoltare.

aplicarea si revizuirea planurilor de dezvoltare

Planificarea strategica are o importanta cruciala, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitatilor de a folosi cat mai bine resursele umane existente si aratand cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, daca nu se iau masuri. Aceste angajamente se concretizeaza in: oameni nepregatiti, costuri de angajare si training, flexibilitate insuficienta.

3.3.2. Dimensiuni ale planificarii resurselor umane

Aurel Manolescu* deosebeste doua dimensiuni ale planificarii resurselor umane:

1. Dimensiunea functionala a planificarii resurselor umane exprima dimensiunea de baza a acestei activitati de personal, manifestandu-se prin procesul continuu si sistematic, prin care organizatia anticipeaza necesitatile viitoare de personal, in concordanta cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia.

2. Dimensiunea temporala (orizontul de timp)

Desi in practica manageriala, termenele ce delimiteaza perioada de operationalizare nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a activitatii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are in vedere viitorul, o intrebare importanta e cat de departe e viitorul? Fiindca planificarea resurselor umane e foarte strans legata de procesul de planificare organizationala, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie sa corespunda cu acelea la care se refera planificarea organizationala. Astfel, exista planul organizatiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, considera necesara elaborarea de planuri in domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp mentionate.

Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmatoarea structura:

* Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, Pag. 206

Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal

 

O etapa deosebit de importanta a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, in opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum si a sanselor si riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care exista sau pot sa apara in cadrul concurentei cu alte firme. Acelasi autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal in corelatie cu strategia firmei.

- Atragerea personalului extern - Dezvoltarea accentuata a personalului

- Planificarea pe termen scurt a personalului - Planificarea pe termen lung a personalului

- Dezvoltarea moderna a personalului - Promovarea interna a personalului

Strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care organizatia isi defineste responsabilitatile in domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Numerosi specialisti in domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman si C.D. Fisher, in practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare difera mult de la o organizatie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele aspecte:*

- identificarea si atragerea unu numar cat mai mare de candidati pentru a obtine necesarul numeric si calitativ de angajati. Astfel organizatiile dispun de numeroase metode si surse de recrutare.

- in ce masura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizatiei sau prin combinarea acestor doua posibilitati; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizatiei, fiind considerata cea mai corecta fata angajatii loiali, iar ca avantaj rezulta ca se permite pastrarea secretului postului.

- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia.

- masura in care organizatia prefera sa atraga candidatii cu calificari satisfacatoare, care sunt in contra unui post de munca si care sunt interesati in ocuparea posturilor vacante, sau incearca sa atraga pe acei candidati care pot asigura un management performant in domeniul Resurselor Umane.

- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea in procesul de recrutare a unui personal competitiv de inalta performanta care va fi mentinut in cadrul companiei o perioada mai mare de timp, fara a fi expus somajului.

- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efectele asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei, astfel incat chiar candidatii respinsi sa-si dezvolte atitudinile pozitive fata de organizatie.

* C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw – Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226

H. G. Heneman & Co. – Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370-372

 

 

- realizarea recrutarii personalului intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile avand permanent in vedere particularitatile posturilor ce urmeaza a fi ocupate.

3.3.3 Competenta profesionala si implicatiile acesteia

Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de productie sau numai de echipamentul tehnic utilizat si factorii organizationali ce actioneaza intr-o unitate industriala. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din compunerea a doua variabile majore: individuale si situationale.

Optimizarea eficientei profesionale, reusita profesionala, sunt concepte cu o larga frecventa de utilizare in practica industriala contemporana. Problema competentei este evocata ca fiind unul din indicatorii importanti in realizarea normelor de productie si de a sporii productivitatea muncii. In termeni generali prin, prin reusita profesionala se intelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competentele profesionale, aptitudinile, motivatiile, etc.

3.3.3.1 Variabilele individuale

Acestea definesc structura personalitatii individului, constructul bio - psiho- social. De aici si ideea sustinuta de psihologi si sociologii industriali referitoare la cunoasterea personalului muncitor, indiferent de pozitia pe care o ocupa intr-o companie.

 

Fig. 3.3. Reprezentarea interactiunii variabilelor individuale si situationale asociate performantelor in munca ( dupa McCormic & Tiffin, 1979 )

 

 

 

• Domeniul cognitiv

Conform diagramei de mai sus, primul aspect cu care se confrunta un individ ce atesta pentru o profesie, este daca poseda, sau nu, aptitudinile necesare desfasurarii profesiei respective. Este vorba de insusirile psihice generale si speciale ce pot asigura reusita profesionala. Cercetari recente au demonstrat rolul hotarator al invatarii si educatiei in formarea aptitudinilor, apelandu-se la activitatile special organizate in acest sens.

Astfel, se impun respectarea urmatoarelor principii:

- activitatea sa aiba un caracter unitar

- sa fie orientata pe elemente in curs de formare si dezvoltare a aptitudinilor

- activitatea sa aiba o puternica motivatie pozitiva

Concis activitatea se formeaza si se dezvolta in procesul invatarii si culturii. In timp au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor si modalitatile de a le masura.

Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre psihologii industriali.

In psihologie se discuta frecvent ca aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu alte cuvinte, daca un manager ia decizii corecte si este cotat ca eficient, acesta s-ar datora faptului ca este un individ inteligent. Dar exista pericolul de a trata inteligenta ca un lucru oarecare pe care cu cat il au intr-o cantitate mai mare inseamna ca vei fii mai performant in domeniile care-i reprezinta. O alternativa ar fii sa tratam aptitudinile ca o rezultanta sumativa a experientei anterioare.

Deci daca un manager rezolva probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a dat dovada de calitati de „ leadership”, se poate spune se poate spune despre el ca e un manager inteligent. Se poate spune ca, persoanele ce au demonstrat ca poseda abilitati cognitive in trecut, vor continua sa se manifeste si in viitor. Pe baza acestui rationament, se poate:

1. descrie nivelul aptitudinal al unei persoane

2. pentru a prezice activitati viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive ( Werniment, Cambell, 1968)

• Domeniul noncognitiv

Insusire de personalitate grupeaza o seama de factori implicat mijloci sau nemijlocit in obtinerea de performante profesionale.

Conceptul de personalitate a fost definit in mai multe feluri. Personalitatea e inclusa in domeniul larg proceselor noncognitive adesea alaturi de interese, orientari si reactiile afective. O modalitate de intelegere a relatiei dinte personalitate, orienteaza individului si dispozitia sau atitudinea sa afectiva, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea il are la nivelul fiecarei zone de interes.

Afectivitatea a fost u domeniu mai putin studiat in pshiologice desi are un rol important in evaluarile sociale de toate tipurile, putand fi un determinant primar intr-o mare varietate de comportamente interpersonale. Intelegerea unor comportamente organizationale este posibila prin luarea-n considerare a elementului afectiv.

Afectivitatea este un proces psihic care se refera la reflectarea relatiei dintre subiect si obiectul sau situatia care le-a produs.

Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reactiile afective sunt componente importante ale personalitatii; ele sunt implicate in dimensiunile evaluative generale care sunt prezente in prezumtia sociala. Reactiile afective au in vedere atat sentimentele, cat si evaluarile cognitive.

Reactiile afective pot fi determinate in:

1. Seturi de tendinte generale fata de reactiile pozitive sau negative

2. Seturi de reactii afective care au in vedere anumite atribuiri specifice ( orientari ale individului cum sunt valorile si interesele).

3. Sistemul axiologic (sisteme de valori)

- este ceea ce formeaza obiectul pretuirii fiecarui om.

Acest context apare foarte in munca desfasurata de o persoana, cat si in comportamentul cotidian al acesteia. Astfel imbinarea factorilor furnizori de satisfactii cu cei profesionali sporeste performantele individului.

• Interesele si motivatiile reprezinta conditiile interne ce mobilizeaza o persoana sa presteze o anumita activitate.

• Motivatia este mijlocit legata de performanta. Se va face distinctia diferitelor niveluri la care un individ este capabil sa se mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivatie mai slaba sau prea puternica duce la performante slabe, la accidente de munca. In cazul unei persoane care tine sa ocupe un loc fruntas intr-o competitie, dar nu detine deprinderi si experienta in munca nu o avantajeaza, risca sa nu poata controla toti factorii existenti activitatii respective, si sa cauzeze incidente, accidente de munca.

• Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte faciliteaza activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valente noii activitati de munca, prin aceea ca creeaza un climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980).

Variabilele de sex si varsta, explica si ele anumite performante in munca. S-a constatat ca mai multe activitati prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea ajung la performante ridicate intr-un timp relativ scurt: pregatirea datelor primare pentru calculatoare, profesii textile, etc. La fel, varsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu avantaj in altele. Tinerii considera plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor, datorita rutinei dar varstnicii obtin rezultate satisfacatoare. In alta ordine de idei, s-a observat ca muncitorii varstnici sunt mai bine integrati profesional, satisfactiile profesionale sunt sporite si mai putin inclinate spre fluctuatie. ( Mettezen, Stzner, 1980).

• Scolarizarea – este un aspect foarte dezbatut. O instruire superioara inseamna in primul rand o constientizare mai ridicata a activitatii profesionale, o alta percepere a riscului in muncile care presupun un oarecare pericol si deci reducerea numarului de accidente.

Ritmul accelerat al dezvoltarii industriale si de introducere a noilor tehnologii si utilaje reclama si tot mai mult organizarea de programe de perfectionare a pregatirii profesionale, actiunea ce face functie de profesie, calificarea cursantilor. Folosirea unor metode de instruire adecvate si eficiente, este o problema ce face cu multa responsabilitate, pe baza unor criterii stiintifice.

Experienta este o calitate atunci cand se pune problema angajarii de personal. Aceasta se castiga in timp, in urma contactarii unei persoane cu situatii de munca variate. Acest fapt inseamna insusirea de strategii de lucru diferite care sa faciliteze efectuarea in noile conditii si la parametrii optimi a activitatii de munca. Pe baza unei experiente bogate pot apare noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunostinte si strategii euristice de activitate.

• Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performanta profesionala. Aceasta participa la implementarea activitatii in munca desfasurata. Obiectivul fundamental al educatiei contemporane este dezvoltarea multilaterala a personalitatii, fapt ce poate conferii individului mobilitate in lumea profesiunilor, deschizandu-i noi perspective de dezvoltare.

3.3.3.2. Variabilele situationale

 

In desfasurarea activitatii de productie un aport la fel de important ca si calitatile personalului muncitor il aduce conditia de munca alaturi de cele organizationale.

 

Variabilele fizice si de munca

 

Identificarea unor solutii tehnice si organizatorice cat mai eficiente sta in atentia oricarei unitati industriale, stiintei si tehnicii in general. Metodele de munca moderne, axate pe mecanizarea si automatizarea productiei, este utilizarea celor mai noi criterii stiintifico-tehnice, constituie un factor de baza al cresterii productivitatii.

• Proiectarea echipamentului de munca poate influenta productivitatea. Se poate sublinia necesitatea excluderii, solutiilor de proiectare bazate pe bunul simt al proiectantului si care mai curand sau mai tarziu vor fii sortite esecului. Este cunoscut faptul, ca interventia ergonomica corectiva este mult mai costisitoare decat aceea din timpul proiectarii.

• Conditia echipamentului de munca exprima o alta dimensiune a productivitatii. Un echipament intr-o stare avansata de uzura, nu va putea niciodata concura cu unul nou, caracterizat prin precizie si timp de utilizare marit.

• Spatiul de munca si amenajarea sa. Specialistii in ergonomie obtinand rezultate de-a dreptul spectaculoase prin interventii la acest nivel.

• Mediul fizic actioneaza nemijlocit asupra celui care munceste si indirect asupra productivitatii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se refera la zgomot, iluminat, temperatura, umiditate, noxe, etc. De fiecare data cand s-a actionat in sensul ameliorarii conditiilor de microclimat s-a ajuns la o crestere semnificativa a performantelor de munca.

 

Variabilele organizationale si sociale

 

La eficienta muncii contribuie si numeroasele variabile organizationale si sociale. Ca variabila de baza se aminteste intotdeauna caracterul si politica organizatiei. Fiecare companie isi are propria personalitate, particularitatile sale individuale.

De astfel o anumita politica de personal, o atitudine generata de cooperarea si realizarea planului de productie, o anumita conceptie gospodareasca si de repartitie a veniturilor, etc. In exercitarea conducerii unei organizatii vom intalnii, iarasi, unele particularitati individuale rezultate din intelegerea realista a modului de exercitare a autoritatii ierarhice colective.

• Sistemul de instruire si control in actualul context al revolutiei industriale constituie o problema fundamentala. Se apreciaza ca in viata profesionala a unui individ pot apare doua sau chiar trei reconstituiri profesionale. Si aceasta, pentru a se putea tine pasul cu cerintele de modernizare a tehnicii. Intreprinderile si-au pus la punct un sistem propriu de calificare si perfectionare a pregatirii profesionale.

• Salarizarea si sistemul de stimulente periodice intr-o unitate industriala sau de cercetare sunt dimensiuni motivationale ale performantelor profesionale care au un rol important. Munca in acord simplu ori in regie constituie un factor motivational extrinsec. La fel, sistemele de stimulare promovate dupa un studiu psihologic competent si respectand cu acuratete normele principialitatii si evidentierii valorilor pot devenii elemente motivationale intrinseci cu efecte majore asupra performantelor.

• Mediul social in care se desfasoara activitatea de productie este o alta dimensiune corelata pozitiv cu performanta profesionala. Se are in vedere compozitia echipelor de munca, relatiile de munca, sistemul de conducere, atitudinea fata de munca, etc. Intr-o unitate industriala unde predomina un climat de munca nefavorabil vom intalnii un procent ridicat de absente si intarzieri, abaterile disciplinare, o rata a fluctuatiei ridicata, accidente si incidente de munca frecvente.

Competenta profesionala este privita ca vectorul rezultant al interactiunii celor doua variabile: situationale si individuale. Dar succesul intr-o profesie nu trebuie inteles ca o suma a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente doua variabile, iar in alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate.

 

3.4. Necesitatea activitatii de recrutare a resurselor umane

 

Organizatiile in general, si firmele, in special pentru a supravietui, trebuie sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme:

• Identificarea aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor ce corespund mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante

• Identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare

Solutionarea cu succes a acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorita faptului datorita faptului ca pot aparea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregatit, constituie un principiu pentru organizatie.

Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la anumite schimbari in situatia angajarii cu personal si identificarea solicitantilor potentiali si capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. In acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurari, retehnologizari), pot raspunde unor urgente temporare (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de miscarile interpersonal (promovari, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea are un caracter continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.

Procesul de cautare, localizare, identificare si atragere a potentialilor candidati, de unde urmeaza a fi alesi candidatii capabili, se numeste actiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe, necesare asigurarii cu personal competitiv in sensul indeplinirii obiectivelor organizatiei. Din aceasta perspectiva, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizatia incearca sa-si mentina o retea de specialisti calificati sau potentiali candidati, chiar daca exista in mod curent posturi vacante. Trebuie atrasi un numar suficient de mare de candidati, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerintelor postului.

3.4.1. Recrutarea – activitate de baza a procesului de asigurare cu personal

 

David J. Cherrington, un specialist in domeniul Resurselor Umane afirma ca, asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza si anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectarea si integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, verificari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, decese, demisii.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

George T. Milkovich si John W. Boudreau sunt de parere ca recrutarea personalului trebuie sa aiba prioritate selectiva deoarece, o selectie a personalului eficienta nu se poate realiza decat daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi.

Astfel, obiectivul activitatii de recrutare consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile, sa poata fi selectati.

Recrutarea Resurselor Umane are in vedere si analiza posturilor si proiectarea muncii. Acest fapt inseamna ca persoana ce recruteaza trebuie sa detina informatii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitatile viitorului detinator al acestuia. Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane. Acestea inseamna ca efortul de recrutare al unei organizatii si metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane si de cerintele specifice posturilor ce urmeaza sa fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfasurarea in bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activitati de personal ca de exemplu: evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, relatiile cu angajatii, pregatirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare, au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantelor implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu o inalta pregatire vor solicita recompense pe masura, recompense care, la randul lor, daca au un nivel ridicat , stimuleaza si faciliteaza in acelasi timp procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala cat mai buna.

Din alta perspectiva, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit si ca o serie de filtre sau un proces de triere in cadrul caruia solicitantii sunt filtrati in urma unor activitati specifice domeniului Resurselor Umane. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dupa cum Jack J. Halloran unul din specialistii din cadrul Resurselor Umane afirma toti cei ce solicita postul, trebuie sa fie constienti de privatiunile sau obstacolele la care pot fi supusi pe perioada de recrutare precum si daca vor exista teste, interviuri, diverse verificari, in directa concordanta cu viitorul loc de munca.

Dar recrutarea personalului, inseamna si o prima triere, in urma careia o parte din solicitanti sunt anuntati cu politete, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptata.

Daca acest tratament se impune fata de candidatii, in conditiile in care acestia pot fi, mai devreme sau mai tarziu, potentiali si pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine sa fie reciproca, si din partea candidatului, in contextul in care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului sa fie formulat politicos, lasand organizatiei posibilitatea de a-l mentine in evidenta, in cazul in care apare un post ce corespunde.

3.4.2. Surse de recrutare

 

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare de personal o prezinta identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizatiei, presupune existenta unei dinamici a personalului, caracterizata in trasaturi; promovari, recalificari, demisii, concedieri, decese, in timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si asigurarea personalului.

 

3.4.3. Factorii interni si externi ai recrutarii

 

Recrutarea personalului fiind o activitate complexa, este afectata de o serie de constrangeri, de factori externi si interni:

• Conditiile si schimbarile de pe piata muncii, pentru ca modificarile in timp ale acesteia influenteaza procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare si deciziile pe care le aplica organizatia sunt afectate de unele schimbari in situatia pietei cum ar fi: tendintele demografice, intrarea pe piata de muncii a fortei de munca feminine sau de varsta inaintata.

• Atractia zonei sau a localitatii, precum si facilitatile locale ( exemplu – locuinta, transportul, magazine, etc.)

• Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaza diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.

• Sindicatele

Scriitori romani