Motivarea personalului Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivand din cultura nipona. Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele”, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa). Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie. Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul, cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca. Managementul stiintific In prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de imbunatatirea eficientei lucratorului individual. Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice in managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, in Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate in randul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si isi vor pierde slujbele! De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai tarziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa fie impartit in sarcini separate si, astfel,managementul firmei a putut determina cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini, precum si sa urmareasca indeplinirea lor totala, intr-o succesiune logica. Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, in final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza, doar, pentru a castiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si, astfel, o persoana, cu cat va produce mai mult, cu atat va fi mai bine platita; in acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media castigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul oral minim, in prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! („Legarea” salariului de productia obtinuta de fiecare lucrator, nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori cat a fost cresterea productiei; se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si ingusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decat acela de a castiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine la cresterea motivatiei salariatului. Studiile Hawthorne Intre anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul de lucru, asupra productivitatii. In primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observandu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a incapatanat sa ramana ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor demunca, pana la nivelul luminii oferite de razele de luna. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, mizand pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica in munca lor numai pentru a raspunde participativ la cercetarea in cauza. Acesti lucratori - probabil pentru prima data au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta a organizatiei. In cel de-al experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial, a acceptat volumul de productie pe care il aveau de executat stiind ca experimentul nu va dura o vesnicie! Pentru a castiga acceptarea sociala a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care ii revenea. Mai lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care faceau parte, cu gandul ca „raul nu va dura mult”. Studiile Hawthome au aratat ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. Din aceste studii ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane in management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca, vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea satisfactiilor angajatilor .Teoria X si Teoria Y Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in cartea sa, „Partea umana a intreprinderii ,publicata in 1960. Exista, in realitate, un set de presupuneri care subliniaza atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul lucratorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte importanta a vietii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,- oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,- organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane.Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X simult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale. .Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. Mai curand, putem spune ca, o varietate de factori trebuie sa fie luati in seama, in oricare incercare de a creste motivatia lucratorilor. In continuare, vom parasi mediul cercetarilor din sfera productivitatii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane. Ierarhia nevoilor a lui MASLOW Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerinta personala. Maslow presupune ca exista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ hrana si apa,imbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salar adecvat.La urmatorul nivel se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de munca, asigurari de sanatate,pensii si conditii de protectie a muncii.Urmeaza nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune, necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta la o organizatie si la un segment al societatii. Intr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare si importante. Urmeaza nivelul nevoilor de stima, sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (autostima - dar nu narcisism - pe principiul„respecta-te singur, pentru a fi respectat!”). Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria indemanare - fizica si intelectuala - prin promovare in locuri de munca superioare, cu responsabilitate marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta.La cel mai inalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala. Acestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi si intelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, invatarea unei profesiuni noi,pornirea intr-o cariera noua, sau a deveni „cel mai bun" in unele stradanii si incercari, pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaza ca oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la inceput, apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la „nevoile din varf” ale piramidei. In general, ei sunt motivati de la cel mai de jos nivel, care raman, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, inainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, sa intre in joc. Daca majoritatea nevoilor fiziologice si de siguranta personala sunt satisfacute, acea persoana va putea fi motivata, in principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologica si de siguranta, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importanta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementulorganizatiei. In general, afacerile, chiar si in SUA, au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decat o problema. Ele nu pot fi satisfacute intr-omaniera simplista, ci intelegand ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude „globalizarea” nevoilor). Teoria lui HERZBERG La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de favorabil („rau”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva („buna”)si emotia negativa („rea”) au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel ca, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana „sa se simta rau”, dar un salar mai mare nu face in mod automat, „sa se simta mai bine”, daca, in afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza „un camp” de insatisfactii.Satisfactie si insatisfactie .Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima „gradata” de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua „gradata” de la maximum la minimum . Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod, satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general – dar difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numiti„hygiene factors", iar cei care favorizeaza motivatia „satisfiers" .Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general - si munca insasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor („hygiene factors”) se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale - informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieineexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori in motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si a insatisfactiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga "cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat demotivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari – iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate. Motivarea personalului Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite. Motivatiile desemneaza acele elemente – formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala – pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei. Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei. Tipuri/forme de motivare: pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari; negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari; cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si “controla” mediul in care isi desfasoara activitatea; afectiva – are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie; intrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui; extrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii; economica – salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori moral spirituala – acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice. Viziuni contemporane privind motivatia Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas inainte semnificativ, fata de viziunea ingusta a managementulu istiintific si fata de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare cauta sa stabileasca ce ii motiveaza pe oameni, fara a explica de ce si cum este generata motivatia, sau cum este sustinuta motivatia in timp. In ultimi iani, managerii au inceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivatiei: teoria echitatii, teoria asteptarii si teoria intaririi.Teoria echitati Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt motivati,pentru inceput, sa obtina si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele organizatiei (sau, mai pe scurt, „plata egala, la munca egala”, in cadrul aceleias organizatii). Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceiasi recompensa, dar recompensa trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala.Conform acestei teorii, tindem sa implementam ideea echitatii in felul urmator. La inceput dezvoltam raportul dintre rezultatul personal si„intrarile" individuale, care se refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie, cum ar fi timpul pe care-l afectam companiei, efortul fizicsi/sau intelectual, priceperea, educatia, experienta si asa mai departe.Rezultatul personal se refera la lucrurile pe care le primim de la organizatie, „iesirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoastere profesionala, ori alte recompense. Apoi, comparam acest raport cu ceea ce percepem a fi acelasi raport in cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaza la alta companie, sau chiar o mediea tuturor angajatilor organizatiei. Aceste persoane se cheama „persoane de comparat". Sa remarcam faptul ca perceptia noastra asupra raportului obtinut de catre „persoanele de comparat" poate fi absolut corecta, sau absolut gresita. Sa presupunem ca perceptia noastra este corecta si atunci exista variantele:- daca cele doua raporturi sunt apropiate ca valoare, consideram ca organizatia ne-a tratat echitabil; in acest caz vom fi motivati sa pastram lucrurile asa cum sunt,- daca raportul nostru este mai mic decat cel cu care s-a comparat,ne consideram nerecompensati si suntem motivati sa schimbam starea lucrurilor putem descreste propriile „intrari", lucrand mai putin "tare", sa incercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale, princererea unui salariu mai mare, sa incercam sa luam o alta „persoana de comparat", fata de care sa avem mai multe „intrari", sau sa acceptam reducerea rezultatelor, sau a „iesirilor" proprii si, atunci valoarea raportului nostru va creste, sa parasim locul de munca, sa facem noi comparatii, folosind diferite „persoane de comparat”. Teoria echitatii, asa dupa cum am putut observa, este o teorie comparativa si este relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,saptamanal, sau lunar). Deoarece plata este o masura cat se poate de realaa valorii unei persoane dintr-o organizatie compararea salariilor este fireasca intr-o companie. Managerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inechitate, asigurandu-se ca recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performantelor si ca toata lumea intelege caacesta este singurul criteriu de recompensare. Teoria asteptarii Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o „nevinovata inselatorie”. Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea indeplinirii ei. Consideram, de exemplu,cazul a trei vanzatori potentiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vanzarile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate in vanzarile din anul precedent si, intotdeauna, munca sa a fost evaluata ca fiind performanta. Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implica foarte multe calatorii, lungi ore demunca si multa incordare si presiune psihica. Al doilea doreste foarte mult acest post, dar nu se spera sa obtina acest post, deoarece a avut cu un an in urma rezultate modeste in vanzari si, pentru activitatea desfasurata,a obtinut de la seful sau, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreste postul la fel de mult ca si predecesorul si se gandeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vanzarile s-au imbunatatit semnificativ in ultimul an si aprecierea obtinuta este cea mai buna din companie.Teoria asteptarii va preciza ca primii doi candidati nu sunt foarte motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu adevarat acest lucru,iar al doilea, desi doreste, nu a obtinut performante pentru a fi promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreste si se gandeste ca poate sa obtina acest post.Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra,efectueaza ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite: pentru o recompensa mai mare, pentru a fi remarcati si promovati, pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt casatoriti, nuau copii, etc.) pot castiga in valoare (prin perfectionare profesionalasi cresterea experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta si calificare superioare. Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de interes, un salar mai mare si o noua calificare, in schimb, pot fi atragatoare si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial timpul afectat familiei,sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana, viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ cu cresterea castigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucreze„din greu”, efectuand si ore suplimentare, in timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi motivare.Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea ofera cateva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sarecunoasca faptul ca: angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem dediferite motive, aceste motive, realizari (efecte) asteptate se potschimba in timp este necesar sa arate repede angajatilor cum pot eisa obtina efectele, sau realizarile pe care le doresc. Folosirea incurajarilor Teoria contemporana privind motivatia cu, probabil, cu cel mai mare potential pentru a fi aplicata in afaceri este folosirea incurajarilor.Utilizarea incurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit, este posibil sa fie repetat, atat timp cat nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii incurajarilor. O „intarire", sau o„incurajare" este o actiune care deriva direct dintr-un comportatnent particular si poate fi o crestere a salariului, ca urmare a extinderi ivanzarilor la noi clienti, sau o mustrare, pentru intarziere la serviciu.„Intaririle” pot lua o varietate de forme si pot fi folosite intr-un numar demoduri. O „incurajare" pozitiva este una care dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa. De exemplu, multi angajati reactioneaza pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoasterea venita de la superiori, ca o incurajare pentru obtinerea de rezultate deosebite in activitatea lor, creste dorinta angajatilor de a obtine performante bune in viitor (pe principiul „vorba dulce - din partea sefului- mult aduce”). O „incurajare" negativa dezvolta dorinta comportamentala de a indeparta o greutate, sau o situatie neplacuta. Presupunem, spre exemplu,ca un utilaj trebuie curatat o data pe luna. Deoarece prin natura muncii,operatia este murdara, curatirea utilajului nu este prea placuta. Intr-o luna,cand lucratorii si-au facut treaba mai putin constiincios, seful le cere acestora sa angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializata in curatirea de astfel de utilaje. Angajatii vor fi motivati, in acest mod, sa lucreze mai eficient si mai performant, in urmatoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare sustinerii cheltuielor cauzate de curatarea utilajelor folosind angajatii unei firme specializate in astfel de activitati. In acest mod, lucratorii vor evita, in continuare, starea de disconfort cauzata de sarcina de curatire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorita (in mod normal, de nici una din parti) consecinta care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obisnuite de penalizare folosite in organizatii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.Penalizarea provoaca, adesea, mai mult rau decat bine. Ea tinde sa creeze un mediu neplacut si duce, de cele mai multe ori, la , cresterea ostilitatilor si a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajatilor in prezenta supraveghetorului (a sefului), este mascat, ascuns si se manifestadeschis numai in grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodisparitie si spera sa elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pana la „stingerea” lui completa. Presupunem, spre exemplu, ca un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamatii), dupa memorii destinate managementului companiei, prezentand evenimente nesemnificative. Daca managerul nu raspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va inceta sa mai trimita astfel de memorii. Eficacitatea utilizarii „incurajarilor" depinde de tipul de „incurajare" folosit, momentul in care este folosit si modul de utilizare in timp. Fiecare forma de incurajare, pozitiva, sau negativa, este indicata intr-o anume situatie. Multe situatii, insa, reclama folosirea de forme combinate. In general, incurajarilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente si sunt recomandate, atunci cand managerii au de ales. Apelarea continua, repetata la incurajari poate deveni plicticoasa,atat pentru manageri, cat si pentru angajati, mai ales atunci cand este„incurajat", in acelasi mod, acelasi comportament. La inceput poate fi necesara si eficienta o incurajare a unui anume comportament, dar, de regula, incurajarile ocazionale par sa fie cele de efect. Pana acum ne-am centrat atentia pe teorii si modele de motivare aangajatilor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de catre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaza un sistem de recompensare al unei organizatii, care reprezinta un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea si recompensarea performantei angajatilor. Un sistem de recompensare va motiva angajatii sa lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizatiei, stipulate in acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului si satisfactiei lucratorilor.Eficienta sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie sa indeplineasca patru conditii,daca se doreste sa fie eficient :1. Sistemul trebuie sa dea posibilitatea oamenilor sa-si satisfaca nevoile de baza (in termenii folositi de Maslow, primele doua nivele) .2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabila cu cele oferite de alte organizatii. Conform teoriei echitatii,angajatii de la o firma vor cunoaste in echitatea daca ei se gandesc ca raportul dintre asteptari (realizari, sau impliniri efective) si intrari (ceea ce ei ofera pentru aceste asteptari) este mai mic decat al altor angajati dela alte companii. Aceasta poate conduce la descresterea efortului depus(al intrarilor), sau micsorarea randamentului. 3. Recompensa trebuie distribuita corect si echitabil in interiorul organizatiei. Oamenii sunt dispusi mai mult sa se compare cu altii din propria lor organizatie, decat cu lucratori din alta parte. Din acest motiv,perceptia de echitate joaca un rol deosebit. Mai mult, o puternica relatie intre performanta si recompensa este realizata atat de teoria asteptarilor,cat si de teoria folosirii „intaririlor", sau a „incurajarilor”. 4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie sa recunoasca faptul ca diferiti oameni au nevoi diferite si pot alege diferite cai de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori sa castige mai multi bani efectuand ore suplimentare la locurile lor de munca, altii pot prefera sa castige mai multi bani prin, promovare, sau cautand noi locuri de munca mai bine platite. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare Banii vor fi intotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rata fixa si sistemul stimulativ. In sistemul rata fixa angajatii sunt platiti pentru o cantitate de munca pe care o executa intr-un interval de timp dat (o ora, o saptamana, o luna, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plata „in regie"). Sistemul stimulativ utilizeaza ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizata (cunoscut sub denumirea de sistem de plata in acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plata al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de productie realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel si sistemul de vanzare pe baza de comision, prin care un angajat este platit cu un procent din volumul vanzarilor. In incercarea lor de a descoperi noi si eficiente cai de sporire a motivatiei angajatilor, managerii au inceput sa caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afla:- sistemul bazat pe principiul care sustine ca toti salariatii lucreazacu aceeasi forta,- sistemul bazat pe evaluarea locului de munca in raport cu nivelulde calificare al angajatului,- sistemul care are la baza cresterea salarului pe principiul„bugetului de zapada"- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii optionale.Toti salariatii lucreaza cu aceeasi forta. Performanta - mai mult decat timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajatii sunt asteptati sa execute un anumit volum de munca. Daca unii angajati au nevoie de mai mult pentru a-si execute volumul de munca, atunci o vor face peste programul de lucru si fara compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor).Evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de calificare. In sistemele conventionale, angajatii care fac aceeasi munca sunt platiti cu acelasi salariu, indiferent de cat de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definita mai mult de persoana,decat de locul de munca. Daca doi angajati lucreaza in acelasi loc demunca, dar unul este considerabil mai calificat decat celalalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (inUngaria, in anii 1970, cel care cunostea o limba straina avea un salariu mai mare, la aceleasi conditii de munca, astfel s-a incurajat cunoasterea de limbi straine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte tari).Cresterea salariului pe principiul "bulgarelui de zapada". Insistemele traditionale, un angajat care primeste o crestere de salar intr-un an de zile, aceasta crestere este distribuita lunar. Companiile care ofera cresterea de salariu pe principiul „bulgarelui de zapada" ofera intreaga suma ce revine lucratorului, conform maririi de salar atribuita, la inceputul anului si aceasta suma apare ca un imprumut, fara dobanda,oferit salariatului de catre companie. Este de inteles ca, daca angajatul paraseste compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit sa returneze acest imprumut. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficii optionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci si un„pachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sanatate, plata vacantelor, plata zilelor de sarbatoare, asigurarea pe viata, precum si alte beneficii (salariatii din diferite regii autonome si societati comerciale dinRomania beneficiaza de facilitati specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fara plata, un numar de calatorii pe calea ferata gratuite, etc.; in SUA, anumiti angajati ai firmelor fabricante deautomobile beneficiaza de acces preferentiat la automobile noi, fabricate in companie, returnand vechiul automobil si achitand o suma rezultata din diferenta dintre valoarea automobilului nou si a celui vechi). Unii angajati folosesc toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii, altii,insa nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firma, pot primii, sau nu altceva in schimb. Astfel, cei care doresc sa lucreze in anumite zile libere (de concediu si pentru diferite sarbatori) oferite de companie, nu primesc nimic in schimb, doar salariul corespunzator acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficiu ofera angajatilor o suma de bani cu care acestia isi pot achizitiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariati, dar devine costisitor pentru organizatie daca se generalizeaza la nivelul tuturor angajatilor, fara discernamant. Tehnici motivationale cheie Au fost dezvoltate cateva tehnici specifice pentru a veni in sprijinul managerilor doresc sa-si perfectioneze tehnicile de motivare a angajatilorlor. Managementul prin obiective. Managementul prin obiective este un proces motivational in careun manager, impreuna cu subordonatii sai, colaboreaza la stabilirea obiectivelor lor in organizatie si are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat il va avea in acestor obiective; managementul prin obiective permite lucratorilor sa participe la stabilirea obiectivelor si la evaluarea performantelor lor, astfel incat sa creasca motivatia acestora in vederea cresterii eficientei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: Asigurarea insusirii scopului, adeziunii si participarii managementului de varf al companiei la managementul prin obiective. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faza in care top managementul companiei joaca un rol esential, deoarece aceste obiective reflecta misiunea, scopul si strategia firmei (se intentioneaza, pentru aceasta, sa se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pana la nivelele inferioare). Esenta managementului prin obiective se defineste in urmatoarea succesiune: managerul explica subordonatilor ca el a acceptat anumite obiective, pentru el si pentru grupul pe care-1 reprezinta (managerul si subordonatii sai) si cere subalternilor sa se gandeasca fiecare cum vor putea sa ajute la obtinerea acestor obiective, apoi, managerul se intalneste cu fiecare subordonat si, impreuna, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cate ori este posibil, obiectivele vor fimasurabile si vor include un interval de timp in interiorul caruia acesteavor fi realizate - de obicei un an), managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor lor. Managerul si fiecare dintre subordonatii sai se intalnesc periodic pentru a revedea progresele realizate in directia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor intalniri, daca circumstantele se schimba. De exemplu, o reprezentanta de vanzari poate avea ca obiectiv asumat cresterea vanzarilor cu 20% intr-un an, dar,prin aparitia unui nou competitor intempestiv pe piata, acest obiectiv sa devina de nerealizat; avand in vedere aceasta informatie, obiectivul initial poate fi revizuit si scazut la valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfarsitul perioadei proiectate, managerul si fiecare subordonat se intalnesc pentru a stabili care dintre subordonati si-au atins obiectivul asumat si care nu l-au realizat si care ar fi motivele acestui insucces .Recompensarea angajatilor se bazeaza pe rezultatele acestei analize.Ca si alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje si dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajatii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicarii interpersonale in cadrul grupului (prin discutarea obiectivelorsi evaluarea rezultatelor) si, implicit in cadrul organizatiei si marestecontrolul in cadrul organizatiei (prin stabilirea obiectivelor individuale sianaliza lor periodica). Pe de alta parte, un mare dezavantaj il reprezinta faptul ca - sistemul nu lucreaza in orice conditii; intr-un mediu relationat necomunicativ, cand managerii nu sunt capabili sa comunice cu subordonatii lor, acest procedeu este periclitat in esenta sa si poate conduce la resentimente in randul lucratorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste si nesincere, angajamente conjuncturale, se manifesta teama de a comunica, etc.). Imbogatirea locurilor de munca, evidentia faptul ca „imbogatirea” locurilor de munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se incearca, in acest mod, sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de indeplinit si, prin acordarea acestora, lucratorii primesc si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. In acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg este una bazata pe utilizarea unui loc demunca imbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si atributiuni de control, care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie. Modificarea saptamanii de . Comprimarea saptamanii de lucru,saptamana de lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la programul de lucru traditional. Modificarea saptamanii delucru poate sa fie, de asemenea, utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i se permite sa decida cand sa lucreze, el isi va dezvolta in timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la cresterea motivatiei (cazul avocatilor, al cadrelor didactice,in general, etc.). Participarea angajatilor in luarea deciziilor este citata ca o tehnica de motivare a acestora. Cand angajatii au un cuvant de spus in determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa in actiunile acestora) (motivatie care sta la baza procedeului de privatizarenumit „Metoda Mebo”). Acest sentiment de participare si de o anume importanta a angajatului in organizatie va conduce, cu siguranta la cresterea motivatiei acestuia.O metoda bine cunoscuta si care se afla in extindere aplicativa esteTeoria Z a lui Ouchi, precum si apelareala asa-numitele cercuri ale calitatii. Cercurile calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care se intalnesc pentru a ajuta la solutionarea unei probleme legata de calitatea unui produs. Aceasta forma de participare urmareste, de fapt doua avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea unei probleme a organizatiei. Modificarea comportamentala Modificarea comportamentala este o tehnica bazata pe teoria intaririi sau incurajarii, prezentata ceva mai devreme, in acest capitol. Ca o aplicatie in management, modificarea comportamentului se foloseste sub forma unui program sistematic de incurajare a comportamentuluidorit de organizatie.
