ALEGEREA STRUCTURILOR ORGANIZATIONALE IN
ADMINISTRATIA PUBLICA
Definire
Structura unei organizatii reprezinta formalizarea si repartizarea
misiunilor si functiilor intre diferite subansamble (Directii, Departamente,
Servicii, Birouri, etc.) definite cu aceasta ocazie, precum si relatiile stabilite
intre subansamblele in cauza.
Organigrama este reprezentarea vizuala a structurii organizatorice.
Interesul suscitat de organigrama pentru managerii publici se poate
explica :
prin natura functionala a acesteia (cine ce face? care sunt limitele? care sunt
legaturile existente intre diferitele subansamble?);
prin natura sa "politica" (care este partajul puterii? cine depinde de cine?).
Evident, organigrama formala nu corespunde intotdeauna exercitarii
concrete a puterii pe teren, o organigrama reala fiind uneori necesar de elaborat
pentru a intelege modul de functionare a unei administratii publice.
In lucrarea sa "Strategie si Structuri" Alfred Chandler a aratat ca nu
exista structuri miracol, capabile sa raspunda tuturor situatiilor dificile cu care
se confrunta organizatiile, dar ca structurile evolueaza in functie de adaptari ale
strategiilor organizationale, ele insele tributare mutatiilor aparute in mediul
inconjurator.
Este deci preferabil sa se precizeze strategia si doar apoi sa se gandeasca
structurile cele mai bine adaptate efortului de atingere a obiectivelor fixate.
Aceasta abordare determinista a problemei structurilor ramane in mod
fundamental valabila, insa cercetari recente au aratat ca relatia strategie-structuri
exista in ambele sensuri. In realitate structurile exista de multe ori inainte ca o
strategie sa fie definita, putand aparea structuri care dau nastere unor strategii.
Astfel, intr-o institutie a administratiei publice de mari proportii exista structuri
puternice, fiecare dintre ele dezvoltand o logica proprie de evolutie; rezultanta
acestora va fi definita ca o "strategie".
Diferentiere si integrare
Exista doua concepte fundamentale, contradictorii dar in acelasi timp
legate, (semnalate de Lawrence si Lorch in "Diferentiere - Integrare") in ceea
ce priveste problemele de structurare a institutiilor.
Diferentierea consta in decuparea entitatii administrative in cauza in
subansamble coerente, avand fiecare responsabilitatea unui grup omogen de
misiuni si functii. Administratiile publice, ca si organizatii complexe, sunt
confruntate cu aceasta problema, in caz contrar aparand confuzia in ceea ce
priveste rolurile asumate si, ulterior, imposibilitatea de functionare. Acest lucru
va duce insa, inevitabil, la aparitia unor forte centrifuge, odata ce fiecare
subansamblu dezvolta o logica proprie, care se loveste de cea a altor unitati,
chiar daca nu exista nici un fel de conflict sau rivalitati personale.
Integrarea consta in punerea in practica a unor mecanisme ce
contrabalanseaza efectele diferentierii. Acestea reprezinta fortele centripete
indispensabile ce contracareaza fortele centrifuge ale diferentierii si impiedica
organizatia in cauza sa se blocheze.
Toate actiunile in domeniul structurarii serviciilor publice trebuie sa tina
cont de aceste doua elemente si sa gaseasca un echilibru intre ele pentru a
permite organizatiei sa isi realizeze de o maniera corecta misiunile proprii.
Marile tipuri de structuri organizatorice
Chiar pornind de la constatarea ca structurile trebuie construite de la caz
la caz, in functie de organizatia si strategiile existente, este posibil sa distingem
patru mari tipuri de structuri:
structuri bazate pe functii: este vorba de structuri in cadrul carora directiile
sau serviciile se constituie in jurul unor insarcinari de aceeasi natura;
structuri orientate inspre destinatar: in acest caz nu insarcinarile sunt cele
care furnizeaza logica diferentierii ci diferitele categorii de destinatari ai
activitatii organismului considerat;
structuri matriciale: in acest caz responsabilitatea atingerii unui obiectiv este
partajata intre doua instante (vezi relatia directii descentralizate/ministere);
structuri axate pe numarul nivelelor ierarhice: ele depind de marimea si
natura activitatii organizatiei considerate; nu este posibil, bineinteles, sa se
indice un numar ideal de nivele ierarhice. Totusi, unii practicieni si
teoreticieni ai managementului considera ca un functionar superior nu poate
conduce de o maniera eficienta mai mult de sapte sau opt persoane in mod
direct, iar un functionar situat la nivel intermediar nu poate face acest lucru
fata de mai mult de patru sau cinci persoane. Pornind de la aceste elemente
este posibil, de la caz la caz, sa se considere daca numarul nivelelor ierarhice
existente intr-o organizatie conduce sau nu inspre o functionare corecta.
Evolutia mediului administrativ, ce impune adaptari frecvente ale
organizatiei la context, are un dublu efect:
structurile trebuie sa fie mai suple si reactive;
in cazul structurilor permanente, care duc o activitate rutiniera, trebuie create
"structuri volatile" (tip grupuri de lucru pe proiecte), care sunt capabile sa isi
asume responsabilitatea rezolvarii unei probleme noi, putand ulterior sa
incredinteze gestionarea curenta structurilor permanente si sa se dizolve.
Metodologia elaborarii unei structuri organizatorice
In ceea ce priveste elaborarea unei structuri organizatorice putem
identifica patru faze principale:
1. o faza preliminara,
2. o faza de diferentiere,
3. o faza de integrare,
4. o faza de evaluare.
Faza 1. Inainte de a defini o structura este necesar sa se procedeze la
doua actiuni prealabile:
Clarificarea misiunilor si obiectivelor unitatii administrative in cauza. In
perioade caracterizate de schimbari structurale ale mediului economic, social
si politic este necesar sa se reprecizeze misiunile diferitelor institutii
administrative inainte de a fixa obiectivele si strategia. Aceasta abordare este
necesara in cazul conceperii unei structuri capabile sa atinga aceste
obiective.
Diagnosticarea organizatiei existente. Pentru a realiza acest lucru, este
posibila o orientare pe baza urmatorului tabel:
Ce
functioneaza
Ce nu
functioneaza
Cauze
Aspecte externe (eficacitate)
sunt toate misiunile realizate?
sunt serviciile catre utilizator /
cetatean oferite in mod corect?
alte aspecte
Aspecte interne (eficienta)
sunt mijloacele existente
corect utilizate?
exista separari / rupturi
neobisnuite in interiorul
organizatiei?
alte disfunctionalitati
Faza 2. "Problema centrala"
Fiecare organizatie, la un anumit moment, este confruntata cu o
"problema centrala", principala, pe care trebuie sa o rezolve. Aceasta este
problema care trebuie sa functioneze ca un pivot pentru organizatie si sa
constituie punctul de plecare in procesul de diferentiere. Astfel, pentru firmele
private, mult timp problema centrala a fost reprezentata de necesitatea de a
produce; in actualul context ea s-a transformat in necesitatea de a vinde. Si in
cazul administratiilor publice exista evolutii de fond; fiecare entitate trebuie sa
constientizeze, pornind de la misiunile, obiectivele si strategiile proprii,
problema sau problemele centrale ce trebuie rezolvate, ca factor cheie a
succesului.
Definirea unitatilor operationale
Unitatile operationale sunt cele ce sunt insarcinate cu "productia" entitatii
in cauza, elementul ce justifica existenta sa. Crearea lor decurge din
identificarea "problemei centrale".
Constructia unitatilor functionale
Unitatile functionale sunt cele ce sustin entitatile operationale in
realizarea propriilor sarcini:
unitati care gestioneaza mijloacele: umane, generale, financiare, etc.;
elementele de suport, care ajuta unitatile operationale sa functioneze mai
bine: organizare, informatica, documentare, etc.
Structurarea lor este ulterioara si decurge din definirea unitatilor
operationale.
Faza 3. Integrarea consta in:
definirea legaturilor pe care unitatile existente trebuie sa le stabileasca intre
ele, precizand insa si frontierele care le delimiteaza;
instituirea mecanismelor de coordonare si arbitraj;
prevederea altor mecanisme de integrare prin identificarea elementelor ce
pot favoriza apropierea intre diferitele unitati administrative: oameni de
legatura, mobilitati, constituirea unor grupuri de lucru pe proiecte, etc.
Faza 4. Pentru a finaliza acest demers de elaborare a structurilor este
necesar sa se tina seama de trei factori, care vor permite o evaluare a gradului in
care diferentierea prevazuta initial este viabila. Acesti factori sunt:
oamenii care constituie unitatea administrativa: sunt ei adaptati noii
structuri? Care sunt dorintele lor? Este posibil sa se promoveze elemente
care sa sustina existenta noilor structuri? Daca raspunsurile sunt negative,
structura trebuie regandita;
cultura organizatiei: este aceasta compatibila cu structura imaginata? Daca
nu, ce tip de modificari trebuie prevazute?
"jocul actorilor": construirea unei organizatii pe hartie nu inseamna nimic
daca interesele si grupurile existente impiedica punerea in aplicare a
structurii dorite. Este deci necesara o analiza a acestor interese si grupuri,
studierea jocurilor previzibile, pentru a evita aparitia unei structuri
inoperante.
Tinand cont de acesti factori se poate realiza o reexaminare a diferentierii
si integrarii prevazute si o adaptare, in cazul in care aceasta apare ca fiind
necesara. Oricum, de fiecare data cand este posibil, noua organizare trebuie
testata, fiind importanta, de asemenea, prevederea unei faze de tranzitie mai
mult sau mai putin desfasurata in timp.
7. EVALUAREA PROGRAMELOR IN ADMINISTRATIA PUBLICA
Evaluarea este o practica naturala, intalnita in toate aspectele vietii de zi
cu zi. La un nivel de baza evaluarea programelor inseamna deplasarea acestui
demers de evaluare cotidiana (de la gustul mancarii la temperatura apei din
piscina) pentru a determina in ce masura eforturi organizate, numite programe,
sunt destinate ajutarii, sprijinirii oamenilor care au nevoie de servicii ale
administratiei publice. Evaluarea programelor inseamna un ansamblu de metode
si abilitati necesare pentru a determina daca un serviciu public este necesar si va
fi folosit, daca este suficient de bine organizat pentru a raspunde nevoilor
existente, daca este oferit la nivelul la care s-a dorit si daca acest serviciu ofera
asistenta celor care au nevoie, la un cost rezonabil si fara efecte secundare
inacceptabile. Utilizand metode de cercetare din domeniul psihologiei,
sociologiei, stiintei administratiei, economiei, educatiei, evaluatorii incearca sa
contribuie la imbunatatirea programelor.
Exista cateva diferente esentiale intre evaluarile naturale, aproape
automate, pe care le facem in viata de zi cu zi si evaluarile de programe in cazul
organizatiilor publice. Aceste diferente fac evaluarea programelor mult mai
dificila decat auto-evaluarea individuala:
Eforturile organizationale sunt aproape intotdeauna initiate si dezvoltate de
catre o echipa de oameni. Aceasta specializare inseamna ca responsabilitatea
in domeniul evaluarii programelor este difuzata la nivelul mai multor
persoane. Mai mult, "produsul" programului in cauza (fie ca este vorba de un
student bine educat, un pacient sanatos, etc.) nu reprezinta responsabilitatea
unica a unui singur membru al echipei.
Cele mai multe programe vizeaza obiective ce pot fi observate mai degraba
candva in viitor decat peste cateva minute, ca si in cazul evaluarilor noastre
cotidiene. Datorita perioadei mai largi existente intre activitatea propriu-zisa
si aparitia rezultatelor este mai dificil de stabilit ce trebuie urmarit pentru a
decide daca activitatea in cauza este dezvoltata de o maniera pozitiva sau
negativa si ceea ce trebuie facut pentru a imbunatati rezultatele existente.
Mai mult, alegerea criteriilor pe baza carora se decide daca un program
functioneaza bine sau nu produce dezbateri intre evaluatori, institutiile care
aloca fondurile, clienti, in interiorul personalului, etc.;
Atunci cand isi evalueaza propria munca un individ joaca mai multe roluri:
muncitor, evaluator, beneficiar al muncii, posesor al feed-back-ului, etc.;
atunci cand este vorba de o evaluare de program aceste roluri sunt distribuite
intre mai multi indivizi, ceea ce poate crea sensibilitati si probleme specifice.
Abordari ale conceptului de evaluare
1. Evaluarea actiunii unui program poate insemna explicarea mecanismului
prin intermediul caruia actiunea in cauza este susceptibila a atinge
obiectivul vizat.
2. Evaluarea unui program se poate situa la un nivel superior: care sunt
nevoile colective ce trebuie satisfacute? Sunt ele reale? In ce masura pot
fi ele satisfacute?
3. Evaluarea unui program poate insemna realizarea unui control asupra
activitatii managerului de program: a urmarit acesta recomandarile ce i-au
fost facute? A indeplinit obiectivele desemnate? Daca nu a facut-o care
sunt motivele? A propus acesta modificari ale programului capabile sa il
amelioreze?
4. Evaluarea unui program poate permite asigurarea coerentei intre obiective
si scopurile organizatiei: corespunde realizarea obiectivelor programului
cu scopurile generale ale institutiei publice?
5. In prelungirea punctului anterior, pentru a cunoaste consecintele unui
program este necesar un demers de evaluare a impactului real al
programului in cauza.
Putem, de asemenea, distinge:
evaluarea "a posteriori", realizata dupa terminarea programului;
evaluarea programata, realizata in cursul punerii in practica a unei decizii
publice.
Obiective ale evaluarii programelor
Folosirea regulata a metodelor stiintelor sociale in vederea monitorizarii
si evaluarii calitatii serviciilor a inceput in anii '60, atunci cand guvernul
Statelor Unite a dorit sa isi construiasca activitatile de o maniera rationala,
efectiva si masurabila. Planificarea rationala a devenit o preocupare in anii '60
datorita faptului ca extinderea rapida a programelor finantate de guvern a facut
ca abordarile traditionale sa fie depasite. In conditiile in care, spre exemplu,
intre 1960 si 1974 sprijinul federal pentru educatie a crescut de la 1% la 4,6%
iar cheltuielile in domeniul sanitar au avansat de la 1% la 7,6%, s-au facut
simtite atacuri care puneau sub semnul intrebarii eficienta acestei interventii
guvernamentale. Pe acest fond evaluarea programelor a devenit tot mai necesara
pentru obtinerea sprijinului in dezvoltarea acestui tip de actiuni.
Folosirea evaluarii programelor a cunoscut o crestere rapida pentru ca
informatia este necesara pentru a realiza obligatia de a oferi servicii eficiente.
Aceasta obligatie poate fi exprimata prin intermediul a sapte responsabilitati
direct legate de modalitatea in care metodele specifice evaluarii programelor pot
fi folosite pentru a le respecta.
1. Directionarea resurselor inspre satisfacerea unor nevoi ignorate
Serviciile publice trebuie sa vizeze satisfacerea unor nevoi ignorate pana
atunci; desi aceasta remarca poate parea de la sine inteleasa, deseori serviciile
sunt oferite in lipsa unui dialog real cu cetateanul vizat. Cu cat distanta intre cei
ce planifica aceste servicii si clienti este mai mare cu atat posibilitatile de a gresi
sunt mai mari.
2. Necesitatea de a verifica daca programele planificate ofera cu adevarat
servicii
Problema fundamentala in cazul programelor proiectate este ca multe nu
vor fi implementate niciodata sau vor fi implementate de o maniera diluata, ce
nu furnizeaza nici un beneficiu sau un beneficiu minimal celor care ar avea
nevoie. Este deci nevoie ca evaluatorii sa confirme ca personalul necesar
programului a fost angajat, birourile au fost deschise, serviciile sunt oferite iar
clientii beneficiaza in mod direct de ele. Exista multe exemple in care
programele, desi finantate, nu au fost puse in practica niciodata; uneori acest
lucru s-a datorat unor fraude, dar de multe ori a fost vorba de o slaba organizare
sau o intelegere gresita a nevoilor populatiei vizate.
3. Examinarea rezultatelor
Managerii, finantatorii, legislatorii doresc sa observe activitatea atunci
cand un program incepe sa se deruleze; aceste activitati exista insa cu adevarat
doar atunci cand rezultatele pot fi observate. A opera un serviciu nu inseamna a
oferi cu adevarat un serviciu publicului iar aceste doua concepte nu inseamna
automat a oferi un serviciu de calitate (Speer, Trapp, 1976). Pe baza acestor
observatii apare ca fiind necesar ca cei ce elaboreaza programele sa stabileasca
criterii susceptibile a identifica rezultatele existente.
4. Determinarea serviciilor care produc cele mai bune rezultate
Desi un program particular poate da rezultate bune, trebuie retinut faptul
ca serviciile publice pot fi oferite in diferite moduri, unele fiind mai eficiente
decat altele. Spre exemplu numeroase teorii incearca sa explice de ce unii
adolescenti adera la bandele urbane si comit infractiuni; pot fi sustinute idei
conform carora adolescentii cauta un substitut pentru familie, sunt atrasi de
"fructul oprit" sau banda in cauza le ofera protectie fata de alte grupari de acest
fel.
Daca rezultatele mai multor programe din aceeasi sfera de interes sunt
foarte apropiate va fi aleasa varianta cea mai putin scumpa, ce va permite mai
multor oameni sa fie serviti sau oferirea unor servicii aditionale.
5. Selectarea tipurilor de programe ce ofera cele mai cerute servicii
In cazul administratiei publice pot fi oferite mai multe tipuri de servicii;
din nefericire nici o societate nu poate oferi toate serviciile pe care fiecare
persoana si le-ar dori. Evaluatorii cauta sa sprijine administratia in compararea
beneficiilor programelor ce se adreseaza diferitelor nevoi, pe baza unei varietati
de potentiali candidati. In mod traditional acest tip de alegeri a fost facut pe
baza intensitatii sprijinului/interventiei politice; desi politica este si va ramane
un factor puternic de influenta in democratii, abilitatile de a compara diferite
alternative se pot dovedi deosebit de folositoare in luarea unor decizii atunci
cand resursele sunt limitate, asa cum de obicei si sunt.
6. Furnizarea informatiei necesare pentru a mentine si imbunatati calitatea
serviciilor
Este interesant de observat faptul ca functionarea unui program, oferirea
de catre acesta, la un moment dat, a unor servicii catre cetatean este un aspect
distinct fata de mentinerea calitatii acestui program. Evaluatorii au dezvoltat
tehnici de monitorizare a programelor atat pentru a verifica daca serviciile sunt
oferite, acoperind cea dintai obligatie, cat si pentru a asigura clientii si
personalul ca aceeasi calitate va fi mentinuta.
Mai mult, noile abordari vizeaza nu atat ilustrarea efectului benefic al
programului la inceputurile sale sau mentinerea calitatii cat cautarea
imbunatatirii serviciilor existente.
7. Observarea efectelor secundare
Un alt element ce dovedeste importanta demersului evaluativ se refera la
faptul ca efortul de a rezolva o problema creeaza de multe ori efecte secundare
semnificative. Spre exemplu, o medicamentatie ce se dovedeste deosebit de
benefica intr-o anumita maladie poate crea probleme aditionale in alte domenii;
uneori aceste efecte sunt minore, alteori solicita atentie medicala particulara sau,
mai rar, sunt fatale. Pacientii si medicii trebuie sa constientizeze pericolul
reprezentat de aceste efecte, evitand atat minimizarea cat si maximizarea
importantei lor.
Evaluarea programelor poate contribui la dezvoltarea pozitiva a societatii
doar daca evaluatorii isi indeplinesc cu succes obligatia de a sprijini
administratia publica in identificarea nevoilor cele mai importante, in
planificarea eficienta, in domeniul monitorizarii atente, in evaluarea calitatii, in
detectarea efectelor secundare nedorite.
Tipologia evaluarii programelor
Obiectivele primare ale evaluarii (discutate in capitolul anterior) pot fi
atinse utilizand diferite tipuri de evaluare de programe; cele mai importante se
refera la studierea nevoilor, proceselor, rezultatelor si eficientei.
1. Evaluarea nevoilor
Evaluarea nevoilor urmareste identificarea si masurarea nivelului
nevoilor nesatisfacute in interiorul unei organizatii sau comunitati. Evaluarea
acestui tip de nevoi reprezinta primul pas necesar inainte de inceperea
proiectarii efective a programului in cauza. Proiectarea programului presupune
luarea in considerare a unei varietati de alternative in ceea ce priveste
satisfacerea acestor nevoi. In cadrul procesului de selectare a unor alternative
cei ce elaboreaza programul angajeaza o forma a evaluarii, lucru ce semnaleaza
asocierea stransa ce se face intre cei ce proiecteaza si cei ce evalueaza un
program.
Ca parte a evaluarii nevoilor, evaluatorii pot examina profilul socioeconomic
al comunitatii in cauza, nivelul problemelor sociale, agentiile si
institutiile administrative implicate in oferirea de servicii. Prin intermediul
contactelor cu cetatenii si liderii comunitatii evaluatorii pot determina aspectele
din cadrul programului care pot fi folositoare precum si cele care apar a fi
inacceptabile.
Diferite tipuri de nevoi:
Nevoi pe termen scurt. Multe programe sunt puse in aplicare pentru a ajuta
oameni aflati intr-o situatie de criza (asistenta medicala, sprijin financiar in
caz de catastrofe, etc.). Evaluarea unui program de pregatire a functionarilor
publici in vederea asimilarii de noi abilitati va fi diferita de cea a
programelor de pregatire dintr-o scoala generala.
Nevoi pe termen lung. Pentru a satisface anumite nevoi, serviciile publice
trebuie sa fie disponibile pe o perioada lunga de timp. Educatia pentru copii,
tratamentul unor boli, reabilitarea unor persoane ce sufera de alcoolism, etc.
sunt programe ce nu pot fi rezolvate intr-o perioada scurta de timp.
Nevoi potentiale. In mod ideal problemele existente nu trebuie sa se
dezvolte, sa devina mai complexe. Programele preventive sunt conduse in
ideea evitarii sau amanarii largirii problemelor (vezi educatia sanitara). In
mod evident evaluarea programelor de prevenire trebuie sa fie diferita fata de
evaluarea programelor ce vizeaza confruntarea cu problemele curente.
2. Evaluarea proceselor
Odata ce programul a fost dezvoltat si initiat evaluatorii se deplaseaza
spre misiunea de a identifica gradul in care implementarea are loc, profilul
oamenilor ce beneficiaza de program, nivelul la care el opereaza asa cum se
astepta. Evaluarea procesului include verificarea ipotezelor facute in faza
elaborarii programului. Corespund nevoile organizatiei/comunitatii cu ceea ce sa
crezut in faza de proiectare? Exista elemente care sa sustina evaluarea
nevoilor facuta in acea faza? Prezinta presupunerile de ordin teoretic facute de
initiatorii programului vreo legatura cu realitatea? Este esential sa se cunoasca
modul in care programul functioneaza cu adevarat, inainte de a fi implementat
in alt domeniu.
Necesitatea verificarii gradului de implementare a unui program poate fi
ilustrata de un exemplu prezentat de catre revista Time; acesta se refera la o
fabrica ruseasca de tractoare ce trebuia sa fie un model de eficienta. In realitate,
probleme majore aparute in faza de constructie au dus la abandonarea
proiectului; pentru a evita criticile, responsabilii proiectului au pretins ca fabrica
a fost terminata si ca, mai mult, a dat o productie record.
3. Evaluarea rezultatelor
Daca studiul de specialitate arata ca un program a fost implementat bine
si ca cetatenii se folosesc de serviciile oferite, o estimare a rezultatelor
programului in cauza poate deveni principala tinta a evaluarii. Aceasta evaluare
se poate desfasura pe cateva nivele de complexitate. Nivelul elementar se refera
la situatia celor care au beneficiat de serviciile oferite; la un nivel superior se
vor evalua performantele celor care au beneficiat de program, comparativ cu cei
care nu au facut-o. O evaluare plasata la un nivel si mai crescut de dificultate va
incerca sa determine daca cei ce au beneficiat de serviciile in cauza au cunoscut
o schimbare in bine a conditiei proprii.
Evaluatorii, ce cauta sa stabileasca rezultatele unui program, descopera
deseori ca oamenii au opinii diferite despre ce inseamna un rezultat de succes.
Spre exemplu, un program de pregatire a somerilor poate plati pentru ca acestia
sa invete o meserie noua, capabila sa le ofere un loc intr-o firma privata. Unii
dintre politicienii locali pot vedea accesul la acest curs ca o recompensa pentru
cei care au lucrat pentru ei in campania electorala; instructorii din cadrul
programului il pot percepe ca o slujba temporara destul de buna. In aceste
conditii este putin dificil sa se defineasca un rezultat pozitiv.
4. Evaluarea eficientei
Chiar atunci cand evaluatorii pot arata ca un program a ajutat
participantii, ei trebuie sa opereze cu probleme de cost. Guvernul si institutiile
administrative trebuie sa selecteze serviciile care pot fi sustinute financiar; un
program de succes, ce solicita insa o mare cantitate de resurse, se poate dovedi o
alegere proasta, in cazul in care rezultate similare se pot obtine pe baza unor
resurse reduse. Daca un evaluator este chemat sa compare doua sau mai multe
programe proiectate sa produca rezultate similare, eficienta trebuie accentuata
de o maniera riguroasa; este vorba aici de o analiza cost-eficacitate.
Acest tip de evaluare este deosebit de important pentru ca nici o
organizatie, publica sau privata, nu poate face totul, multumi pe toata lumea;
exista intotdeauna alegeri ce trebuie facute.
Este de observat ca cele patru modalitati de evaluare se afla intr-o relatie
de interdependenta. Fara estimarea nevoilor, planificarea/proiectarea nu poate fi
rationala; fara o implementare efectiva nu se pot obtine rezultate favorabile; iar
fara a obtine rezultate favorabile nu exista nici o evaluare a eficientei.
Scopul evaluarii programelor
Exista un scop esential, valabil in cazul tuturor activitatilor de evaluare: a
contribui la propunerea unor servicii de calitate celor care au nevoie de ele.
Aceasta contributie este adusa prin oferirea de feed-back referitor la activitatile
si rezultatele programelor celor care decid ce tip de servicii vor fi initiate. Fara
acest feed-back serviciile publice nu pot fi dezvoltate in mod eficient.
Figura de mai jos ilustreaza pozitia evaluarii programelor ca feed-back in
domeniul serviciilor publice.
Evaluarea programelor
Planuri si alocari
bugetare
Servicii publice Rezultate
Feed-back-ul poate fi oferit pe baza unor motivatii diferite. In primul
rand, evaluarile pot intari proiectele referitoare la un serviciu public si
functionarea acestuia in ideea imbunatatirii rezultatelor programului si cresterii
eficientei; acestea sunt evaluarile formative pentru ca ajuta chiar la formarea
programelor.
In al doilea rand evaluarile pot ajuta in a decide daca un program trebuie
inceput, continuat sau ales din doua sau mai multe alternative; este vorba de
evaluari de insumare (summative evaluations). Exista o finalitate a acestui tip
de evaluare; odata ce "valoarea" programului a fost estimata acesta poate fi
intrerupt. In realitate foarte putine evaluari determina daca un program va fi sau
nu eliminat. Decidentii detin o multitudine de surse de informatii referitoare la
programele in derulare; deoarece evaluarea este doar una dintre aceste surse, nu
este surprinzator pentru evaluatori ca, de multe ori, evaluari extrem de clare si
riguroase nu sunt urmate de decizii specifice.
Odata ce un program a fost reconfigurat pe baza feed-back-ului oferit de
evaluarea formativa si estimat ca fiind efectiv pe baza evaluarii de insumare, un
feed-back devine necesar pentru mentinerea calitatii programului. Aceasta este
evaluarea tip monitorizare. Monitorizarea proceselor esentiale si rezultatelor
programului pentru a verifica daca acesta ramane eficient reprezinta o activitate
cruciala, in faza post-implementare.
Probleme de studiu
1. Este posibila aplicarea evaluarii programelor in organizatia din care faceti
parte? Argumentati.
2. Definiti avantajele si dezavantajele evaluarii programelor in domeniul
serviciilor publice.
Pregatirea unui demers de evaluare - etape
Identificarea programului in cauza si a participantilor.
Obtinerea descrierii programului. Primul lucru necesar in evaluarea unui
program este, pentru cel ce doreste realizarea acestui lucru, obtinerea descrierii
programului. Este important astfel daca evaluarea este propusa pentru un
program nou sau pentru unul care are o anumita vechime; daca tine de un
management la nivel local sau este difuzat in multiple puncte; daca diferitele
persoane implicate in program fac acest lucru pe baza voluntara sau sunt
desemnate; daca programul se adreseaza unui numar mic sau mare de persoane;
daca din punct de vedere teoretic programul este bine articulat sau daca este
bazat pe perceptii superficiale.
Contactarea participantilor. Urmatorul lucru pe care evaluatorul trebuie
sa il ia in considerare este identificarea participantilor; acestia semnifica
persoanele implicate in program, ce obtin o parte din venituri din program, a
caror viitoare cariera poate fi afectata de calitatea programului sau cei care sunt
clienti sau potentiali beneficiari ai serviciilor oferite de acesta.
Personalul ce lucreaza in cadrul programului este de obicei mult mai
implicat din punct de vedere subiectiv decat cei ce aloca sumele necesare
("sponsorii") sau clientii. Directorul de program este astfel o persoana cheie cu
care evaluatorul trebuie sa se afle in legatura pe parcursul intregii actiuni. Este
important de urmarit aspecte precum: pregatirea directorului, reputatia acestuia,
filosofia programului, viziunea existenta. Totodata trebuie implicat in acest tip
de abordare si personalul existent; aceasta implicare trebuie sa fie initiata
devreme pentru a putea furniza elemente detailate privind viata interna a
organizatiei in cauza, elemente ce nu pot fi oferite decat de catre persoanele ce
cunosc cu adevarat ce se intampla in activitatea de zi cu zi, rutiniera. Relatia
intre directorul de program si personal este de asemenea extrem de importanta;
un consens asupra necesitatii unui demers de evaluare creste semnificativ
sansele ca intreg grupul sa coopereze in planificarea evaluarii, colectarea
datelor, utilizarea rezultatelor.
Cei ce aloca fondurile necesare programului ("sponsorii") trebuie de
asemenea avuti in considerare. Uneori chiar personalul programului este cel
care ofera fondurile; alteori este vorba de fundatii, agentii guvernamentale,
diverse institutii. Este important ca evaluatorii sa se intalneasca cu aceasta
categorie de persoane inca de la inceputul procesului de evaluare.
Clientii sau beneficiarii programului trebuie, de asemenea, identificati.
Tipul de contact cu clientii va diferi in functie de diferitele tipuri de evaluari sau
de programe:
- in cadrul evaluarii serviciilor ce se refera la comunitati semnificativ
extinse se poate contacta doar un mic numar de reprezentati alesi,
- in cadrul evaluarii ce se refera la diferite institutii (scoli spre exemplu)
se poate contacta un numar mai mare de persoane implicate (parinti in
cazul amintit),
- in cadrul evaluarilor ce se refera la programe de mici dimensiuni se
pot implica, intr-o masura sau alta, toti participantii.
In toate aceste cazuri este necesar a detine o buna percepere a nevoilor
participantilor pentru ca, la urma urmelor, programele oferite de serviciile
publice se subordoneaza ideii de servire a publicului.
Familiarizarea cu informatia necesara
Un evaluator trebuie sa raspunda, in faza urmatoare identificarii
elementelor esentiale ale programului si participantilor, urmatoarelor intrebari:
1. Cine doreste realizarea acestei evaluari?
2. Ce tip de evaluare este potrivita?
3. De ce este dorita aceasta evaluare?
4. Cand este dorita realizarea acestei evaluari?
5. Ce resurse sunt disponibile pentru a sustine evaluarea?
1. Cine doreste realizarea evaluarii?
In mod ideal, atat "sponsorii" cat si personalul doresc o evaluare a
programului. In acest caz evaluatorii vor lucra cu oamenii ce doresc sa verifice
daca programul satisface asteptarile lor si care vor sa imbunatateasca
functionarea acestuia.
Daca "sponsorii" sunt cei ce initiaza demersul de evaluare, evaluatorii se
vor confrunta cu necesitatea de a-i face pe cei din personal sa perceapa pozitiv
scopurile si metodologia initiate. In caz de esec in aceasta incercare ei vor trebui
sa faca fata unei rezistente active sau pasive; in ambele cazuri ei nu vor obtine
gradul necesar de cooperare pentru a duce proiectul la bun sfarsit. Atunci cand
echipa ce lucreaza in organizatia vizata percepe evaluarea ca fiind o cale de a
imbunatati eficienta muncii prestate, oamenii vor fi mult mai dispusi sa asigure
evaluatorilor asistenta de care au nevoie in culegerea datelor si sa le furnizeze
elemente importante in procesul de interpretare a datelor.
In cazul in care personalul este cel care a initiat/propus evaluarea,
evaluatorii trebuie sa se asigure ca si "sponsorii" sunt convinsi de utilitatea
demersului. Daca acestia sunt dezinteresati nu vor sustine procesul in sine si nu
vor fi interesati in a sprijini modificarile ce vor fi recomandate.
2. Ce tip de evaluare este potrivit?
Pe parcursul intalnirilor avute cu "sponsorii" sau personalul este de multe
ori evident pentru specialisti ca termenul de evaluare de program nu are aceeasi
acceptiune pentru toata lumea. Desi ar parea a fi mai pozitiv pentru ei sa
gandeasca in termeni de evaluare formativa sau de monitorizare, care ar permite
identificarea aspectelor pozitive ale programului si modificarea/imbunatatirea
altor aspecte, de multe ori personalul prefera evidentierea eforturilor curente pe
care le depune. "Sponsorii" pot prefera o evaluare sumativa in cazul in care se
afla sub presiune pentru a canaliza resursele spre alte programe. Uneori pot
exista, de asemenea, confuzii intre colectarea de date si masurarea
performantelor individuale (similare cu cele din scoala).
In acest punct evaluatorii pot ajuta participantii la program sa inteleaga ce
tip de evaluare corespunde cel mai bine nevoilor si resurselor existente.
Alegerea se face rar intre modele distincte de evaluare; de multe ori
incorporarea unor elemente specifice diferitelor tipuri de evaluare poate fi
deosebit de benefica, in functie de scopurile programului si resursele
disponibile.
3. De ce este dorita evaluarea?
Initierea unei evaluari reprezinta rareori rezultatul unei cautari stiintifice
dezinteresate; mult mai des este vorba de nevoi ale unor forte politice. Astfel
"sponsorii" trebuie de multe ori sa dea alegatorilor motive pentru a pastra un
program finantat pe baza banilor publici. Evaluarea efectiva a programelor
acorda un grad inalt de importanta identificarii motivelor ce stau la baza
solicitarii acestei evaluari. Exista anumite grupuri in interiorul organizatiei care
pun sub semnul intrebarii necesitatea existentei programului? Exista o intentie
de a folosi rezultatele evaluarii pentru a imbunatati sistemul de luare a
deciziilor? Evaluatorii sunt constienti de faptul ca diferitii participanti pot avea
diferite prioritati. Unii doresc o functionare generala satisfacatoare a
programului, altii vizeaza identificarea unor elemente de natura a le imbunatati
munca, iar altii pot urmari o extindere a programului. Unul din rolurile
evaluatorilor este de a sustine realizarea unui consens referitor la rolul evaluarii,
intre "sponsori" si participanti.
Anumite ratiuni ce stau la baza unei evaluari pot fi considerate ca fiind
indezirabile; spre exemplu atunci cand ea este ceruta pentru a permite unui
manager sa evite luarea unei decizii sau atunci cand managerul stie deja ce
decizie va lua dar doreste o legitimare.
4. Cand este dorita realizarea evaluarii?
Participantii pot dori de multe ori ca evaluarea sa fie realizata rapid.
Datorita acestui lucru planificarea demersului trebuie sa includa un echilibru
intre preferintele participantilor la program si timpul necesar realizarii unei
evaluari serioase. Este necesar ca evaluatorii sa ia in considerare timpul necesar
pentru a pregati un proiect, a culege informatiile, a aranja diversele intalniri, a
gasi un numar rezonabil de participanti si a sintetiza observatiile pentru
alcatuirea raportului final. Nu exista formule general valabile pentru a determina
cat va dura realizarea unui demers de evaluare; se poate insa dezvolta o
perceptie a relatiei intre scopul proiectului si timpul necesar pentru completarea
evaluarii. O tehnica susceptibila a oferi rezultate pozitive este impartirea
proiectului in etape mici si estimarea timpului necesar fiecareia.
5. Ce resurse sunt disponibile
Un alt factor ce poate limita evaluarea este reprezentat de resurse. Este de
recomandat pentru evaluatori realizarea unei liste initiale exacte referitoare la
resursele necesare.
Planificarea unui demers de evaluare
Documentarea
Atunci cand evaluatorii lucreaza intr-un domeniu nou pentru ei este
important sa realizeze o documentare atenta inainte de initierea demersului
propriu-zis. Ei pot identifica informatii semnificative susceptibile a oferi un
tablou metodologic si politic precum si o imagine a dificultatilor practice
existente.
Atunci cand posibile rapoarte existente sunt studiate este important pentru
evaluatori sa isi orienteze studiul pe cateva intrebari cheie: In ce masura
programul evaluat inainte este similar cu cel ce urmeaza sa fie evaluat? Ce tip
de cercetare a fost adoptata? Exista un consens intre rapoartele existente? Ce
probleme importante nu au fost considerate?
Determinarea metodologiei
Dupa realizarea documentarii evaluatorii trebuie sa fie in masura a lua
anumite decizii referitoare la metodologie: proceduri de esantionare, designul
cercetarii, colectarea datelor, analize statistice.
Odata ce populatia vizata de program este identificata, evaluatorii trebuie
sa decida daca vor utiliza intreaga populatie, un esantion aleatoriu sau un
esantion ales pe baza altor argumente. Unul dintre argumentele cele mai
importante pentru a include intreaga populatie vizata este de ordin politic:
anumiti oameni pot fi ofensati de neincluderea lor in proiect. Evaluarea in
interiorul unei organizatii de mari proportii are de castigat daca toti angajatii au
posibilitatea de a participa.
Uneori selectarea anumitor grupuri in cadrul demersului de evaluare este
de preferat pentru ca exista preocupari referitoare la profilul participantilor la
program sau persoane cu probleme particulare/specifice. Unii autori sugereaza
ca evaluatorii trebuie sa includa participanti selectati pe baza unei varietati de
elemente.
Exista doua motive principale pentru folosirea unui esantion de
participanti si nu a intregii populatii: evaluarea programelor trebuie sa fie
realizata intr-o perioada data de timp si pe baza unui buget. O strategie gandita
pentru a selecta un esantion si a obtine date de la un numar cat mai mare de
componenti ai acestuia este preferabila obtinerii unui numar redus de date din
ansamblul populatiei vizate (altfel spus 75 de raspunsuri obtinute dintr-un
esantion de 100 de persoane este preferabil alternativei de 25% raspunsuri dintro
populatie de 1000 de persoane). Exista uneori tendinta gresita de a se accentua
mai mult marimea esantionului decat reprezentativitatea sa.
Un alt pas important in selectarea metodologiei se refera la alegerea unui
model de cercetare; aceasta alegere depinde de constrangerile existente
(scopurile evaluarii, preferintele participantilor, timpul si fondurile avute la
dispozitie). Unele evaluari vizeaza doar o serie de interviuri, altele se bazeaza
pe o examinare creativa a datelor existente, iar altele se bazeaza pe tehnici
specifice in cercetarile tip.
Folosirea unor criterii multiple, din diferite surse, este susceptibila a
aduce cele mai bune informatii pentru realizarea evaluarii. Participantii la
program reprezinta, ei insisi, una dintre cele mai importante si accesibile surse
de date. In anumite cazuri (mai ales atunci cand participantii sunt foarte tineri)
anumite persoane apropiate acestora - cum ar fi membrii familiei - pot furniza
informatii utile.
Prezentarea unui proiect scris
In faza urmatoare documentarii si alegerii metodologiei evaluatorii
trebuie sa prezinte un proiect scris. Acceptarea acestui proiect asigura faptul ca
evaluatorii si personalul au cazut de acord in ceea ce priveste natura scopurilor
programului, criteriile folosite, si structurarea programului in vederea evaluarii.
Este important, din punct de vedere psihologic si practic, ca personalul implicat
in program sa inteleaga procesul evaluarii, sa nu il perceapa in mod negativ si
chiar sa manifeste o doza de entuziasm in ceea ce priveste informatiile ce vor fi
obtinute.
In cazul existentei unui contract scris este important ca sarcinile
evaluatorului sa fie clar precizate si toate responsabilitatile sa fie foarte clare; de
asemenea este important sa se includa elemente referitoare la estimarile de
costuri existente. Oricum, realizarea unor astfel de intelegeri scrise ajuta in
mentinerea unor asteptari similare referitoare la evaluare din partea tuturor
participantilor; eventualele diferente in acest domeniu al asteptarilor pot fi
ulterior renegociate. Folosirea acestui tip de comunicare scrisa nu trebuie
interpretata ca semnificand neaparat o lipsa de incredere; ea trebuie vazuta ca o
incercare de evitare a unor probleme suplimentare datorate diferentelor de
perceptie.
Modele de evaluare
Fiecare din modelele ce vor fi discutate include aspecte valabile in cazul
evaluarii programelor. Valoarea cunoasterii modelelor este direct legata de
dezvoltarea unei aprecieri a tipurilor de intrebari/abordari pe care evaluatorul le
poate lua in considerare. Problemele specifice urmarite de evaluator in cadrul
unui program specific pot face ca unul sau altul din modelele existente sa fie
privilegiat. Este deosebit de important pentru evaluatori si participantii la
program sa evite selectarea unui model ca reprezentand abordarea "corecta"
inainte de a analiza datele si tipul de probleme/intrebari la care evaluarea trebuie
sa ofere un raspuns.
1. Modelul traditional. In cazul acestui model clasic cei care ofereau servicii
publice erau liberi sa lucreze asa cum considerau a fi cel mai bine, fara a se
acorda o prea mare atentie evaluarii formale sau rezultatelor legate de eforturile
lor. Evaluarea muncii era realizata pe baza unor impresii formate de o maniera
informala de catre superiorii ierarhici. Nu este surprinzator faptul ca un
asemenea tip de evaluare tinde sa se subsumeze servirii interesului organizatiei
in cauza si nu sa vizeze in principal pe provocarea pozitiva a conducatorilor si
echipei existente. Aceasta observatie nu inseamna neaparat ca profesionistii
spatiului public ar fi prin definitie lipsiti de onestitate sau dezinteresati in
oferirea unor servicii de calitate; insa fara o analiza riguroasa, bazata pe modele
formale de evaluare, chiar si cei mai bine intentionati evaluatori pot fi
influentati in sens negativ.
2. Modelul bazat pe cercetarea specifica stiintelor sociale. Intr-un efort de a
face evaluarea mai riguroasa unii evaluatori au perceput evaluarea ca o forma
specializata a cercetarii in stiintele sociale. Gradul de a determina gradul de
succes al unui program a fost de a forma doua grupuri, oferind unuia accesul la
un anumit serviciu si folosindu-l pe celalalt ca grup de control. Dupa incheierea
programului membrii ambelor grupuri sunt supusi observatiei. Teste statistice
sunt aplicate rezultatelor; daca contrastul intre grupul "tratat" si grupul de
control este semnificativ din punct de vedere statistic, programul este considerat
a avea succes. A concluziona ca un program nu are succes doar pentru ca un test
statistic nu a avut relevanta dorita este insa o greseala; totusi aceasta abordare a
adus un grad mai mare de rigoare si obiectivitate in evaluarea programelor.
3. Modelul de inspectie industriala. O abordare in cazul evaluarii folosita
uneori in industrie se bazeaza pe inspectarea/verificarea produsului odata ce
acesta ajunge la capatul liniei de fabricatie. Daca sunt descoperite scapari,
produsul este "reparat" inainte de a fi oferit consumatorului. Aceasta abordare
este insuficienta si conduce la costuri extrem de ridicate. Este mult mai putin
costisitor sa se realizeze o munca de calitate de la inceput.
4. Evaluarea de tipul "cutiei negre". Aceasta abordare se refera la acele
evaluari care examineaza rezultatele unui program fara a examina si operatiile
interne. In anumite situatii acesta este tipul de evaluare cerut. Astfel, inainte de
a cumpara o masina, multi oameni studiaza reviste de specialitate pentru a vedea
care este cea mai buna alegere. Odata ce cumparatorul nu se afla in pozitia de a
corecta defectiunile sau imbunatati automobilul, este prea putin relevant sa stie
de ce motorul porneste greu sau transmisia nu este foarte buna. Consumatorul
are nevoie sa stie care masina are performante mai bune decat alta, nu care sunt
motivele ce stau la baza acestei situatii. Asemenea tip de evaluare nu poate insa
fi folosit in cazul programelor sociale in cadrul carora se asteapta ca evaluarea
sa duca la imbunatatiri a programului in cauza.
5. Evaluarea in afara scopurilor. Incercarea de a evita o prematura
concentrare asupra scopurilor duce la constatarea ca evaluatorii vor munci mai
bine in cazul in care nu cunosc scopurile stabilite ale programului. Evaluatorii
care cunosc aceste scopuri pot, in mod neintentionat, sa se directioneze inspre
informatii care le sustin si sa nu observe modul in care programul este de fapt
administrat sau impactul pe care il are asupra clientilor. Un evaluator situat in
afara definirii exacte a scopurilor foloseste o perioada mai lunga studiind
programul din punctul de vedere al administrarii, personalului implicat,
clientilor, elementelor existente si susceptibile a identifica toate aspectele
pozitive si negative ale programului. Ulterior sponsorii si personalul vor decide
in ce masura concluziile evaluatorului sunt compatibile cu scopurile declarate
ale programului si nevoile clientilor.
6. Evaluarea financiara. Teoretic, cea mai obiectiva evaluare presupune
calcularea investitiilor financiare necesare pentru a sustine un program si
"returnarea" acestor investitii. Cand se decide o investitie planificatorii
imagineaza modalitatile prin care aceasta schimbare va afecta suma banilor ce
va intra in organizatie. Evaluarea financiara reaminteste evaluatorilor ca toate
serviciile au nevoie de resurse si ca aceste costuri nu pot fi ignorate. Pe de alta
parte, multe decizii in domeniul selectarii unor servicii nu pot fi luate pe strict
pe un asemenea tip de rationament, date fiind caracteristicile serviciului public.
7. Modelul de tip audit. Programele bazate pe finantare din fonduri publice
trebuie sa isi foloseasca resursele in activitati care au fost prevazute atunci cand
programul a fost aprobat. Programele mari implica o multime de manageri,
situati in diferite locuri, in diferite zone geografice. Rolul institutiilor ce practica
un asemenea tip de evaluare este de a verifica daca fondurile statului sustin
servicii efective oferite grupurilor identificate a avea nevoie de ele in legislatia
ce a creat respectivul serviciu. Deoarece acest tip de evaluare se concentreaza
prea mult pe conformitatea cu legislatia, el nu poate fi aplicat in mod universal.
8. Modelul bazat pe opinia expertilor. O abordare care incearca sa inlature
auto-sustinerea abordarilor traditionale si sa evite limitele evaluarii financiare si
de tipul "cutiei negre' presupune implicarea unor experti care examineaza
programul. Critica in domeniul literaturii sau artei este o forma de evaluare in
care o persoana specializata examineaza si exprima o judecata referitoare la
calitatea muncii depuse; desi critica de arta este subiectiva, evaluarea bazata pe
opinia expertilor se poate baza pe date obiective. Spre exemplu o evaluare a
unor constructii de locuinte construite din fonduri publice poate include
elemente precum calitatea constructiei si design-ului, timpul necesar, etc. Unele
decizii in cazul unor studii de acest fel sunt in mod evident luate atat pe baza
unor informatii obiective, cantitative cat si pe baza unor impresii calitative.
Opinia expertilor este des folosita atunci cand entitatea studiata are dimensiuni
largi, este complexa. Spre exemplu, deciziile in domeniul acreditarii
universitare trebuie sa fie bazate pe recomandarile unei echipe de experti care
examineaza datele cantitative existente, inspecteaza cladirile, discuta cu
studentii, administratorii, personalul si profesorii existenti.
9. Modelul naturalistic. Atunci cand evaluatorii nu doresc sa isi restranga
viziunea proprie prin concentrarea exclusiva in directia scopurilor stabilite ale
organizatiei, dar doresc sa isi imbunatateasca capacitatile de a percepe
perspectivele pozitive ale programului, ei folosesc uneori metode calitative ce
conduc la o evaluare naturalista. In acest demers evaluatorul devine el insusi
instrumentul de colectare a datelor. Prin observarea personala a fazelor
programului evaluatorul cauta sa obtina o intelegere completa a programului,
clientilor acestuia si a mediului social. Datorita multitudinii de detalii incluse
rapoartele pot fi uneori extrem de lungi.
10. Modelul axat pe realizarea unor imbunatatiri. Unii autori au dezvoltat un
model de evaluare in cadrul caruia atentia este acordata in principal
imbunatatirilor ce pot fi aduse programului si nu unei metodologii particulare.
Imbunatatirile pot fi realizate in interiorul programului atunci cand discrepante
semnificative sunt observate intre ceea ce exista si ceea ce a fost planificat,
proiectat sau dorit. Evaluatorii sustin personalul programului in incercarea de a
descoperi clivajele existente intre implementarea programului si planurile
definite anterior, intre asteptarile populatiei si serviciile oferite de fapt sau intre
rezultatele obtinute si cele asteptate. Efortul de identificare a discrepantelor nu
se datoreaza vreunei tendinte punitive a evaluatorilor; insa daca scopul evaluarii
este de a imbunatati calitatea programului (si aproape intotdeauna acesta este
scopul) discrepantele ofera o posibilitate de a cauta si identifica imbunatatiri
reale, efective. Pentru a creste calitatea unui program, personalul angajat in
derularea lui trebuie sa isi explice ce nu functioneaza asa cum se astepta.
Acest model pare a intruni cele mai bune criterii necesare unei evaluari
eficiente: raspunde nevoilor participantilor, ofera informatii valide, ofera un
punct de vedere alternativ.
Utilizarea rezultatelor evaluarii
Din punctul de vedere al utilitatii evaluarea programelor poate fi privita
din trei puncte de vedere distincte:
utilizarea directa sau instrumentala; acest aspect se refera la utilizarea
specifica a rezultatelor evaluarii de catre cei care iau deciziile in domeniul
public. Spre exemplu o evaluare in domeniul medical, referitoare la durata
spitalizarii poate constata ca pacientii ce dispun de resurse limitate sunt
spitalizati pe o perioada mai scurta de timp; acest lucru poate duce la o
imbunatatire a programelor medicale pentru persoanele sarace;
utilizarea conceptuala; aceasta se refera la folosirea evaluarii in directia
influentarii perceptiei unei probleme in general. Astfel, o anumita evaluare in
domeniul serviciilor sanitare poate modifica viziunea existenta din partea
publicului, chiar daca nu duce la modificarea unor programe specifice.
utilizarea persuasiva; aceasta se refera la folosirea rezultatelor evaluarii intrun
efort ce vizeaza fie sprijinirea fie criticarea unei atitudini politice, altfel
spus pentru apararea sau atacarea status quo-ului. Spre exemplu
administratia Reagan a folosit in mod frecvent, pentru apararea politicii
proprii de reducere a programelor sociale, evaluari ce probau lipsa unui
impact pozitiv in cazul multor programe majore in acest domeniu.
Clasificarea obiectivelor si criteriilor de decizie
OBIECTIVE
CRITERII DE DECIZIE
Eficienta
Productivitate
Cost investitii si functionare
Eficacitate
Directa: cererea si reactia consumatorului
Nevoi resimtite, preferinte, nivel de
satisfactie
Indirecta: - efecte asupra consumatorului
Cunostinte asimilate, acces la servicii
- efecte sociale
Redistribuirea veniturilor, mobilitate
- efecte economice Locuri de munca create, activitate
economica imbunatatita
