Succesul in afaceri
Majoritatea oamenilor ar dori sa aiba succes in activitatile sale, dar nu stiu ce trebuie sa faca pentru aceasta si de aceea prefera sa nu faca nimic. Frica de a face greseli sau posibilitatea de a esua in ceea ce si-au propus sunt principalele motive prin care ei incearca sa justifice inactiunile sale. Anume aceste persoane si sufera esecuri chiar fara sa faca nimic, desi destinul le-ar fi dat mai multe posibilitati.
Succesul nu este un fenomen care vine pe neasteptate. Pentru a reusi trebuie sa muncim foarte mult si sa avem anumite calitati indispensabile reusitei ca fermitate, risc, bunavointa, incredere in propriile forte, finalitate si un pic de noroc.
Fiecare om poate avea succes si pentru a ajunge la el ar trebui sa nu ezite si sa astepte ani de-a randul cea mai favorabila oportunitate. El trebui sa actioneze cat mai curand incercand sa gaseasca calea cea mai potrivita cale pentru a ajunge la punctul final.
Nimeni nu poate sa prescrie ingredientele care ar duce spre reusita. Insa cert este ca fiecare om atribuie succesului un sens aparte, cel de care are nevoie el. Pentru unii principalul scop in viata este de a ajunge la punctul de varf al piramidei ierarhice la unitatea la care actioneaza, pentru altii - situatia ideala li se prezinta ca un trai fara griji si nelinisti. In mod corespunzator deducem ca, succesul depinde de dimensiunile intereselor si realizarea scopurilor propuse in viata. De aceea in continuare ne vom concentra asupra precizarii scopului pe care il urmarim. Scopul nostru este de a deveni niste conducatori de un nivel efectiv si de a reusi in arta conducerii. Pentru acesta ar trebui sa ne amintim din experienta noastra de cele mai placute momente ale vietii sau de momentele in care am primit cele mai mari satisfactii sufletesti. Vom descoperi cu stupoare ca am fost fericiti nu atunci cand ne relaxam, ci in momentele de maxima intensitate a fortelor noastre. Eram multumiti cand depuneam eforturi si primeam o nota mare la scoala sau cautam sa ne angajam la un lucru prestigios si reuseam.
Succesul este o actiune care la etapa finala presupune o rasplata. In exemplele noastre: o nota mare, un serviciu prestigios sau chiar admiratia celor din jur. Cand insa in urma eforturilor depuse nu suntem rasplatiti, atunci simtim o dezamagire adanca, care pentru unii oameni foarte emotivi se poate transforma in insucces.
Mintea omului este programata sa-si propuna niste scopuri si sa incerce sa le atinga. Mai mult ca atat omul, este adanc deceptionat atunci cand isi pierde scopul in viata. Anume aceasta trasatura a omului a fost denumita de I.P. Pavlov ca "Reflexul scopului". Reflexul scopului este instinctul care impinge orice vietate spre cautarea a ceva nou - informatie noua, cunostinte noi.
Dupa definitia lui Pavlov - reflexul scopului este forma de baza a energiei vitale din organismele noastre. Toata existenta noastra, toate imbunatatirile ei, toata cultura ei sunt aduse numai de oameni care tind spre atingerea telurilor puse de ei (constient sau inconstient) in viata.
Din aceasta cauza e foarte important de a ne lamuri, care sunt scopurile noastre pe termen scurt si lung. Desigur natura a inzestrat fiecare om cu diferite capacitati in diferita proportie, dar ea ne protejeaza in majoritatea cazurilor de punerea scopurilor nerealistice.
Revenind la manageri exista o tendinta a lor de a cadea intr-una din urmatoarele doua categorii: cei care definesc ce este de facut, fac si apoi pleaca acasa; cei care creaza in permanenta agitatie prin exteriorizare de activitati si care incearca sa-si justifice pozitia mai degraba prin efortul palpabil pe care il depun decat prin rezultatele la care ajung. Cei din ultima categorie sunt de asemenea reactivi in raspunsuri si nu inovativi. Aceasta abordare este intr-o masura mai mica sau mai mare prezenta la toti managerii. Totusi primejdia cea mai mare este ca daca un manager petrece prea mult timp autojustificandu-se s-ar putea sa nu mai reuseasca sa stabileasca ce are de facut si astfel nici sa nu mai faca ce are de facut. Pana la urma managerii sunt judecati mai degraba dupa rezultatele lor decat dupa orice altceva. Comportamentul centrat pe activitate este mai degraba asociat incompetentei sau nelinistii decat chiar comportamentul politic abil. Pe termen lung, acest tip de comportament agraveaza in realitate pozitia managerului in loc sa o amelioreze. De aceea pentru a nu ajunge in viitor la situatii de genul celor prezentate mai sus trebuie sa ne invatam sa ne stabilim corect scopurile si sa delimitam aria activitatii noastre.
Odata ce ne-am stabilit scopul principal, adica cel strategic, incepem sa impartim acel scop major in scopuri tactice mai marunte, le analizam si numai acum putem sa intocmim planul de actiune. Planul da activitate poate fi pe termen lung pentru scopurile mai dificil indeplinite. El include un lung sir de nivele, pe care v-a trebui sa le parcurgeti, inainte de a va apropia de scopul final. De obicei imprejurarile deseori fac ca planul pe termen lung sa se modifice sau chiar sa devieze de la tinta finala. Astfel e mai util sa ne pregatim planuri mai putin voluminoase pe termen scurt si mediu. Ele sunt indeplinite cu eforturi mai putine si fac parte din etapizarea planului global.
Planul curent (din fiecare zi) ar trebui neaparat sa includa activitatile ce nu pot fi amanate in ordinea importantei si urgentei. Planuirea are scopul de a face ca omul sa nu se impotmoleasca in detalii si sa faca diferenta intre ceea ce este important si neesential. Se recomanda urmatoarea clasificatie a activitatilor in ordinea indeplinirii lor:
Activitati importante si urgente
Activitati importante, dar nu urgente
Activitati urgente, dar neimportante
Activitati ce dau senzatia de ocupare
Pierdere de timp
Prima categorie include activitatile ce trebuie efectuate neaparat, care in caz de ne indeplinire aduc neplaceri. A doua categorie e constituita din treburi ce sunt permanent amanate, dar care se refera la directiile de baza a punerii in practica a scopurilor noastre. La categoria de activitati urgente, dar neimportante se refera, de exemplu, obligatia de a merge la o intrunire neinteresanta. Activitatile ce ne rapesc vremea, dar nu se atribuie nici la cele importante si nici la cele urgente pot fi de genul celor de a aranja actele si hartiile de pe masa de lucru, clasificandu-le dupa anumite criterii. Ultimele doua grupe ne creeaza doar impresia de ocupare utila, insa practic nu ne aduc nici un folos semnificativ nici noua, nici persoanelor din anturaj. Planuirea trebuie orientata spre primele doua categorii.
Un lucru foarte important pentru un manager este delimitarea postului. Aceasta delimitarea trebuie privita mai degraba ca un proces continuu decat ca o activitate singulara. Organizatiile trebuie sa se schimbe pentru a putea supravietui, iar posturile managerilor trebuie actualizate in mod corespunzator. Aceasta abordare ne-ar permite sa definim cu o claritate superioara scopurile si prioritatile in cadrul sarcinilor care caracterizeaza postul. In unele unitati economice managerii s-ar putea sa primeasca indicatii de la manageri superiori, ceea ce le-ar permite sa-si execute sarcinile fara sa stea prea mult la identificarea lor. In alte situatii insa - probabil acolo unde au loc frecvente modificari interne si de mediu extern - managerul trebuie sa aloce mult timp definirii obiectivelor. Un ghid suplimentar se poate dovedi modul in care munca a fost prestata de un predecesor, cu conditia de a ameliora tehnica de munca pentru a atinge rezultate superioare sau pentru a se adapta noilor imprejurari mai cu usurinta. De regula titularul postului descopera ca-si asuma unele sarcini de care seful nu este constient. Este de asemenea de intrevazut sa existe sarcini pe care ceilalti se asteapta sa le rezolve si de care el nu este constient. De aceea este foarte importanta reactualizarea sarcinilor, obligatiilor, obiectivelor si posibilitatilor ce ni le ofera postul de manager.
O mare parte din timp managerul si-o petrece raspunzand la presiuni curente si la cererile altora. Ceea ce vrea managerul sa realizeze pe termen lung este foarte bine, dar de cele mai multe ori nu poate fi luat in considerare pana cand nu au fost anulate presiunile imediate. Exista chiar pericolul ca managerul sa reactioneze doar la aceste presiuni fara sa se mai gandeasca la perspectiva pe termen lung. Se poate de asemenea ca managerii sa raspunda doar la anumite presiuni pe termen scurt si ignorand altele, nemaivorbind de punerea problemei cu adevarat importante. Raspunsul la o selectie predeterminata de probleme imediate poate deveni un mod de viata pentru anumiti manageri. In unele cazuri aceasta se intampla datorita presiunii directe asupra managerului, in altele deoarece el vrea sa evite anumite aspecte. Unul dintre neajunsurile create de aceasta abordare este ca unele dintre aspectele ignorate sunt importante; in plus, daca managerul ar privi lucrurile dintr-o perspectiva pe termen lung, atunci unii dintre acesti factori de presiune pe termen scurt ar putea fi redusi sau eliminati. Managerii trebuie sa compare ce au de rezolvat imediat cu ceea ce si-au propus sa faca.
De aceea este foarte util de incercat de a dedica cel putin 10-15 min. in fiecare zi pentru a rezolva sau macar a incepe rezolvarea problemelor pentru care niciodata nu ati avut timp, dar care va vor avansa putin in atingerea scopului principal. Stim cu totii ca, ne straduim sa facem aceea ce ne place sa facem, si incercam sa ne eschivam de la sarcinile care ne sunt neplacute. O solutie ar fi sa incercam sa ne convingem ca ceea ce trebuie de facut este de fapt o ocupatie foarte interesanta si noi asteptam cu nerabdare sa ne apucam de ceea ce trebuie de facut. Daca aceasta varianta nu se incununeaza cu succes, ar trebui de incercat metoda impulsionarii. Ideea e de a inventa stimulente si imbolduri sub forma unor recompense care ne-ar fi foarte placute dupa terminarea lucrului.
Psihologii au descoperit inca demult ca omul are capacitatea de a inventa sute si mii de scuze in scopul de a nu face nimic. Din aceasta cauza ar fi recomandabil de a analiza sincer posibilitatile si imposibilitatile de a face ceva in momentul in care vrem sa renuntam la lucrul dat.
Daca si acele primele doua metode nu sunt de mare folos, s-ar putea de incercat de a lega indeplinirea lucrului de niste obligatii. De exemplu s-ar putea de stabilit un termen fix pentru indeplinirea lucrului. In acelasi timp termenii propusi trebuie sa fie reali. In caz contrar nu ve-ti indeplini ceea ce este de facut si chiar ve-ti putea renunta la ceea ce este de efectuat.
Un ajutor recomandabil a ceea ce este de facut ni-l aduce managementul prin obiective. Humble sustine ca, dupa parerea sa , fiecare manager trebuie sa defineasca obiectivul global al postului sau, iar apoi sa identifice sase pana la opt sarcini cheie care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul final. Identificarea sarcinilor cheie prezinta unele avantaje. Un aspect al abordarii lui Humble este acela ca, daca obiectivul global si sarcinile cheie sunt definite, atunci restul detaliilor se realizeaza implicit. In consecinta trebuie acordata atentie definirii in detaliu a fiecarei sarcini cheie. Aceasta trebuie insotita de specificarea unui minim acceptabil de nivel de performanta. Ori de cate ori e posibil aceasta de cuantificat, in special prin includerea unor norme cantitative si calitative, plafoane de cheltuieli si termene de realizare. Informatia de control esentiala pentru aprecierea gradului de indeplinire a sarcinilor trebuie si ea specificata. Precizarea sarcinilor-cheie ale unui post primite managerului sa aprecieze daca se concentreaza sau nu asupra acelor elemente esentiale care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul global. Minusurile pot fi identificate exact, iar managerul isi poate aprecia singur performanta. Dupa aceea el poate sesiza aspectele in care activitatea poate fi restructurata sau in care propria sa performanta poate fi imbunatatita. Acest tip de abordare poate crea multe avantaje motivationale din imbunatatirea performantei proprii. Prin aceasta metoda se asimileaza disciplina procedurala. Listarea sarcinilor-cheie il poate determina pe manager sa se intrebe daca isi aloca timpul intre acele sarcini proportional cu importanta lor. Abordarea prezinta si dezavantaje. Exista pericolul ca acele sarcini care pot fi usor cuantificate si controlate sa fia supraestimate. Uneori obiectivul sau unele sarcini sunt greu de definit, dar ele nu trebuie neglijate doar pentru ca succesele in alte domenii pot fi inregistrate mai usor. Un alt pericol este acela ca obiectivele sa nu fi fost stabilite corect sau sa nu fie integrate in contextul global al activitatilor organizatiei. Din aceasta cauza Jon Humble recomanda abordarea manageriala "prin obiective" la nivelul intregii organizatii, cu obiectivele individuale ale managerilor conectate la cele ale organizatiei. Alan Fox a explicat si a argumentat ca, daca organizatia este considerata la nivel global si abordata pluralist, atunci se poate observa ca politici benefice pentru organizatie nu sunt intotdeauna si conforme cu interesele unor grupuri sau indivizi. Din nefericire unii manageri nu reusesc sa identifice conflictele de interese pe care o astfel de abordare le precipita si ca atare abordarea lor este inadecvata. Din motivele prezentate mai sus putem spune ca e mai recomandabil de asociat managementul prin obiective individual cu cel organizational si de facut unele concesii la unele capitole, iar in unele cazuri ar fi mai bine de asteptat o abordare organizationala oficiala.
O metoda alternativa sau suplimentara care poate ajuta managerul sa aprecieze daca isi foloseste timpul eficient este analiza setului de roluri. In loc de identificare sarcinilor prin intrebarea "Ce ar trebui sa fac?" se pleaca de la "Ce asteapta altii de la mine?". Pentru acesta trebuie identificate mai intai elementele setului de roluri. Procesul de identificare a cerintelor membrilor setului de roluri presupune analizarea unor date disponibile sau, acolo unde se poate, chiar chestionarea partenerilor in legatura cu cerintele lor. Urmatorul pas consta in sistematizarea intr-o forma coerenta a datelor primare si a cerintelor frecvent conflictuale. Trebuie identificate principalele activitati, persoane si grupuri cu care lucreaza managerul. Schema folosita trebuie sa identifice prioritatile si volumul de munca corespunzator fiecarui element. Trebuie reamintit ca pot exista membri extrem de influienti ai setului de roluri cu care contactul este foarte rar, dar foarte important. Urmatorul pas presupune corelarea timpului si a prioritatii acordate elementelor setului de roluri, cu cerintele efective. In aprecierea volumului de timp solicitat de alte persoane sau grupuri este bine sa ne reamintim ca putem aloca fie prea mult timp, fie prea putin. Subalternii se pot simti prea supravegheati, iar superiorii isi pot propune sa nu-si petreaca prea mult timp cu un manager. Este evident potential periculos sa petreci prea putin timp cu seful tau fata de cat considera el necesar. Perfectionarea schemei setului de roluri presupune alocarea unei parti din timp pentru sine insusi, la fel ca si pentru ceilalti care isi vor lua invariabil o felie din timpul managerului. O faza importanta in elaborarea schemei setului de roluri este definirea prioritatilor in cadrul ei intre solicitantii timpului managerial.
Un punct de vedere asupra functionalitatii managerului este ca singura sa resursa reala este timpul. Se pot observa enorme variatii in felul in care diferiti manageri isi folosesc timpul cu eficacitate sau il risipesc. Ca urmare, acest subiect merita o atentie speciala. Dupa parerea lui Smails: "Fiecare pierdere poate fi recompensata: pierderea averii - cu o noua munca asidua, pierderea cunostintelor - cu un studiu nou, pierderea sanatatii - cu abtinere si ajutor medical, numai pierderea timpului nu poate fi inlocuita cu nimic". De aceea ar fi util sa prezentam unele reguli care ar trebui sa fie urmate:
Cheltuiti timpul numai pe lucrurile care sunt cu adevarat importante.
Cand planuiti timpul, luati in consideratie si faptul ca pot aparea probleme neprevazute.
Nu incercati sa scoateti dintr-un ceas mai mult de 60 min. Nu grabiti timpul.
Daca in timpul rezolvarii unei probleme ati economisit timpul, incercati sa-l folositi cu cat mai mare folos.
Ocoliti persoanele ce incearca sa-si economiseasca timpul personal din contul timpului vostru.
Dezvoltati deprinderea de a va da socoteala despre timpul folosit. Puteti sa alocati o ora dintr-o zi pentru aceasta.
Nu lasati treburile pentru a fi rezolvate mai tarziu. Incepeti sa le rezolvati chiar in momentul in care au aparut daca aveti timp.
Lucrurile si activitatile mai putin importante incercati sa le simplificati pentru a nu cheltui prea mult timp cu ele.
Pedantismul excesiv in abordarea unor probleme de multe ori are rolul de justificare a incetinelii si taraganelii.
Niciodata nu amanati treburile cu scuze de genul ca nu aveti timp destul pentru a rezolva aceasta problema. Intotdeauna merita sa incercati. Chiar si cele mai mici intervale de timp trebuie folosite util.
Pauzele creative sunt necesare in timp ce folosirea in nici un scop a timpului este daunatoare.
E util de a cheltui timp liber doar pentru activitatile care va dau posibilitatea de a se odihni cu cel mai mare efect.
Exista o multitudine de metodici, care ne asigura, dupa cum spun autorii lor, legatura armonioasa intre eul personal si mediul inconjurator. Cele mai populare sunt lucrarile psihoterapeutului Erick Bern, autorului metodei tranzactionale. Bern si toti discipolii sai sustin ca oamenii se impart in Invingatori (cei ce reusesc) - oameni ce stiu sa traiasca in deplina pace cu ei insusi. Aceasta calitate este instrumentul de baza in arta de a reusi. Invinsul, in baza calitatilor sale cu greu poate sa ajunga la succes, iar daca accidental a atins acel succes nu se poate bucura de el considerandul ca un insucces. Fiecare dintre noi are calitati de un fel si de altul. Invingatorii sunt acei care isi dezvolta la maxim potentialul si posibilitatile de a se realiza in conditiile date. Ei au abilitatea de a aprecia si alti oameni asa cum sunt ei. Invingatorii nu viseaza la lucruri irealizabile. Ei nu se lauda cu cunostintele sale, cu originea si educatia lor, ei nu sunt impulsivi. Ei sunt intotdeauna sinceri si naturali, ei nu imbraca masti pentru a placea cuiva. Invingatorul poseda destula forta sa spuna ca el nu cunoaste cand problema in cauza iese din circumstantele sale. El nu se socoate pe el insusi nici ca cel mai prost si nici ca cel mai destept. El este pur si simplu asa cum este. Dar cea mai importanta caracteristica a lui este ca el intotdeauna ramane optimist. El poate sa sufere un esec, dar increderea in propriile forte il vor ajuta sa interpreteze acesta ca ceva necesar pentru a continua lucrul. Invingatorii sunt independenti. Ei nu depind de opinia, dispozitia sau purtarea altcuiva. Ei asculta parerile altor oameni, le analizeaza si isi fac concluziile corecte. Invingatorii niciodata nu joaca rolul de oameni neputinciosi, lor nu li e frica sa fie raspunzatori de ceva. Ei stiu ca fiecare actiune si eveniment isi are rolul si momentul sau. Invingatorii au un interes deosebit fata de viata, primesc satisfactii de la lucru, jocuri, oameni, natura. Ei sunt spontani si isi pot schimba planurile in functie de circumstante. Ei sunt mandri de realizarile sale si se bucura de succesele altora. Cei ce reusesc nu anticipeaza niciodata insuccesul.
Cei invinsi sau ratatii nu vreau sa traiasca in prezent. Ei incearca sa impovareze pe ceilalti cu obligatiile sale. Ei nu se considera niciodata vinovati, intotdeauna altcineva trebuie sa fie vinovat. Astfel de oameni se autocompatimesc, invinovatind in acelasi timp alti oameni. Unora dintre ei le pare rau ca nu s-au nascut bogati sau fericiti. Un alt tip de ratati cred ca numai o minune ar putea sa le imbunatateasca viata, ei nu se cred in stare sa schimbe traiul lor inspre bine. Un al treilea tip de ratati traieste sub semnul fricii a tot ce s-ar putea intampla. Ei sunt intotdeauna nelinistiti. Ei sunt atat de preocupati de nenorocirile din viitor ca nu reusesc sa observe ce se petrece in prezent. Astfel realitatea pentru ei ia o forma invalida. Invinsii insisi nu-si dau posibilitatea de a vedea si analiza lucrurile asa cum stau. Unui ratat ii e frica sa aprecieze adevarata situatie, sa nimereasca dintr-o data intr-un mediu nou, sa actioneze altfel decat altii, chiar daca o astfel de actiune e complet gresita. Acesti oameni traiesc si actioneaza asa cum se asteapta altii de la ei sa traiasca. Ei asteapta ca cei din jurul lor sa actioneze asa cum cred ei de cuviinta. Pentru ca cei din jurul lor sa traiasca precum vreau ei, ratatii incearca sa-i conduca, sa manipuleze purtarea lor. Persoanele de genul celor analizate folosesc potentialul sau mintal nu la modul cel mai favorabil. Pentru ele sunt caracteristice doua feluri de activitate mintala: rationalizarea si intelectualizarea. In cazul rationalizarii un ratat actioneaza in concordanta cu pretextele inventate in prealabil. In cazul intelectualizarii el copleseste pe cei din jurul sau cu vorbe goale dar neintelese si frumoase. In acest fel o cantitate foarte mare din potentialul sau ramane nerealizat. De obicei majoritatea oamenilor intrunesc calitati si de invingatori si de ratati, insa daca vom incerca sa privim putin lucrurile din alt unghi din care ne-am obisnuit sa facem vom reusi mai mult ca sigur sa amelioram considerabil pozitia noastra.
