Dan Mischianu
Grupa 1510
Rezolvarea obligatorie a problemelor si perfectionarea continua
Oamenii fac ca FLT sa functioneze
Managementul Calitatii Totale (MCT)
Controlul de Productiei Kanban
Lucrand Spre o Reducere a Stocurilor
Lucrand spre o Productie Repetitiva
Beneficiile Managementului FLT
Metode complementare de management al productiei
Metoda de productie Just
In Time (Fix La Timp)
|
F |
LT este o inovatie si trasaturile de baza au fost elaborate si perfectionate de Toyota2. Dar in productia FLT nu e nimic unical Japonez. Ea poate fi folosita oriunde. Productia FLT inseamna productia si cumpararea in cantitati foarte mici doar pentru timpul de utilizare. Este un simplu mod de operatiuni care in mod direct micsoreaza inventarul si reduce necesitatea de depozitare si de terminale de computer pentru controlul inventarului, la fel ca si personalul implicat in actiunile date. Absenta stocarilor excesive creeaza o imperativa de executare a lucrului fara erori, deoarece nu exista o rezerva de extradetalii pentru a putea continua productia atunci cand incep sa apara probleme. Cauzele erorilor sunt eliminate complet pentru a nu se repeta in viitor. Transformarea FLT incepe cu eliminarea materialelor in stoc stationare in cadrul procesului de productie. Sunt procurate mai putine materiale, detaliile si produsele fiind facute in cantitati mici, seriile mari de productie micsorandu-se. Rezultatul imediat este intreruperea lucrului. De fapt un sir de intreruperi. Productia stopeaza din cauza ca procesele de aprovizionare se blocheaza sau sunt prea multe defecte, si nu exista absolut nici o rezerva pentru continuarea lucrului. Aceasta si trebuie sa se intample. Aceasta duce la ridicarea alarmei pentru intreaga intreprindere, ca urmare a careia toti analistii si inginerii sunt nevoiti sa-si paraseasca birourile si sa incerce sa relanseze productia. Cand primul sir de probleme e solutionat, stocul de materiale si inventar e redus si mai tare, cauzand un nou sir de probleme. Fiecare sir de probleme si solutii la problemele date duce la sporirea productivitatii si calitatii. Cel mai mare obstacol pentru trecerea la modul de gandire FLT este acelasi ca si pentru orice schimbare majora in sistemul de management, adica reorientarea gandirii umane. Programele FLT au fost organizate la GE, cei 3 mari constructori de automobile, Goodyear, Rolm,Toyota si alte mari companii industriale.
Productia FLT nu este la fel numita in toate intreprinderile, spre exemplu IBM utilizeaza termenul productia in flux continuu, Hewlett-Packard utilizeaza termenii productie fara stocuri si sistemul de productie repetitiv, GE - management la vedere, Motorola - productie in ciclu scurt, cateva firme Japoneze pur si simplu - Sistemul Toyota, alte companii incep sa utilizeze termenul competitia bazata pe timp (CBT)4.
In perioada actuala o pondere foarte mare in succesul unei intreprinderi este desigur reactia ei la cerintele consumatorilor si furnizarea bunurilor si serviciilor intr-un timp minim. Majoritatea marilor firme ca GE, HP, Motorola, Gruman, Honda, Toyota, Sony si Canon utilizeaza FLT ca un instrument de sporire a reactiei de raspuns de pe piata. In productia FLT reducerea drastica a timpului scurs de la comanda pana la ciclul de livrare a schimbat obiectivul de utilizare la capacitatea de 100% din productia traditionala.
Ideea generala a FLT e destul de simpla - reducerea drastica a stocurilor neutilizate pe intreg procesul de productie. In asa mod produsele trec de la furnizor la producator si apoi la client cu mici intarzieri sau chiar fara dupa insasi timpul utilizat in productie. Obiectivul general al productiei FLT este reducerea timpilor de racordare in procesul productiei, acesta fiind obtinut prin reducerea drastica a stocurilor stationare. Drept rezultat obtinem un flux neintrerupt de loturi mici de produse pe parcursul intregului proces de productie. Cele mai eficiente aplicari ale FLT au fost in productia recurenta (repetitiva), operatii in care grupuri de produse standard sunt realizate cu mari viteze si in mari volume, cu materiale ce se misca intr-un flux continuu. Uzinele de automobile Toyota, unde a si luat nastere notiunea de FLT, sunt probabil si cele mai bune exemple de utilizare a FLT in productia recurenta. In aceste uzine, fluxul continuu de produse face ca planificarea si controlul sa fie foarte simple, si FLT in situatiile cand sunt prezente mai multe ateliere. Utilizarea cu succes a FLT este foarte rar intalnita in atelierele mari si complexe unde planificarea si controlul productiei sunt extrem de complicate.
FLT nu poate fi implementat imediat in productie. Pentru aceasta e necesar a efectua un sir de schimbari:
Stabilizarea orarelor de productie
Concentrarea uzinelor
Marirea capacitatii de productie a centrelor producatoare
Imbunatatirea calitatii produselor
Antrenarea muncitorilor in asa mod incat ei sa posede mai multe deprinderi si sa fie competenti in diferite tipuri de lucrari.
Reducerea defectiunilor echipamentului prin profilaxie preventiva.
Eliminarea pierderilor
Eliminarea pierderilor (inutile) de tot felul este ideologia ce sta la baza FLT. Shigeo Shingo, o autoritate FLT la Toyota a identificat sapte pierderi in productie ce trebuie reduse2:
Supraproductia -trebuie de facut doar strict necesarul curent
Asteptarea - coordonarea fluxurilor intre operatii si balansarea dezechilibrelor de incarcare cu muncitorii si echipamentul flexibil
Transportul - designul incaperii de productie pentru a elimina excedentul de transportare.
Productia inutila - eliminarea tuturor etapelor de productie inutile
Stocurile stationare - eliminarea prin marirea ratelor de productie si coordonarea mai buna a ratelor de productie intre centrele de lucru.
Rebuturile - eliminarea rebuturilor si inspectia crearea produselor perfecte.
FLT este intr-adevar un sistem de rezolvare obligatorie, impusa a problemelor. In FLT exista putini factori de securitate. Se asteapta ca fiecare material sa corespunda standardelor calitatii, iar fiecare detaliu sa ajunga fix la timpul promis si la locul prestabilit, fiecare muncitor trebuie sa lucreze productiv si fiecare masina trebuie sa lucreze conform planului, fara defectiuni. Managerii din productia FLT au insa din ce sa aleaga. Ei investesc o enorma cantitate de energie in gasirea si solutionarea cauzelor problemelor de productie sau ei pot sa admita un nivel intolerabil de intreruperi in productie. Una din interpretari ale implementarii unui program FLT e de a reduce stocurile stationare in mod crescator dar cu pasi mici (in rate reduse). La fiecare pas, sunt descoperite diferite probleme de productie si atat muncitorii cat si managerii lor lucreaza impreuna pentru eliminarea problemelor. In cazul acesta aproape nu ramane nici o cantitate de stocuri stationare, fiind eliminate cauzele majoritatii problemelor.
Dar eliminarea problemelor nu se sfarseste aici. Vigilenta in continuarea studierii ariilor potential generatoare de probleme e necesara asigurarea unei perfectionari continue. Producatorii japonezi practica de mult timp ceea ce ei numesc kaizen, scopul perfectionarii continue in toate fazele de producere. Managerii pot incuraja muncitorii sa reduca stocurile stationare cu un pas mai departe pentru a vedea daca mai apar probleme de productie, in asa mod identificind o tinta ce trebuie constant eliminata. Instalarile de masini pot fi studiate in asa mod incat initierea pentru lucru e practic instantanee. Producatorii japonezi utilizeaza de mult timp termenul initiere in mai putin de un minut. Perfectionarea continua e o parte principala in filozofia FLT si e un motiv cheie pentru succesul acestui mod de productie.
Firmele in cea mai mare parte realizeaza un succes sau pierderi din cauza oamenilor sai. FLT nu reprezinta o exceptiei de la regula data. Deoarece FLT e un sistem de solutionare impusa a problemelor, disponibilitatea fortei de munca dedicata, cu angajamentul de a lucra impreuna pentru rezolvarea problemelor de productie e esentiala. De aceea productia FLT are un puternic element de antrenare si implicare a muncitorilor in toate fazele productiei.
In primul rand in organizatie trebuie implementata o cultura a increderii reciproce si a muncii in echipa. Managerii si muncitorii trebuie sa se priveasca drept co-lucratori dedicati succesului companiei. Echipele de lucru sunt incurajate sa se intruneasca si sa caute solutii de lunga durata pentru problemele ce cauzeaza diferite perturbari de productie. Muncitorii de asemenea sunt incurajati sa propuna cai de realizare mai eficienta a scopurilor existente (incepand cu sugestii minore si terminand cu probleme strategice). Simultan cu o cultura organizationala deschisa si increzatoare trebuie dezvoltata si atitudinea de loialitate pentru echipa si disciplina personala. Din cauza faptului ca muncitorii sunt dedicati succesului companiei, atentia e indreptata mai mult echipei de lucru decat muncitorului individual. Muncitorilor nu li se permite sa incerce metode de realizarea a lucrului lor conform oricaror standarde alese de ei ci metode si standarde acceptate de echipa in intregime.
Un alt factor crucial succesului FLT este imputernicirea muncitorilor. Aceasta inseamna ca muncitorii au autoritatea sa aplice initiativa proprie in solutionarea problemelor de productie. Aceasta este o solutie mai buna decat necesitatea de indrumari de la conducatorii ierarhici. Muncitorii au autoritatea sa stopeze productie oricand doresc din motive de calitate, defectiuni de utilaje sau motive de securitate. Grupurile de muncitor sunt incurajati sa lucreze impreuna pentru a relansa productia din nou. Odata ce muncitorii au identificate problemele, ei sunt incurajati sa se intruneasca in timpul pauzelor, inainte sau dupa serviciu pentru a discuta probleme incercand sa gaseasca solutii pentru cauzele problemelor. Disponibilitatea muncitorilor activi implicati in rezolvarea problemelor este obiectivul imputernicirii muncitorilor.
Productia FLT depinde de un sistem de management al calitatii totale (MCT). Un FLT de succes evolueaza paralel cu o cultura de MCT la nivelul intregii organizatii. Fiecare muncitor si manager trebuie sa fie la fel de implicat in MCT ca si in FLT. Devotamentul total de productie a produselor de calitate perfecta si devotamentul total producerii productiei pentru livrarea rapida la clienti au un lucru in comun: ambele concepte sunt concentrate asupra scopului general al clientilor satisfacuti.
O parte importanta a productiei FLT este exploatarea prelucrarii paralele oricand aceasta este posibila. Orice operatie executata in serii (una dupa alta) ce poate fi executata in paralel (simultan) poate micsora considerabil timpul efectiv de productie. Acest concept este similar proiectarii simultane. Multe operatii pot fi efectuate in paralel, pur si simplu prin planificare, in cazurile in care productia e planificata sa se realizeze in acelasi timp pentru mai multe operatii. In alte cazuri, pentru atingerea prelucrarii paralele e necesar o reproiectare a proceselor de producere. Dar costurile suplimentare pot de obicei sa fie mai mari decat pierderile neesentiale in timpul efectiv de productie.
La baza productiei FLT la uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare si control al productiei foarte simplu. Kanban inseamna cartela sau marca. Exista doua tipuri de cartele Kanban: cartele de transport (C-Kanban) si cartela de productie (P-Kanban). In general aceste cartele inlocuiesc multe din formularele de control ale productiei in cadrul uzinei sau fabricii. Este important de mentionat ca in cazul orarelor fixe si stabile de productie, deciziile prioritare (care comenzi sunt emise in fiecare zi, cand sunt emise si secventa comenzilor) sunt rutine, in asa fel planificarea si controlul la nivel de atelier este redusa la planificarea si controlul miscarii comenzilor dintre centrele de lucru.
In procurarea FLT, furnizorii utilizeaza principiul de inlocuire a Kanban-ului, prin folosirea containerelor mici de marimi standard si efectueaza mai multe livrari zilnic fiecarui client. Daca Kanban e utilizat de catre furnizori, cartelele Kanban autorizeaza miscarea pachetelor de detalii dintre atelierul (magazinul) furnizorului si client. De aceea FLT reduce nu numai stocurile stationare din cadrul procesului de productie, ci si stocurile de materii prime care de asemenea sunt reduse, utilizand aceleasi principii furnizorilor.
Elementele esentiale ale procurarii FLT sunt:
Dezvoltarea furnizorului si relatiile furnizorului trec printr-un sir de schimbari fundamentale. Natura relatiei dintre client si furnizor se schimba de la adversiva la cooperanta. Japonezii numesc relatia aceasta retele-subcontractor si se refera la furnizori ca si co-producatori. Informatia senzitiva, asistenta in reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii si chiar finantarea deseori sunt impartasite de clienti si furnizori.
Departamentele de procurare dezvolta relatii de lunga durata cu furnizorii. Rezultatele se materializeaza in contracte de lunga durata cu putini furnizori. Businessul recurent este rasplatit de furnizori prin oferirea unor conditii mai avantajoase de procurare.
Cu toate ca pretul este important, orarele de livrare, calitatea produsului si increderea si cooperarea reciproca devine baza primara pentru selectarea furnizorului.
Furnizorii sunt incurajati sa extinda metodele FLT si asupra propriilor furnizori
Furnizorii sunt de obicei amplasati langa fabrica firmei cumparatoare sau la o distanta moderata, ceea ce permite reducerea timpului efectiv de productie.
Cantitatile de marfa sunt livrate direct la linia de productie a clientului. Deoarece furnizorii sunt incurajati sa produca si furnizeze detalii la o rata stabila ce corespunde ratei de utilizare a firmei cumparatoare, se accentueaza tendinta de preferare a echipamentul de tractiune propriu al companiei.
Detaliile sunt livrate in pachete mici de marimi standard, in cantitati exacte, cu un minim de documente.
Materialul furnizat este de calitate aproape perfecta. Din cauza ca furnizorii au relatii de lunga durata cu firmele cumparatoare si datorita faptului ca detaliile sunt livrate in cantitati mici, calitatea materialelor procurate tinde sa creasca.
Sistemele FLT cheltuie mari cantitati de bani pentru a reduce timpurile de initiere pentru a reduce consecintele negative ale loturilor de dimensiuni mici. Inginerii studiaza initierile, dispozitivele automatice sunt atasate masinilor, muncitorii sunt antrenati in metode de lucru mai eficient, si ca rezultat timpul de initiere devine foarte scurt. In unele cazuri controalele computerizate pot efectua noile reconfigurari ale utilajului de productie instantaneu, cu rezultatul ca timpurile de initiere dintre diferitele parti se apropie de zero.
Marimile loturilor de productiei pot fi stabilite la un nivel foarte scazut si timpurile de initiere rezultante pot fi utilizate pentru diferite scopuri ca reducerea la zero a timpurilor de initiere. In asa mod costurile de initiere radical reduse in FLT duc la o reducere in nivelurile stocarilor, iar fabrica devine un sistem de productie repetitiv (recurent)
Acest tip de productie este productia unitatilor discrete, planificata si executata sub forma de orar, de obicei la viteze si volume mari. Materialul tinde sa se miste intr-un flux continuu in timpul productiei, dar diferite obiecte pot fi produse in secventa in cadrul fluxului dat. Aceasta productie e orientata asupra produsului fabricat in cantitati de marimi standard, iar in sistemele de productie date produsele se misca in continuu de-a lungul unei rute directe pana cand sunt finisate.
Unele companii au lucrat mult pentru a face ca fabricile sale sa lucreze dupa principiul productiei repetitive. Printre lucrurile care pot fi efectuate pentru ca o fabrica sa fie mai repetitiva in productia sa se poate:
reduce timpurile de initiere si marimile loturilor de productie;
schimba amplasarea fabricii in asa mod, incat sa poata mari fluxul produselor;
schimba structura masinilor bazate pe principiul de concentrare asupra procesului;
instala sisteme de productie flexibile. Aceste grupuri de masini pot acomoda varietatea productiei fara necesitatea schimbarii utilajelor de catre muncitori
standardiza proiectarea detaliilor pentru a reduce numarul detaliilor si numarul modificarilor
antrenarea muncitorilor pentru executarea mai multor functii. Acesti muncitori flexibili se pot misca de la un centru de lucru la altul conform necesitatilor de balansarea a cantitatii de lucru a fabricii
instalarea programelor preventive efective, pentru ca produsele defectate sa nu poata intrerupe procesul de productie.
dezvoltarea unei retele-subcontractor efective pentru ca fluxul de materiale intr-o fabrica sa fie corelat cu orarele de productie din cadrul fabricii, pentru a asigura o productie neintrerupta.
Chiar daca o firma nu poate schimba toate operatiile sale in productia repetitiva, unele sectii ale sistemului pot fi repetitive. Cu schimbarile mentionate mai sus, mult mai multe fabrici care nu sunt producatori repetitivi puri, pot implementa sisteme de productie FLT si se pot bucura de acelasi rezultat benefic.
Iar in incheiere as vrea sa mentionez care sunt beneficiile Managementului FLT.
Nivelurile stocurilor sunt reduse drastic.
Timpul efectiv ca produsele sa treaca prin fabrica e redus maximal, in acest mod permitand fabricii sa se antreneze in competitia bazata pe timp, utilizand viteza ca instrument principal de acaparare a pietei.
Calitatea produsului e imbunatatit, iar costul deseurilor e redus. Calitatea produselor se imbunatateste din cauza implicarii muncitorilor in solutionarea cauzelor problemelor de productie; si din cauza ca in loturi mici partile defectate sunt mai rapid descoperite.
Cu mai putine stocari de produse in cadrul procesului de productiei, sunt evitate cheltuielile de depozitare si transportare a produselor. Muncitorii sunt mai apropiati unii de altii asa incat ei se pot vedea, comunica mai usor, solutiona probleme mai eficient, invata lucrurile altora si chiar schimba posturile in caz de necesitate. Aceasta promoveaza lucrul in echipa si flexibilitatea in procesul de productie.
Deoarece accentul in productie este pus pe gasirea si corectarea cauzelor problemelor de productie, operatiile de productie sunt executate fara probleme.
Cu toate ca producatorii FLT au atins utilizarea maxima a muncitorilor si utilajelor in lipsa stocarilor excesive, ei sunt nevoiti sa plateasca un alt pret pentru avantajele sale, in primul rand investind enorm in studii de proiectare si modificari de echipamente pentru a atinge timpi de initializare drastic redusi, stabilind programe de pregatire a muncitorilor sa fie flexibili la locul de munca, platind sume enorme pentru utilaje de productie hi-tech (complet automatizate) si dezvoltand diferite strategii de afaceri cu linii de produse mai inguste ce permit orare de productie la un nivel stabil.
Conform unor experti in domeniul managementului1, acest tip de management al productiei poate, si in cele mai multe cazuri este de dorit, sa fie insotit de o metoda de management al costurilor bazata pe masurarea efectiva si cat se poate de precisa a activitatii firmei respective (Activity-Based Management).
Activity-Based Management (ABM) foloseste detaliate analize economice ale principalelor activitati ale firmei in scopul de a imbunatati deciziile strategice si operationale. ABM mareste precizia informatiei referitoare la costuri printr-o mai precisa evidentiere a legaturilor dintre costurile indirecte si produse si/sau segmente de cumparatori. Sistemele traditionale de contabilitate distribuie costurile indirecte folosind drept unitati de masura empirice ore de munca, ore de aparat sau costul in numerar. ABM tine evidenta costurilor indirecte avand in vedere activitatea generatoare, care poate fi apoi urmarita pana la produse sau clienti.
Sistemele bazate pe ABM pot inlocui sistemele traditionale de contabilitate sau pot functiona ca sisteme de sine-statatoare. Acestea necesita insa, o puternica implicare atat din parte managementului de varf cat si din partea angajatilor "de rand", pentru a functiona eficient. Principalele cerinte pentru a putea implementa un sistem ABM sunt urmatoarele: determinarea activitatilor de baza, determinarea principalelor costuri pentru fiecare activitate, gruparea costurilor indirecte dupa activitati folosind identificatori concisi, colectarea de date despre necesarul respectivei activitati (pe produs si pe client), atribuirea costurilor catre produse si catre clienti (bazandu-se pe gradul de implicare al activitatilor).
In principal, firmele si companiile folosesc sistemul ABM pentru:
Schimbarea preturilor produselor si pentru designul noilor produse: managerii pot intr-o masura mai mare sa analizeze profitabilitatea produselor prin combinarea informatiilor obtinute prin ABM si a informatiilor despre preturi. Aceasta poate avea ca rezultat o schimbare a preturilor sau eliminarea produselor neprofitabile. De asemenea poate fi folosita cu succes pentru estimarea costurilor noilor produse, astfel incat intelegand factorii costurilor, managerii pot crea produse noi intr-un mod mai eficient.
Reducerea costurilor: metoda ABM identifica componentele costurilor indirecte si factorii determinanti ai variabilitatii costurilor. Managerii pot reduce costurile prin scaderea costului unei activitati sau prin scaderea numarului de activitati per bucata.
Influentarea previzionarii strategice si operationale: implicatiile de ordin dinamic ale ABM include "definirea costurilor", masurarea performantelor pentru imbunatatire continua si alocarea de resurse avand in vedere cerintele produsului, clientului si ale intreprinderii. ABM poate de asemenea sa ajute la luarea de decizii privind patrunderea firmei pe noi piete sau chiar fuzionarea.
Bibliografie:
Cokins, Gary - Activity-Based Cost Management, Making it Work: A Manager's Guide to Implementing and Sustaining an Effective ABC System , Ed. Irwin Professional Publications, 1996
Shigeo Shingo, Andrew P. Dillon (Translator) - A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint , Ed. Hardcover, 1998
William A. Sandras - Just-In-Time: Making It Happen: Unleashing the Power of Continuous Improvement", Ed. Hardcover, 1995;
Yasuhiro Monden - Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time Ed. Bussine$$Tech
