Capitol 1
1.1 Definirea interprinderilor mici si mijlocii
In ultimul deceniu s-a inregistrat o
dezvoltare importanta a micilor afaceri care au luat amploare in statele
din
P. Drucker spunea ca "micile afaceri reprezinta catalizatorul principal al cresterii economice." Aceste mici afaceri contribuie in buna masura la realizarea unor obiective fundamentale ale oricarei economii nationale. IMM-urile joaca un rol insemnat in economie din urmatoarele motive:
- Supletea structurilor care le confera o capacitate ridicata de adaptare la fluctuatiile mediului economic;
- Intreprinderile mici si mijlocii se pot integra relativ usor intr-o retea industriala regionala, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economica a regiunii respective, iar pe de alta parte la reducerea somajului si cresterea nivelului de trai, pentru ca ofera locuri de munca;
- Dimensiunea lor redusa, care contribuie la evitarea birocratiei excesive si la evitarea dezumanizarii;
- IMM-urile formeaza la nivelul individual un ansamblu mult mai usor de controlat/condus.
Nu exista o definitie unanim recunoscuta a IMM-urilor. Pentru a fi considerata mica/mijlocie o afacere trebuie sa indeplineasca anumite conditii.
Definirea IMM-urilor, are in vedere urmatoarele aspecte:
- dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social, numarul de personal, profitul, (cel mai important/frecvent criteriu utilizat este cel al numarului de personal).
- unitatea de conducere: Confederatia generala a intreprinderilor mici si mijlocii (Confederation General PME) afirma ca IMM este o intreprindere stapanita si condusa de 1 persoana. Statisticile arata ca 45% au fost create si conduse de una si aceiasi persoana.
Definitia IMM-urilor: sunt organisme cu vocatie industriala sau comerciala cu un centru de profit si cu o singura activitate.
In aprecierea marimii unei intreprinderi se au in vedere criterii cantitative si calitative:
- cantitative: volumul vanzarilor, numarul salariatilor, profit
- calitative: la atingerea unui anumit nivel al productivitatii muncii, atingerea unui anumit grad al unitatii in mediul economic, la atingerea unui anumit nivel de comportament.
In SUA intreprinderile sunt considerate mici si mijlocii daca numarul proprietarilor (persoanelor) este intre 1-20; au o localizare geografica bine determinata, managementul este independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se invart in jurul a catorva milioane de $ (comert cu amanuntul: 8 mil $; comert cu ridicata 22 mil $).
In UE criteriul principal este cel al numarului de salariati clasificat pe 3 categorii:
- micro-intreprindere: 1-9 salariati
- intreprinderi mici: 10-99 salariati
- intreprinderi mijlocii: 100-499 salariati.
Romania a preluat partial acest criteriu de clasificare:
- micro-intreprindere: 1-9 salariati
- intreprinderi mici: 10-49 salariati
- intreprinderi mijlocii: 50-249 salariati.
Cadrul legal de functionare a IMM-urilor este asigurat prin Legea 133/1999 privind stimularea intreprinzatorilor privati pentru infiintarea si dezvoltarea IMM-urilor. IMM-urile isi desfasoara activitatea in sfera: productiei de bunuri materiale si servicii.
Aceste intreprinderi pot infiintate in orice domeniu de activitate, in general servicii, constructii generale, comert cu amanuntul sau ridicata. In servicii ele ofera servicii specializate cu un pronuntat caracter tehnic (exemplu: saloane de coafura si cosmetica, atelier de reparatii a incaltamintelor, spalatorii etc.). Aceste servicii pot fi oferite atat consumatorilor individuali cat si intreprinderilor.
In comertul cu amanuntul IMM-urile ofera marfuri spre vanzare direct consumatorilor si ele se pot clasifica in: lanturi de magazine sau unitati independente.
In comertul cu ridicata sunt de regula intermediari intre productie si comertul cu amanuntul. De regula in constructii si industria prelucratoare exista putine IMM-uri datorita costurilor ridicate si datorita ciclurilor de productie relativ lungi.
Organizarea interna a IMM-urilor este influentata in mod fundamental de doua aspecte:
a) In 80% din cazuri conducerea este asigurata de proprietar ceea ce impiedica intr-o anumita masura aparitia si manifestarea disocierii de autoritate
b) Salariatii sunt slab sau putin sindicalizati ceea ce contribuie la formarea unor relatii privilegiate intre salariati si proprietari. Aceasta relatie este influentata de personalitatea conducatorului.
Organizarea si structura IMM-urilor depind de interactiunea dintre intreprindere si familia proprietarului, apare necesitatea obiectiva de a gestiona cu mare grija aceasta interactiune.
Aceasta situatie indica mai multe probleme:
- mentinerea concentrata (eficace) a puterii la nivelul fiecarei generatii,
- succesiunea si transpunerea (transmiterea) puterii,
- gestionarea unei politici de personal care sa permita coexistenta relatiilor familiale si nefamiliale,
- compatibilitatea evolutiei intreprinderii cu evolutia familiei.
In general se contureaza in viata economica doua tipuri de IMM:
1) Mica intreprindere traditionala care de regula nu are o strategie pe termen lung, are o piata restransa de desfacere, iar procesele de realizare a bunurilor si eventuala linie de dezvoltare sunt transmise prin experienta din generatie in generatie.
2) Noul tip de IMM (IMM-urile moderne) pun in aplicare o tehnologie de varf, cauta piete noi, se orienteaza spre gasirea unui crenel tehnologic, spre crearea de produse mai bine adaptate destinatiei lor, produse de calitate superioara insotite de un service superior mai ales in ceea ce priveste fiabilitatea, rezistenta si finisajele. IMM-urile moderne de regula prezinta competenta in realizarea unui produs complex, competenta dobandita fie prin studii de specialitate ale angajatilor fie prin aptitudini deosebite si experienta acestora.
1.2 Rolul si importanta IMM-urilor
Rolul si importanta IMM-urilor decurg din urmatoarele trasaturi ale acestora:
- Ofera noi locuri de munca
- Favorizeaza inovarea si flexibilitatea
- Se constituie practic in locuri unde personalul se perfectioneaza si de unde se poate indrepta apoi spre intreprinderile mari
- Stimuleaza concurenta
- Ajuta la buna functionare a intreprinderilor mari pentru care presteaza diferite servicii sau produc diferite subamsamble
- Fabrica produse si presteaza servicii in conditii de eficienta.
1.3 Perspectivele IMM-urilor
Desi in ultimul timp acest sector a inregistrat un recul in economia romaneasca, se va accentua importanta IMM-urilor cel putin din urmatoarele considerente:
- Exista o tendinta de modificare a ponderilor intre ramurile economiei nationale in favoarea serviciilor (a revenit la moda activitatea de servicii)
- S-au creat asociatii care reprezinta si apara interesele IMM-urilor (acestea dau semne ca functioneaza). Exemplu: Agentia Nationala a Intreprinderilor Mici si Mijlocii (organizatie guvernamentala); Centrul Roman pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii (organizatie neguvernamentala) etc.
- Au aparut si apar publicatii de specialitate pentru IMM-uri
- Au inceput sa apara specialisti pregatiti in mod deosebit pentru activitatea in IMM-uri
- Legea 133/1999 precum si celelalte acte normative si legi sau ordonante au oferit o serie de facilitati pentru IMM-uri (finantare de programe pentru pregatire profesionala, facilitati la acordarea de credite, alte facilitati economico-financiare in special impozitul pe profit).
Pot aparea probleme (neajunsuri) in activitatea IMM-urilor cum ar fi:
- Managerii (conducatorii) nu au pregatirea necesara
- Lipsa resurselor financiare
- Deficientele activitatii de marketing
- Pot aparea dificultati in recrutarea personalului,
- Pachet salarial (nemotivant) fata de firmele mari,
- Sunt mai instabile (rata mare de aparitie (creare) si dispartie (faliment)).
Consecintele unui faliment sunt prezente:
a) in plan material
b) in plan psihologic: de regula un patron care a dat faliment nu se apuca prea repede de o alta afacere.
c) Poate avea si efecte sociale: reducerea locurilor de munca, disparitia anumitor produse de pe piata.
Cauzele falimentului pot fi multiple, unele au caracter obiectiv altele subiectiv.
Printre cauzele falimentului unui IMM amintim urmatoarele:
- Caracteristicile intreprinzatorului: lipsa abilitatilor sale atat in plan organizatoric cat si in plan profesional;
- Incapacitatea de a gestiona resursele de care dispune precum si incapacitatea de a previziona nivelul acestora;
- Mediul extern al firmei care isi manifesta prezenta prin factorii sai perturbatori.
1.4 Procesul de reforma si dezvoltare a IMM-urilor
In Romania procesul de reforma s-a desfasurat pe doua coordonate:
- S-a urmarit privatizarea intreprinderilor de stat
- Dezvoltarea intreprinderilor mici si mijlocii
Din pacate nu s-a inregistrat nici un succes deosebit pe aceste coordonate, dar s-a obtinut o anumita coerenta. In acest proces de reforma au aparut probleme legate de ponderea mica a IMM-urilor in industrie (risc mai mare), probleme de restructurare, de lipsa subventiilor sau insuficienta acestora precum si de slaba dezvoltare sau lipsa unor instrumente de sustinere a IMM-urilor.
Instrumente de sustinere a IMM-urilor:
1) Incubatoarele de afaceri. Este un laborator economic care ofera asistenta IMM-urilor si care contribuie la stimularea si cultivarea talentului de intreprinzator. Pun la dispozitie asistenta si spatiu pentru schimbul de idei, cursuri de pregatire si perfectionare, programe de pregatire pentru manageri si salariati, ofera consultanta gratuita si usureaza contactele cu banci si parteneri.
2) Agentiile de consultanta care ofera sprijin IMM-urilor in:
- testarea aptitudinilor intreprinzatorului,
- elaborarea planului de afaceri,
- cursuri de pregatire in domeniul afacerilor,
- ofera informatii necesare pentru inceperea afacerilor
Capitol 2
2.1 Formele juridice pentru desfasurarea unei afaceri.
Cand un intreprinzator s-a decis sa initieze o afacere el trebuie sa aleaga cea mai potrivita forma de societate comerciala. Aceasta societate este o persoana juridica ce ia fiinta pe baza unui contract de societate, prin care doua sau mai multe persoane fizice si/sau juridice convin sa isi aduca aportul in bani sau natura pentru a constitui un capital social care sa serveasca la realizarea unor activitati profitabile.
Pentru alegerea formei juridice ideale orice intreprinzator trebuie sa analizeze conditiile specifice ale situatiei sale si sa gaseasca raspuns la o serie de probleme, cum ar fi:
- Natura activitatii pe care doreste sa o desfasoare
- Volumul activitatii sau al afacerii si posibilitatile de extindere a acestora
- Suma de bani necesara
- Cum poate obtine acesti bani
- Care ar fi profitul estimat
- Sa fie realist cu privire la calificarea si competenta sa in domeniu; experienta sa in domeniu
- Partenerii de afaceri
- Responsabilitati in caz de faliment
- Care sunt taxele pentru initierea afacerii si infiintarea firmei.
Principalele forme in care poate fi lansata o afacere sunt urmatoarele:
1) Societate comerciala
Societatile comerciale desfasoara activitati in nume propriu (sunt persoane distincte de proprietar), au conducere si sedii proprii. Cele mai cunoscute forme sunt: SNC, SCS, SCA, SRL.
SNC - presupune asocierea unor persoane care s-au acceptat reciproc si isi recunosc diferite calitati individuale, aportul la capitalul social se face sub forma partilor sociale si obligatiile sunt garantate cu patrimoniul firmei si cu raspunderea nelimitata si solidara a asociatilor.
SCS - se infiinteaza prin contract de societate, aportul la capitalul social se face sub forma partilor sociale, a comandita inseamna a participa cu o suma de bani la o intreprindere, a-ti asuma raspunderea fata de creditori pentru eventualele pierderi. Persoana care comanditeaza (finanteaza) afacerea raspunde in limita capitalului adus si se numeste comanditar. Cel care se asociaza la castig si pierdere cu comanditarul se numeste comanditat si raspunde nelimitat pentru patrimoniul societatii. Obligatiile sunt garantate cu patromoniul social si cu raspunderea nelimitata si solidara a tuturor asociatilor comanditati.
SCA - capitalul social trebuie sa fie minim 25.000.000 lei, iar numarul actionarilor minim 5. Se infiinteaza pe baza de contract de societate si statut, obligatiile sunt similare ca la SCS.
SRL - este o societate de capitaluri cu numar limitat de membrii, capitalul este divizat in parti sociale si este de minim 2.000.000 lei. Se infiinteaza pe baza de contract de societate si statut cu exceptia SRL-urilor cu asociat unic unde este de ajuns statutul. Aceasta forma este cea mai raspandita.
Avantaje in cazul SRL-lor:
- Marimea capitalului social
- Numarul de asociati (maxim 50)
- Aportul in natura (maxim 60% din capitalul social)
- Obligatiile sunt garantate numai cu patrimoniul societatii iar raspunderea asociatilor este limitata la valoarea aportului.
2) Intreprinzatori individuali
3) Asociatii familiale: pot fi constituite din membrii unor familii cu gospodarie comuna iar in cazul unor activitati este necesara atestarea profesionala, a persoanelor respective.
Aceasta forma are urmatoarele avantaje:
- Autorizarea si procedura de autorizare sunt nai simple
- Taxele (de autorizare) sunt mai reduse
- Impozitele sunt mai mici decat cele ale societatilor comerciale
Dezavantaje:
- Nu se poate folosi personal salariat
- Posibilitatile de finantare (credit) sunt mai reduse
- Posibilitati limitate de extindere a afacerii
4) Liber-profesionisti: cea mai simpla forma de manifestare a initiativei particulare. Conditii: sa fie cetateni romani cu domiciliul in Romania.
2.2 Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor.
Aceste etape difera in functie de forma juridica si sunt reglementate prin lege (Legea 31/1990).
Etape:
1) Evaluarea afacerii (elaborarea unui plan de afaceri, de fezabilitate)
2) Alegerea formei juridice
3) Intocmirea documentelor necesare
Studiile de fezabilitate: ofera o baza tehnica; economico-financiara pentru investitie. Evaluarea afacerii este un proiect care stabileste necesitatea, oportunitatea, eficienta realizarii unei investitii.
Pentru IMM-uri este suficient un studiu de pre-fezabilitate, care sa mentioneze:
- Activitatile ce formeaza obiectul de activitate al noii intreprinderi si structura acestora
- Resursele de care dispune intreprinderea
- Rezultatele prognozate ale activitatii pe termen scurt si mediu (pana la 5 ani)
- Factorii de risc
- Punctele tari si punctele slabe ale agentului economic in mediul sau concurential (analiza SWOT)
Continutul studiului de pre-fezabilitate este apoximativ acelasi insa forma si anexele difera in functie de cel care il solicita. Ministerul Finantelor a dat Ordinul 32/1993 prin care se legifereaza continutul cadru (minimal) al unui studiu de fezabilitate. In baza acestui ordin continutul unui studiu de fezabilitate cuprinde:
- Date generale ale agentului economic: denumirea societatii, sediu, actionariat, obiective de activitate, beneficiari, amplasarea, necesitatea si oportunitatea investitiei.
- Date tehnice: terenul, constructiile, utiliajele, suprafata, modalitatile de asigurare a utilitatilor (apa, gaz, curent etc.).
- Evaluarea costului investitiilor: cheltuieli de proiectare, valoarea lucrarilor de constructie-montaj, utilaje, probe etc.
- Indicatori tehnico-economici: volumul investitiei totale, esalonarea investitiei (printr-un grafic de tip GANT), durata investitiei, capacitatea noului obiectiv, rata profitului, cheltuieli etc.
- Sursele de finantare + Anexe
2.3 Crearea prin forte proprii a unui IMM. Planul de afaceri.
Intreprinzatorul are mai multe optiuni:
- poate initia o afacere proprie,
- va cumpara o afacere existenta,
- va incheia un contract de franciza.
Initierea unei afaceri proprii trebuie sa aiba la baza o analiza atenta a avantajelor si dezavantajelor:
Avantaje:
- Satisfactia de actiona in maniera proprie
- Evita reputatia fostului proprietar
- Aplicarea neangradita a ideilor noi (novatoare)
Dezavantaje:
- Saturarea pietei
- Costul ridicat al dotarii tehnice
- Dificultatea cuceririi unui renume pe piata
- Necesitatea apelarii la consultanta etc.
Motivele pentru care un intreprinzator apeleaza pentru aceasta varianta sunt:
- Intalnite in cazurile in care respectivul a conceput sau produs un serviciu nou care impune existenta unui nou tip de intreprindere, a unei noi metode etc.
- Doreste sa evite o serie de procedee si practici folosite de intreprinderile existente
- Doreste sa aiba libertate deplina de decizie in privinta amplasarii, dotarii tehnice, angajatilor, furnizorilor etc.
- Beneficiaza de resurse financiare pentru crearea unei noi intreprinderi.
Crearea unui IMM are la baza un fond de idei, un fundament psiho-socio-profesional care vizeaza urmatoarele elemente:
- Experienta in munca a persoanei respective
- Cercetarile orientate spre un anumit produs sau crearea unei
- Hobby-urile persoanei respective
Orice afacere trebuie pregatita in prealabil si de aici apare necesitatea elaborarii unui plan de afaceri. Aceasta realizeaza o prognoza a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument prin care se prezinta sub forma scrisa obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele si resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.
Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesara in urmatoarele situatii:
- In cazul unei intreprinderi in curs de infiintare (date tehnice etc.) mai ales daca se apeleaza la credite bancare
- Cand se doreste dezvoltarea unei intreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investitii
- Ori de cate ori se modifica strategia conducerii
- Se vinde intreprinderea
Planul de afaceri prezinta urmatoarele avantaje:
- Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activitatii
- Ajuta la evaluarea mai corecta si mai realista a unor idei de afaceri
- Este un instrument care daca este folosit corespunzator asigura o conducere eficienta,
- Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei.
Pentru intocmirea unui plan de afaceri este nevoie sa se parcurga urmatoarele etape:
1) Culegerea informatiilor necesare
2) Organizarea si analiza informatiilor obtinute
3) Redactarea propriu-zisa a planului de afaceri
2.4 Cumpararea unei intreprinderi existente
Principalele motive:
- Sunt diminuate riscurile date de infiintarea unei noi intreprinderi
- Se preiau utilajele, angajatii, stocurile de materii prime si materiale, furnizorii, beneficiarii sau/si creditorii;
- Pretul mai mic dacat la crearea prin forte proprii.
Avantaje:
- Posibilitatea continuarii succesului afacerii existente
- Amplasarea foarte buna a intreprinderii existente
- Stabilitatea salariatilor, furnizorilor, clientilor
- Preia si starea utilajelor si echipamentelor
- Reducerea riscurilor
- Pastrarea bunelor relatii cu partenerii de afaceri.
Dezavantaje:
- Afacerea sa nu fie profitabila
- Personal slab pregatit (incompetent)
- Echipamente necorespunzatoare, utilaje uzate fizic si/sau moral
- Stocuri invechite
- Reputatia proasta
- Supraevaluarea afacerii
- Dificultatea schimbarii.
2.5 Franchisingul (franciza)
Franchisingul reprezinta o modalitate de a crea o intreprindere mica si mijlocie. Este o intelegere intre doua parti conform caruia una din parti (francizat) dobandeste dreptul de a conduce o intreprindere ca proprietar dar i se cere sa actioneze potrivit unor metode si conditii precizate (impuse) de cealalta parte (francizor).
Valoarea potentiala a contractului de franciza depinde de drepturile stipulate in acest contract. Rezultatul acestui contract de franciza e reprezentat de crearea unei intreprinderi in care proprietarul angajeaza personalul si raspunde pentru intreaga activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat de legea 79/1998.
Exista mai multe forme de franciza:
1) Franchisingul distribuirii produselor, care imbraca trei tipuri de manifestare:
a) Intre producator si vanzatorul cu ridicata: vanzatorului i se ofera posibilitatea de a desfasura activitati de ambalare si distributie a produselor.
b) Intre vanzatorul cu ridicata si comerciantul: comerciantului i se poate oferi exclusivitate pentru anumite produse intr-un teritoriu.
c) Intre producator si vanzatorii cu amanuntul: vanzatorului i se ofera dreptul de a vinde in exclusivitate un produs, dar i se limiteaza zona si cantitatea de produse.
2) Franchisingul marcii comercializate care ofera francizatului dreptul de a se identifica cu marca sau serviciile firmei pentru a produce si/sau vinde sub acest nume.
3) Franchisingul complet al afacerii care pe langa dreptul de a se identifica cu marca sau numele firmei si celelalte drepturi de mai sus cuprinde urmatoarele: strategii de desfasurare a activitatii, planul de marketing, standarde de control ale produselor, planuri de pregatire a conducatorilor si salariatilor si sisteme de conducere. Toate acestea sunt oferite de francizor in baza contractului de franciza.
Elementele caracteristice ale franchisingului sunt urmatoarele:
- Ofera derptul de a folosi o marca bine-cunoscuta pe piata
- Ofera o serie de avantaje din reclama francizorului
- Exista posibilitatea restrictionarii zonei de vanzari
- Pot fi impuse restrictii privind extinderea si dezvoltarea afacerii
- Faciliteaza obtinerea capitalului, a resurselor financiare necesare pornirii afacerii
- Deseori francizorul precizeaza dotarea tehnica si precizeaza furnizorii la care trebuie sa apeleze francizatul.
Avantaje:
- Ofera sprijin financiar
- Ofera o serie de avantaje privind activitatea de management si marketing a francizatului
- Ofera pregatire in domeniu (atat latura tehnica cat si pe latura manageriala), aceasta pregatire are doua etape:
a) Pregatire initiala: in cadrul careia sunt prezentate metodele si tehnicile folosite pentru desfasurarea cu succes a afacerii precum si elemente privind conducerea si controlul stocurilor si a evidentei contabile.
b) Pregatire permanenta: reciclarea periodica a personalului
Dezavantaje:
- Pierderea independentei absolute de catre francizat
- Restrictiile de extindere si dezvoltare a afacerii
- Costul contractului de franciza, care are doua elemente:
1) Cost initial: consta in plata privilegiului de a functiona sub numele francizorului la care se adauga costul dotarilor tehnice;
2) Cost anual: care apare dintr-o taxa anuala al carei marime este intre 1-15% din profit.
2.6 Sursele de finantare a afacerii
Aceste surse pot fi:
- Proprii (economii personale ale intreprinzatorului; sumele primite de la prieteni, rude etc.)
- Imprumutate (bancare)
- Atrase (apar mai tarziu pa masura aparitiei activitatii)
Capitol 3
3.1 Particularitatile manageriale ale IMM-urilor
IMM-urile formeaza un "univers" caracterizat prin diversitate, dinamism si flexibilitate. Starea de sanatate a oricarei economii depinde de nr de IMM-uri create in fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor si adaptarea la cerintele, dinamica pietei induc o serie de elemente specifice in abordarea teoretica si in modalitatile de practicare a managementului in cadrul acestora.
Formele proprii de manifestare a procesului managerial din IMM-uri impun tratarea lor ca un domeniu distinct insa integrat managementului general.
Existenta si activitatea IMM-lor se desfasoara pe coordonate trasate sau determinate de caracteristicile distinctive ale acestora:
- Dimensiunea redusa: determina un potential redus al intreprinderii, conduce la limitarea cotei de piata, determina imposibilitatea unor reduceri substantiale ale costurilor unitare si aduce intreprinderea in situatia de a face fata unei concurente puternice din partea intreprinderilor mari. O cale de a evita aceasta concurenta pentru IMM-uri poate fi aceea de a juca rolul de furnizor sau subcontractant pentru aceste inteprinderi mari.
- Un ritm ridicat de creare si faliment: este un factor care determina starea de sanatate a unei economii, motor de dezvoltare a oricarei economii.
- Specializarea: e determinata de dimensiunea lor redusa.
- Ponderea redusa pe piata: prezinta avantaje si dezavantaje. Printre avantaje amintim cunoasterea mai buna a cererii si o flexibilitate mai ridicata la modificarile care se pot manifesta pe piata.
- Dificultati la intrarea si iesirea de pe o piata: pentru IMM-uri piata cea mai buna si convenabila e aceea cu bariere mai ridicate la intrare si mai reduse la iesire. Aceasta piata ofera obtinerea unor castiguri mai stabile.
Activitatea IMM-lor se desfasoara sub influenta conjugata a unor factori de mediu atat de ordin general cat si specifici, acestea constituindu-se in constrangeri care-si pun amprenta asupra proceselor manageriale. Intr-o economie de tranzitie aflata in plin proces de dezvoltare si consolidare a IMM-lor numarul si natura constrangerilor sunt diferite.
Constrangerile privind cadrul legislativ se concretizeaza in reglementari fiscale disipate, confuze si intr-o lipsa a codificarii si clasificarii coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri. Sistemul de calcul a impozitului pe profit e nestimulativ.
In plan financiar constrangerile rezida in faptul ca resursele disponibile sunt insuficiente si nu asigura intreg necesarul. Gama serviciilor financiare oferite de banci si de catre societatile de asigurare e limitata iar personalul este insuficient instruit pentru a lucra cu IMM-urile.
Tabloul acesta al conditiilor de mediu e completat de o infrastructura fizica neadecvata si de o furnizare deficitara a unor servicii de baza (transport, asigurarea utilitatilor, planificarea urbana pentru amplasari de spatii etc.).
Managementul IMM-lor e influentat de o serie de coordonate micro-economice:
- Principala piata de desfacere e zona sau localitatea unde e amplasata IMM-ul
- Numarul mare de IMM-uri si dimensiunea redusa a acestora confera pietelor o configuratie puternic atomizata si un caracter concurential
- Majoritatea IMM-lor sunt constituite din micro-intreprinderi sau eventual intreprinderi mici dar care ofera o varietate mare de bunuri insa intr-o pondere mare bunuri identice (similare)
- IMM-le datorita numarului lor mare fac greu distinctia intre concurentii principali si ceilalti concurenti. Ca rezultat nu stiu cum sa rectioneze la acesti concurenti
- IMM-le sunt puternic influentate de preturile concurentei.
Particularitatile procesului managerial in cadrul IMM-lor sunt determinate si de un alt element:
- Etapa si faza ciclului de viata in care se afla firma.
Eficienta procesului de conducere favorizeaza cresterea (dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecerea intr-un stadiu superior de dezvoltare. Intre stadiul de dezvoltare al firmei si managementul ei se stabilesc interconditionari si interconexiuni.
In cazul IMM-lor se pot intalni urmatoarele etape de viata ale ciclului:
1) Etapa lansarii
Aceasta faza are doua momente:
a) Faza de supravietuire: se formeaza intreprinderea, se folosesc resursele proprii si imprumutate, se cauta clientii si se testeaza cotele de adaos si pragul de rentabilitate. Faza e caracterizata prin faptul ca "patronul e afacerea" deoarece s-a observat ca patronul se implica in toate activitatile si controleaza direct angajatii. Activitatile sunt numeroase dar reduse ca volum. Organizarea este simpla iar factorul critic il constituie capacitatea operationala.
b) Faza de consolidare: se inregistreaza cresteri usoare si se amplifica necesarul de mijloace circulante. Factorii cheie sunt capacitatea manageriala si resursele financiare.
2) Etapa cresterii (decolarii)
E constituit din doua faze:
a) Faza controlului si a planificarii in cadrul careia se urmareste demonstrarea capacitatii de a concura pe piata prin penetrarea pietii. Se inregistreaza eforturi de marire a capitalului, un control financiar mai intens, apare necesitatea de personal suplimentar, se deleaga sarcini si se fac eforturi in directia unei planificari strategice a activitatii.
b) Faza extinderii: in care se trece de la intreprinderea mica la cea mijlocie; are loc o expansiune majora; creste competitivitatea; apar managerii profesionisti; creste gradul de delegare iar factorii critici (cheie) sunt:
- planificarea operationala
- planificarea strategica
- resursele umane
- capacitatea de planificare (identificarea obiectivelor de atins).
3) Etapa de incetinire a cresterii
4) Etapa de maturitate: stagneaza volumul de activitate si profitul;
5) Etapa declinului
Cauzele esecului pe langa cele mentionate in Capitolul precedent cuprind si urmatoarele elemente:
- Educatie manageriala si economica deficitara
- Rigiditate
- Incapacitatea de a determina piata tinta si segmentele tinta
Aceste etape sunt greu de identificat in timp dar fiecare din aceste etape in mod normal se intind pe o perioada de cel putin 1 an. Trecerea de la o perioada la alta e precedat de regula de o criza la nivelul intreprinderii care daca este corect rezolvata se trece la o faza superioara.
Dimensiunea redusa a IMM-lor induce in plan managerial o serie de elemente distinctive. Dincolo de acestea, principiile, metodele si tehnicile de baza raman aceleasi indiferent de marimea intreprinderii, forma de proprietate sau mediul in care actioneaza.
Elementele distinctive ale IMM-lor:
1) Cumularea calitatii de proprietar si a celui de manager
Se intalneste in majoritatea IMM-lor. Factorii favorizanti sunt urmarorii:
- Gama restransa de activitati
- Complexitatea restransa (redusa)
- Diversitatea redusa a problemelor manageriale
Avantaje:
- Nivel maxim de motivare a managerului proprietar
- Concentrarea informatiilor si a proceselor decizionale la nivelul unei singure persoane
- Reducerea riscului aparitiei unor distorsiuni inerente in cadrul delegarilor de autoritate
- Economisirea de resurse financiare pentru plata unui manager.
Dezavantaje:
- Lipsa experientei si a pregatirii necesare conducerii activitatii
2) Functia de previziune e slab reprezentata
Slaba reprezentare a functiei de previziune se refera la faptul ca orizontul de timp vizat e redus iar strategiile adoptate sunt preponderent cele de mentinere si/sau supravietuire.
3) Continutul functiei de organizare e diferit fata de intreprinderile mari
Pentru IMM-uri tipul de structura organizatorica predominant e cel organic caracterizat printr-un numar redus de reguli si proceduri, prin obiective si sarcini difinite vag precum si prin criterii subiective de selectie a personalului.
Specializarea (pe post) functiilor e relativ scazuta ceea ce prezinta totusi si avantajul ca favorizeaza diversificarea activitatilor fiecarui salariat.
Felxibilitatea organizatorica favorizeaza adaptabilitatea ridicata la modificarea pietei si la modificarile survenite in comportamentul consumatorilor. Sistemul informational joaca un rol vital, el conditioneaza rationalizarea distributiei marfurilor, configuratia lui e simpla cu circuite scurte si foarte scurte, fluxurile informationale oscileaza ca volum si continut in functie de nevoile curente si concrete.
In cazul IMM-urilor e mult mai adevarat ca: "E mai avantajos si mai ieftin sa se miste informatii decat marfuri."
4) Functia de antrenare gaseste in IMM-uri un mediu favorabil de manifestare.
Dimensiunea redusa a IMM precum si specificul activitatii favorizeaza si determina o serie de inter-relationari frecvente, stranse in special in ceea ce priveste relatia dintre manager-angajat. Aceasta personalizare a relatiilor creeaza premisele unei evaluari eficiente a personalului subordonat in stransa corelatie cu gradul de implicare si cu contributia reala a fiecaruia la atingerea obiectivelor propuse.
Problematica resurselor umane e deosebit de importanta in cadrul IMM-urilor pentru ca acestea nu-si pot permite erori in privinta numarului si a pregatirii angajatilor, cheltuielile cu salariile avand o pondere insemnata.
5) Sunt create conditii favorabile de exercitare a functiei de coordonare
Managerul doreste armonizarea intereselor individuale cu cele generale ale intreprinderii. Comunicarea se realizeaza intens in toate directiile, atat in plan formal cat si informal ceea ce contribuie la cresterea vitezei de reactie cand apar modificari de mediu.
Comunicarea poate intalni anumite bariere concretizate in:
- Ignorarea informatiilor
- Intelegerea diferita a continutului mesajului transmise
- Refuzul de a receptiona anumite mesaje ("aud numai ce vreau si numai ce-mi place")
6) Se manifesta particularitati ale functiei de control specifice IMM-lor
Incheie ciclul managerial si prezinta particularitati in cazul IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile acesteia faciliteaza controlul care in acest fel se realizeaza nemijlocit de manageri fara intermediari si se evita deformarea realitatii. Controlul poate sa devina riguros, permanent, managerul avand posibiltatea sa intervina operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoasterea si intelegerea corecta a particularitatilor manageriale din cadrul IMM-urilor are o contributie esentiala in optimizarea activitatii.
3.2 Intreprinzatorul. Definire, profil, trasaturi, rol si responsabilitati.
Este cel care-si creeaza propria lui afacere, un "om obisnuit" dar care poseda caracter si motivatii personale si care se afla concomitent sub influenta mediului si a educatiei primite.
Definitie: intreprinzatorul este acea persoana care initiaza singura sau in asociere o afacere, asumandu-si riscul de a investi capital si anumite responsabilitati de a conduce firma.
Rezultatul acestei activitati poate fi pozitiva sau negativa (mai putin pozitiva).
Performantele activitatii manageriale depind si sunt determinate de abilitatea si caracteristicile profesionale si umane ale intreprinzatorului:
- Energie si putere de munca
- Abilitati mentale: gandire creativa, capacitatea de analiza, de sinteza etc.
- Cunostinte de specialitate in domeniul in care isi desfasoara activitatea
- Capacitate decizionala
- Abilitati de comunicare
In timp s-a incercat sa se defineasca un profil al intreprinzatorului. Acest profil cunoaste modificari de la an la an (creste numarul femeilor, scade varsta etc.).
De regula intreprinzatorii dispun de experienta profesionala, dar in prezent majoritatea ignora cunoasterea manageriala. Intreprinzatorii cred in competenta si capacitatile lor, manifesta abilitate in a-i convinge pe altii, insa tolereaza prea mult incertitudinea si situatiile mai putin clare.
Profilul unui intreprinzator este definit de urmatoarele trasaturi:
- Un simt dezvoltat de independenta
- Dorinta de a-si asuma o responsabilitate si de a conduce o afacere
- Capacitate crescuta la efort intens si de durata
- Preferinta pentru afaceri cu grad mediu de risc
- Reactie rapida, decizii prompte in activitatea curenta
- Organizare eficienta a timpului de munca
Obstacole:
1) S-a observat ca principalul obstacol este educatia primita, mediul familial din care provine. Un individ care a crescut intr-un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea tine sanse de reusita in a-si comduce cu succes afacerea proprie.
2) Lipsa de cunostinte manageriale
3) Lipsa capitalului
4) Teama de risc
5) Izolarea
Toate aceste obstacole pot fi depasite printr-o activitate de perfectionare si prin apelarea la consultanta. Pentru a incerca sa definim rolul intreprinzatorului trebuie sa pornim de la rolul IMM-lor in economie.
Primele studii dedicate acestor intreprinzatori au aparut la inceputul secolului trecut cand s-a conturat un prim concept privind rolul pe care-l joaca intreprinzatorul privat.
Concept 1: pentru a fi sigur de reusita, acesta trebuie sa fie un organizator, un foarte bun negociator, cuceritor.
Sa posede concomitent vivacitate de spirit, gandire perseverenta, capacitate de a distinge momentele favorabile si elementele principale ale activitatii, sa fie o persoana inteligenta, sa aiba imaginatie constructiva si sa produca idei, proiecte de activitate etc. Trebuie sa manifeste perspicacitate, sa cunoasca oamenii, sa poata aprecia colaboratorii si sa beneficieze de suplete in gandire si de o anumita forta de sugestie.
In viziunea acestui concept tipurile clasice de intreprinzatori sunt:
- Proprietarul funciar
- Birocratul
- Speculatorul
- Negociatorul
- Manufacturierul
Concept 2: jumatatea secolului trecut; intreprinzatorul are rolul de a realiza combinatii noi, el trebuie sa fie adeptul schimbarilor economice. Limita acestei conceptii consta in faptul ca aceste schimbari economice trebuie facute numai ca rezultat al inovatiei.
In viziunea acestui concept un intreprinzator identifica intai nevoia, apoi combina manopera, materiile prime si capitalul pentru satisfacerea acestei nevoi. Intreprinzatorul este considerat un promotor al schimbarilor, pe care ar trebui sa le considere ca ceva obisnuit. In mod normal intreprinzatorii nu fac ei insisi schimbarile ci doar le cerceteaza si le exploateaza ca o ocazie favorabila.
Concept 3: pune accent pe motivarea individuala, din perspectiva acestui concept mobilurile (motivatiile) individuale constituie elementele esentiale al oricarei activitati de a intreprinde ceva. Motivivatiile pot fi diverse plecand de la bani pana la dorinta de responsabilitate, preferinta pentru un anumit grad de risc, independenta, siguranta, castigarea unei aprecieri din partea societatii.
Exista trei tipuri de intreprinzatori:
- Intreprinzatori conducatori al caror obiectiv principal il constituie siguranta
- Intreprinzatori inovativi al caror obiectiv principal este dorinta de a avea senzatii
- Intreprinzatori controlori care urmaresc castigarea si mentinerea puterii.
Evolutia rolului intreprinzatorilor a fost puternic influentata de principiile si tehnicile manageriale, fiind in stransa legatura cu mediul social din care provine intreprinzatorul. El trebuie sa fie constient ca isi asuma responsabilitati de natura economica, etica, sociala fata de angajat, furnizor, clienti.
Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoarece ele se intrepatrund si se interconditioneaza. Nerespectarea ordinii economice va determina responsabilitati de natura sociala si etica.
3.3 Particularitati organizatorice ale IMM-urilor
Organizarea presupune determinarea activitatilor care trebuie desfasurate pentru realizarea obiectivelor intreprinderii si repartizarea acestor activitati pe persoane. Aceasta activitate de organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice:
1) Unitatile de comanda sau subordonarea unui singur sef, trebuie sa existe o compatibilitate intre responsabilitate si autoritate
2) Delegarea de autoritate: inseamna acordarea autoritatii necesare unui subordonat pentru a duce la sfarsit o activitate.
3) Descrierea corecta si completa a activitatilor, a sarcinilor de munca, in privinta precizarii obligatiilor, responsabilitatilor si relatiilor ce trebuie stabilite cu alte institutii. Este foarte important stabilirea limitelor de actiune pentru angajat (privind descrierea activitatilor si a sarcinilor de munca).
4) Extinderea sferei de cuprindere a controlului sa acopere activitatile desfasurate
5) Diviziunea muncii (specializarea angajatilor).
In activitatea IMM-urilor se inregistreaza rezultate mai putin pozitive datorita unor deficiente organizatorice:
- Absenta delegarii de autoritate
- Neidentificarea la timp sau amanarea rezolvarii problemelor cheie
- Absenta sau indisponibilitatea managerului
- Abordarea unor probleme si cautarea unor solutii la problemele la care subordonatii au luat deja solutii (decizii).
Structurile organizatorice sunt de trei tipuri:
1) Structuri organizatorice in linie: fiecare persoana are un singur sef de unde rezulta un lant de comanda simplu, de sus in jos si un singur canal de comunicare, exista posibilitatea comunicarii pe orizontala. Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitarii canalului de comunicare.
2) Structuri organizatorice in linie si dupa functii: un lant de coloana simplu, organizat pe functii
3) Structuri organizatorice in organizarea si gruparea activitatilor: activitatile se grupeaza in functie de mai multe criterii:
- De functia indeplinita
- De obiectul de activitate
- Procesele care se desfasoara
- Aria geografica
- Tipul consumatorilor
- Alte criterii
3.4 Planificarea strategica si operationala
Planificarea este o componenta a procesului de management si consta in stabilirea obiectivelor intreprinderii si a modalitatilor de actiune pentru indeplinirea acestor obiective.
Planificarea strategica si operationala prezinta urmatoarele avantaje:
- Se constituie intr-un ghid pentru manager care il asista la indeplinirea activitatilor curente
- Constituie o garantie pentru banci si creditori deoarece infatiseaza rezultatele firmei
- Ofera angajatilor o directie de actiune si o motivatie in munca lunga (se refera la psihologia umana)
De regula planificarea strategica si operationala este neglijata, desi s-a dovedit ca aceasta planificare este esentiala. Planificarea este neglijata:
- Managerii nu au cunostintele necesare pentru a realiza o astfel de planificare
- O raportare falsa la trecut
- Managerii nu dispun de timp suficient pentru a elabora o astfel de planificare
- Poate sa apara teama de a nu evidentia neajunsuri in activitatea intreprinderii
- Apare teama de a nu putea respecta o planificare
- Teama de a nu putea anticipa si planifica evolutiile viitoare
Exista doua tipuri principale de planificare:
- Planificare strategica
- Planificare operationala
1) Planificarea strategica
Este facuta de manager, vizeaza un orizont de timp mai mare de un an. In cazul IMM-urilor urmareste:
- Alegerea domeniului de activitate
- Modalitatile de creare si forma juridica a intreprinderii
- Selectarea amplasamentului
- Stabilirea obiectului de activitate.
Realizarea unei planificari strategice presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
1) Analiza mediului extern si intern al firmei
Mediul extern trebuie cunoscut pentru ca aici actioneaza concurentii si de aici provin cele mai importante pericole. Mediul intern trebuie sa prezinte situatia concreta a intreprinderii, aceasta analiza trebuie sa cuprinda toate laturile activitatii si sa insiste in special asupra starii dotarii tehnice, asigurarea cu resurse umane, capacitatea de inovare, competentele de marketing, pozitia pe piata a intreprinderii, desfasurarea productiei sau a servirii. Aceasta analiza se concretizeaza in prezentarea punctelor tari si punctelor slabe sau a lipsurilor.
2) Stabilirea misiunii intreprinderii
Prezinta scopul infiintarii. Trebuie indeplinit urmatoarele aspecte:
- Domeniul de activitate
- Produsele sau serviciile care fac obiectul activitatii intreprinderii
- Pietele pe care va actiona societatea
- Sa se gaseasca raspunsul la urmatoarele intrebari:
- Cine sunt consumatorii vizati?
- Care e venitul si varsta lor?
- Care este frecventa cumpararii?
- Tendintele pietei? Cum va evolua piata pe termen mediu?
- Ce schimbari vor interveni in comportamentul consumatorilor si concurentilor?
3) Stabilirea obiectivelor intreprinderii
Acestea se stabilesc pe termen lung (> 5 ani) si pe termen scurt (< 1 an). Pentru IMM-uri termen lung inseamna 3-5 ani iar scurt pana la un an.
Aceste obiective trebuie sa indeplineasca anumite conditii, sau sa aiba o anumita finalitate:
- Eliminarea carentelor din activitatea intreprinderii
- Fructificarea sau exploatarea cat mai bine a resurselor, punctelor forte
- Sprijinirea misiunii firmei
Aceste obiective depind in mare masura de natura activitatilor firmei si vor fi diferite.
Domeniile pentru care se stabilesc de regula obiectivele in cadrul intreprinderii sunt:
- Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizeaza timpul de livrare a produselor; timpul de asteptare pentru consumator; timpul de servire propriu-zisa; numarul de reclamatii.
- Resursele financiare: structura capitalului; fluxul de numerar.
- Resursele umane: numarul de angajati; structura personalului; specializarea; fluctuatia personalului; abaterile disciplinare.
- Activitatea de cercetare-dezvoltare: crearea de produse noi sau folosirea de tehnologii noi.
- Activitatea de desfacere (vanzare): volumul vanzarilor; pozitia pe piata a produselor; structura vanzarilor; gasirea sau atragerea de noi segmente de consumatori; penetrarea pe noi piete sau pe aceiasi piata cu produse noi.
Directorii generali stabilesc obiectivele pe termen lung si scurt pentru intreprindere iar apoi managerii de pe nivelele ierarhice (conducatorii de compartimente functionale) le detaliaza pe activitati, echipe etc. Obiectivele pe termen scurt deriva din cele pe termen lung.
4) Stabilirea strategiei
Stabilirea strategiei sau a cailor prin care intreprinderea mica sau mijlocie sa isi indeplineasca misiunea sau obiectivele. Din teoria si practica economica s-au stabilit cateva strategii de baza:(de pret, de stabilitate, de crestere si de restrangere):
a) Strategii de stabilitate: sunt aplicate de regula cand intreprinzatorul e multumit de pozitia pe piata si doreste mentinerea acestei situatii existente.
b) Strategii de crestere: se aplica in situatia in care firma doreste castigarea unui renume pe piata sau consolidaree numelui pe piata. Obiectivele sunt:
- Cresterea incasarilor (cifra de afaceri)
- Consolidarea (cresterea) pozitiei pe piata
Aceste obiective se materializeaza in diminuarea nomenclatorului de produse concomitent cu cresterea cantatilor din produsele vandabile si concomitent cu diversificarea activitatilor si corelarea activitatilor de baza cu cele anexe.
c) Strategii de restrangere a activitatii: se aplica de regula cand firma e intr-o situatie dificila din punct de vedere financiar, dar doreste sa ramana pa piata prin urmare va scadea volumull produselor si serviciilor oferite datorita conjuncturii nefavorabile existente pe piata.
Pentru formularea unei strategii trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:
1) E necesara identificarea problemelor referitoare la strategia actuala a intreprinderii: ce lipsuri a pus in evidenta; ce rezultate s-au obtinut; daca strategia este corelata cu conditiile de mediu.
2) E necesar formularea unei strategii noi, alternative
3) Se impune evaluarea noilor strategii si alegerea aceluia care conduce la eficienta si rentabilitate sporita.
2) Planificarea operationala
Este necesara pentru a asigura functionarea efectiva a intreprinderii si pentru realizarea strategiei propuse. Cuprinde doua parti:
1) Stabilirea elementelor planificarii:se urmareste stabilirea politicilor de actiune; a metodelor si procedeelor de munca; stabilirea bugetelor si stabilirea standardelor de calitate, productivitate si randament.
2) Planificarea modului de functionare a IMM-lor: se realizeaza alegerea utilajelor, alegerea amplasarii, realizarea planului general a intreprinderii, planificarea functionarii utilajelor, determinarea surselor optime de aprovizionare cu materii prime si materiale, planificarea necesarului de personal, alegerea structurii organizatorice, stabilirea si implementarea unor sisteme de gestiune si evidenta contabila si programarea operativa a productiei sau a prestarii serviciilor.
Capitol 4
4.1 Planificarea necesarului de personal. Recrutarea si selectia personalului.
Orice IMM trebuie si e obligata sa identifice sursele de recrutare a personalului si sa elaboreze o metodologie de selectie a acestuia pe baza propriilor nevoi. Pentru a nu se confrunta cu un deficit de forta de munca IMM-le trebuie sa acorde importanta urmatoarelor aspecte:
- Procesului de recrutare si alegere a personalului
- Sa ofere stimulente
- Sa realizeze o atmosfera placuta si o apropiere a persoanelor
- Sa incerce automatizarea anumitor operatiuni.
Pentru stabilirea necesarului de personal si a pregatirii precum si pentru realizarea unei selectii corespunzatoare, compartimentul de personal din cadrul intreprinderii trebuie sa elaboreze fisa postului care sa cuprinda sarcinile, atributiile, conditiile de munca, subordonarea ierarhica si alte elemente care trebuie respectate pentru desfasurarea in bune conditii a activitatii.
Se elaboreaza specificatiile postului, se precizeaza calificarea ceruta, experienta si aptitudinile personale care trebuie sa completeze calitatile angajatului. In cadrul IMM-urilor fisa postului trebuie sa fie mai flexibila pentru a exista mai multe posibilitati in atribuirea sarcinilor. Managerul trebuie sa identifice sursele de recrutare a angajatilor. Acestea pot fi surse interne sau surse externe.
Sursele interne sunt constituite din angajatii actuali carora li se ofera sansa de promovare si implinire, o motivare mai mare in munca. Sunt mai putin costisitoare si mai eficiente pentru ca ele au putut fi observate in timp si s-au format in cadrul intreprinderii.
Acoperirea de personal se poate face prin trei modalitati:
- Reciclare (perfectionare)
- Transfer
- Promovare pe un post superior
Sursele externe sunt constituite de fostii angajati, cunostinte sau prieteni ai actualilor angajati, persoane din afara intreprinderii, absolventi de facultate, personalul de la concurenta, elevei, pensionari etc.
Selectia personalului reprezinta un proces prin care se stabileste daca un candidat are calitatile necesare pentru a satisface specificatiile postului. Nu exista angajat perfect, persoanele angajate trebuie sa se completeze intre ele si sa formeze un tot. Trebuie avut in vedere ca realizarile anterioare reprezinta o baza pentru succesele viitoare si trebuie cat mai multe informatii despre profilul candidatului.
Etapele procesului de selcetie sunt urmatoarele:
1) Completarea cererii de angajare si prezentarea unui CV
2) Interviul preliminar
3) Testarea candidatului Culegerea de informatii si recomandari
4) Interviul de selectie
5) Examen medical
6) Negocieri si stabilirea ofertei demunca
Complexitatea procesului de selectie depinde de natura postului, selectia se poate realiza in cadrul intreprinderii sau in cadrul unei firme specializate.
4.2 Perfectionarea pregatirii angajatilor.
Trebuie sa vizeze atat pe noii angajati cat si pe cei mai vechi. O perfectionare continua va determina o mai mare eficienta a intreprinderii. Efectele se concretizeaza de regula in cresterea productivitatii muncii, scaderea fluctuatiei de personal, scaderea costurilor de productie prin diminuarea cheltuielilor.
Pregatirea personalului cu functii manageriale se poate realiza in doua modalitati:
- La locul de munca: asigura continuitate in activitate
- In cadrul unei firme de consultanta sau institutii de invatamant
In derularea lui se procedeaza astfel:
1) Determinarea nevoii de pregatire, diferentiata pe persoane
2) Stabilirea unui plan de pregatire
3) Consultarea angajatilor daca pregatirea manageriala a avut efect si daca angajatii sunt satisfacuti de schimbarile managerilor.
4.3 Comunicarea in cadrul intreprinderii si motivarea angajatilor.
Relatiile umane implica interactiunea angajatilor din cadrul intreprinderii, aceasta comunicare trebuie gestionata cu grija pentru a evita conflictele si situatiile tensionate. Acest rol de a evita situatiile tensionate ii revine managerului care trebuie si poate sa atenueze situatiile conflictuale. In IMM-uri sarcina managerului e mai usoara. Capacitatea managerului de a influenta angajatii in scopul atingerii obiectivelor intreprinderii este exprimata de termenul leadership.
Leadership-ul constituie o parte integranta a managementului si e folosit in cadrul managementului atat de functia de planificare, de organizare, de recrutare si selectie a angajatilor, de control etc.
Pentru IMM-uri leadership-ul e important si joaca un rol hotarator pentru motivarea salariatilor pentru atingerea obiectivelor personale si ale intreprinderii.
Se cunosc trei tipuri de leadership:
- Leadership participativ
- Leadership autocratic (autoritar)
- Leadership permisiv
Leadership-ul participativ presupune participarea angajatilor la formularea si stabilirea obiectivelor, a sarcinilor si a strategiei intreprinderii.
Leadership-ul autocratic e un leadership autoritar, managerul decide singur, nu permite luarea hotararilor de alti salariati.
Leadership-ul permisiv e imbinarea primelor doua tipuri. Exista anumite limite de actiune pentru angajati, managerul ia hotararile dar angajatii sunt lasati sa decida in functie de situatia concreta.
Foarte rar se foloseste o singura forma, de regula managerii folosesc mai multe tipuri de leadership concomitent in functie de situatia concreta, de pregatirea si aptitudinile managerului si in functie de calificarea si aptitudinile angajatilor.
Comunicarea reprezinta un proces de transfer al informatiilor si ideilor intre persoane. Nu exista comunicare perfecta. Aceasta nu este intotdeauna eficienta, datorita barierelor care se cuprind in procesul comunicarii:
- Nivelul ierarhic
- Folosirea necorespunzatoare a limbajului tehnic
- Neatentia sau neantelegerea mesajului sau a instructiunilor
Motivatia e procesul de determinare a angajatilor in desfasurarea activitatilor si ea poate fi pozitiva sau negativa.
Motivatia poate fi folosita pentru:
- Atragerea potentialilor angajati (salar, promovare, ambianta etc.)
- Imbunatatirea rezultatelor (responsabilitati suplimentare, mariri de salar)
- Mentinerea angajatilor
Principalele cai de stimulare a angajatilor:
- Stimularea baneasca
- Aprecierea performantelor
- Participarea la adoptarea deciziilor
- Acordarea de responsabilitati si autoritate sporite
- Acceptarea unui program de munca felxibil
- Aplicarea sistemului zero defecte (de prima data se realizeaza un obiectiv se ofera un stimulent)
- Aplicarea managementului prin obiective.
Capitol 5
5.1 Alegerea amplasarii intreprinderii.
Amplasarea influenteaza nemijlocit si hotarator evolutia ulterioara a activitatii si extinderea ei. Amplasarea reprezinta si un criteriu in alegerea optiunii de a crea sau cumpara o intreprindere. Decizia de amplasare e o decizie strategica deoarece schimbarea nu se poate face de pe o zi pe alta, este costisitoare, are efecte asupra angajatilor deci este o decizie pe termen lung si foarte lung.
Veniturile si profitul depind de alegerea amplasamentului deoarece sunt infuentate de fluxul potentialilor clienti.
Decizia alegerii amplasamentului e inluentat si de alte elemente:
- Posibilitatea de acces auto si feroviar
- Asigurarea utilitatilor (apa, canalizare, gaz etc.)
- Distanta fata de sursele de materii prime
- Posibilitatile de recrutare a fortei de munca, gradul de calificare a fortei de munca, structura populatie in ceea ce priveste varsta, pregatirea, structura populatiei pe sexe etc.
Inainte de a alege amplasamentul e necesar sa se realizeze un studiu de piata care sa vizeze consumatorii si concurenta. Factorii care influenteaza decizia de amplasare trebuie identificati, evaluati si cuantificati. Evaluarea acestor factori si a amplasamentului trebuie facuta pentru mai multe variante urmand ca apoi in functie de avantaje si dezavantaje sa fie aleasa o varianta.
Adoptarea deciziei de amplasare a unui IMM cuprinde doua etape:
1) Alegerea zonei (localitatii)
E influentat de urmatorii factori:
- Compatibilitatea zonei cu profilul afacerii
- Potentialul demografic al zonei
- Potentialul economic (nivelul de dezvoltare, existenta materiilor prime, accesul la materiile prime, infrastructura energetica, de transport, comunicatii etc.)
- Obiceiurile de consum
- Potentialul de dezvoltare al afacerii
2) Alegerea amplasamentului in cadrul localitatii
Depinde de urmatoarele elemente:
- Natura proceselor operative desfasurate ( productie, prestari de servicii, noxe, zgomote)
- Natura produselor si a serviciilor oferite
- Amplasarea concurentilor
- Factorul de amplasare care reprezinta fluxul potentialilor clienti in diferite intervale de timp (acest factor se poate determina foarte simplu prin numarare)
5.2 Planul general al unei intreprinderi.
Intocmirea planului general al unei intreprinderi are in vedere amplasarea dotarilor tehnice si a locurilor de munca, dimensionarea si amplasarea spatiilor auxiliare si administrative, asigurarea unor conditii corespunzatoare de munca, racordarea la utilitati, asigurarea masurilor de protectie a muncii, asigurarea cailor de acces in vederea usurarii actiunilor de mentinere si reparatii a utilajelor, alte aspecte pentru asigurarea desfasurarii operative a procesului de productie sau servicii.
Pentru elaborarea planului general al intreprinderii trebuie parcurse urmatoarele etape:
1) Stabilirea obiectului de activitate: productie sau prestari de servicii; stabilirea nomenclatorului produselor; stabilirea volumului de activitate.
2) Stabilirea activitatilor si a operatiilor necesare pentru realizarea produselor sau serviciilor si incadrarea activitatilor in categorii (activitati comerciale, productie/prestari servicii, activitati conexe)
3) Determinarea cerintelor de spatiu pentru utilaje, materii prime, acces si desfasurarea in bune conditii a proceselor operative.
4) Intocmirea propriu-zisa a planului general cu alegerea celui mai bun amplasament.
In practica se intalnesc trei tipuri de planuri generale:
1) Planul general cu amplasare pe produs
Vizeaza aranjarea elementelor in conformitate cu fluxul operatiilor necesare pentru realizarea unui anumit produs sau serviciu, aranjarea elementelor se face in succesiunea logica a proceselor.
Avantaje:
- Specializarea fortei de munca si a utilajelor (specializarea unui utilaj si a personalului pentru o singura operatie.
- Reducerea stocurilor
- Reducerea timpului de deplasare intre operatii
- Reducerea spatiilor de deplasare
2) Planul general cu amplasare pe procese
Grupeaza utilajele care executa operatii similare, grupeaza angajatii cu calificatii asemanatoare.
Avantaje:
- Felxibilitatea la schimbari
- Folosirea eficienta a utilajelor si angajatilor
Dezavantaje:
- Cresterea timpului de deplasare a angajatilor si a materiilor prime sau semifabricate
3) Planul general cu amplasare combinata
Cumuleaza avantejele si dezavantajele celor doua planuri generale prezentate anterior.
5.3 Planificarea si controlul productiei.
In cadrul unui IMM procesul consta in transformarea produselor materiale, financiare, informatice si energetice in produse finite cu ajutorul instalatiilor si a resurselor umane.
Planificarea productiei trebuie sa se bazeze si sa fie fundamentata pe realizarile din perioadele precedente, pe capacitatea intreprinderii si pe prognoza vanzarilor fizice si valorice pentru perioada urmatoare.
Factorii de influenta ai vanzarilor influenteaza in mod hotarator planificarea si controlul productiei (sezonalitatea, nivelul de trai, stilul de viata, alte conditii economice etc.). Activitatea de planificare si control a productiei este foarte mult simplificata daca intreprinderea reuseste si beneficiaza de contracte pentru vanzarea constanta a produselor sale.
Ca strategie a intreprinderii alegerea unui segment ingust de consumatori va determina o dimanica mai accentuata a vanzarilor ceea ce poate conduce la aparitia unor probleme de productivitate si de eficienta a folosirii utilajelor.
Pentru a contracara efectele negative ale variatiilor sezoniere IMM-urile pot opta pentru mai multe tipuri de strategii de productie dintre care amintim urmatoarele:
1) Desfasurarea procesului de productie in conformitate cu fluctuatiile cererii
Dezavantaje:
- Cresterea costurilor in perioada cu cerere mai mare prin angajarea de personal suplimentar, plata orelor suplimentare
- Poate aparea riscul formarii unor stocuri excesive de produse finite sau materii prime
- Intreprinderea va fi pusa in situatia de a concedia personal in perioadele cu cerere redusa
2) Angajarea de personal sezonier sau cu jumatate de norma: ofera stabilitate salariatilor; permite o mai buna planificare a activitatii si costurilor. Nu urmareste insa evolutia cererii.
3) Extinderea activitatii concretizata in realizarea de produse complementare: acestea vin sa completeze oferta initiala; sa mentina functionarea produselor ce sunt pe piata.
4) Subcontractare de operatii sau repere cu alte intreprinderi similare de regula cu intreprinderi mai mari in perioadele cu cerere mica: sa realizeze astfel de repere pentru intreprinderile mari sau pentru alte intreprinderi mici carora sa le solicite executarea unor produse sau repere in perioadele cu cerere mare.
5) Prin folosirea unor stimulente pentru cresterea vanzarilor: reducerea preturilor; reclama sustinura sau printr-o campanie publicitara agresiva.
Pentru a respecta termenele si pentru a utiliza in mod cat mai suficient resursele disponibile orice IMM trebuie sa realizeze o programare a productiei respectiv sa stabilesca succesiunea si durata operatiilor care compun procesul tehnologic.
Pentru a completa activitatea de programare a productiei si pentru a urmari respectarea termenelor si a celorlalte elemente ale activitatii e necesar a se efectua un control nemijlocit al productiei.
Scopul acestui control e aceea de a evita intreruperile in functionarea utilajelor, utilizarea eficienta a resurselor, eliminarea locurilor inguste etc.
Controlul productiei se realizeaza prin compararea realizarilor efective cu anumite standarde de nivel a parametrilor activitatii.
5.4 Managementul operational al IMM-urilor prestatoare de servicii.
Acesta este influentat de particularitatile serviciilor care sunt urmatoarele:
1) Intangibilitatea: serviciile nu pot fi masurate, evaluate riguros pe baze tehnice si sunt greu de protejat.
2) Perisabilitatea: arata ca ele nu pot fi stocate, depozitate, (capacitatea de productie poate sa nu fie folosit la o capacitate de 100%)
3) Eterogenitatea: data de diversitatea persoanelor care apeleaza la aceste servicii si care au comportamente diferite precum si de diversitatea serviciilor care vor fi prestate.
4) Simultaneitatea: serviciile sunt realizate si consumate simultan.
5) Transferabilitatea: evidentiaza similitudinea unor servicii sub aspectul prestarii lor.
6) Particularitatile culturale ale consumatorului: orice individ are cultura sa proprie ceea ce conduce la un comportament diferit ca si client.
Necesitatea ajustarii ofertei in sensul sincronizarii acesteia cu cererea. Pentru ajustarea cererii cu oferta se pot folosi urmatoarele metode:
1) Angajarea temporara sau pe perioada determinata
2) Pregatirea angajatilor pentru prestarea mai multor activitati
3) Utilizarea unui sistem de angajare cu jumatate de norma
4) Programarea functionarii instalatiilor si utilajelor care se refera la urmatoarele aspecte:
a) Programarea activitatilor de intretinere si reparare cu accent pe intretinerea preventiva
b) Repartizarea judicioasa a volumului de activitate in functie de capacitatea fiecarui utilaj
c) Prelungirea programului de functionare
5.5 Controlul calitatii produselor finite.
Controlul calitatii produselor finite ofera premisele pentru supravietiurea intreprinderii in mediul concurential. Calitatea si siguranta in exploatare determina in mod hotarator cresterea satisfactiei consumatorilor si implicit consolidarea imaginii si a pozitiei pe piata. Calitatea produselor si serviciilor insumeaza caracteristici privind dimensiunea, greutatea culoarea, gustul, ambalajul, siguranta in functionare si alte elemente comparativ cu anumite standarde numite standarde de calitate.
Imbunatatirea calitatii trebuie sa constituie unul din obiectivele strategice prioritare pentru fiecare IMM. In acest scop o intreprindere poate intrebuinta mai multe modalitati dintre care cele mai cunoscute sunt urmatoarele:
1) Constituirea cercurilor de calitate
Formarea unor grupuri de persoane, de angajati si specialisti care au rolul de a gasi solutii (rezolvare) la problemele legate de calitatea produselor realizate din intreprindere in special si la problemele intreprinderii in general.
2) Proiectarea (verificarea) calitatii in cadrul procesului de productie
Se refera la pregatirea utilajelor, materiile prime sa respecte standardele de calitate cerute si angajatii sa aiba calificarea necesara.
3) Instituirea unui sistem de control al calitatii
Vizeaza stabilirea unor standarde, masurarea performantelor si efectuarea corectiilor necesare.
Tehnicile de control ale calitatii. Exista doua tehnici principale:
1) Inspectiile: care presupun o verificare 100% a intregului lot de produse.
Avantaj:
- Nu se strecoara nici un rebut.
Dezavantaje:
- Consuma timp
- E costisitoare
- Cei care efectueaza controlul pot intra in rutina, plictiseala (ce genereaza o eficienta scazuta)
2) Controlul statistic (pe baza de esantion care e verificat bucata cu bucata)
Dezavantaj:
- Permite o marja de eroare destul de mare (e important marimea esantionului: daca marimea lui e mai mica atunci avem o probabilitate mai mare de a scapa produse defecte si invers)
Avantaj:
- Timpul de control e mai redus
- Diminueaza costurile
5.6 Evaluarea calitatii serviciilor.
Calitatea serviciilor e dificil de masurat datorita caracteristicilor lor: intangibilitate, simultaneitate, eterogenitate.
Calitatea serviciilor are in vedere urmatoarele aspecte:
- Exactitatea serviciului
- Aparentele exterioare ale prestarii serviciului (aici sunt incluse si facilitatile oferite prin prestarea serviciului)
- Gradul de receptivitate a angajatilor fata de:
- Dorintele si cerintele consumatorilor
- Dispozitiile care vin pe scara ierarhica
- Certitudinea servirii: care genereaza incredere din partea clientilor
Problemele de calitate care apar pe parcursul prestarii serviciilor:
Aceste probleme se concretizeaza in asa numite decalaje:
1) Se manifesta intre serviciul pretins de clienti si perceptiile managerilor asupra pretentiilor consumatorilor.
Cauze:
- lipsa studierii pietei,
- existenta unei comunicari necorespunzatoare intre manageri si angajati,
- un numar prea mare de nivele ierarhice
2) Intre perceptile managerilor asupra pretentiilor consumatorilor si transpunerea acestor pretentii in specificatii de calitate.
Cauze:
- insufucienta importanta acordata calitatii,
- lipsa de preocupare pentru standardizarea sarcinilor de munca,
- lipsa procedurilor pentru stabilirea obiectivelor si in special a obiectivelor legate de calitate.
3) Intre transpunerea pretentiilor consumatorilor in specificatii de calitate si prestarea propriu-zisa a serviciului (sau altfel spus intre prevederile de calitate si prestarea serviciului)
Cauze:
- ambiguitatea sarcinilor de munca,
- neconcordante intre sarcinile de munca si calificarea angajatilor,
- necorelarea sarcinilor de munca cu dotarea tehnica,
- lipsa unui spirit de lucru in echipa.
4) In comunicatiile intreprinderii cu consumatorii pe parcursul prestarii serviciului.
5) Intre serviciul pretins si serviciul efectiv.
Concluzie: pretentiile consumatorilor constituie un factor critic (esential) in aprecierea calitatii servirii.
Capitol 6
6.1 Conceptul de strategie economica
Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecventa in ultimele decenii. Nu se poate vorbi de o defintie unanim acceptata, se cunosc mai multe opinii.
Strategia poate fi definita in urmatoarele feluri:
1) Un ansamblu de decizii in conditii de incertitudine
2) Regula care prescrie o procedura de adoptare a deciziilor.
3) Specificatie care arata relatia dintre sursele informationale ale unitatii si fluxurile decizionale rezultate.
4) O conceptie pe baza caruia are loc procesul de dezvoltare a unitatii economice.
5) Suma de decizii pentru realizarea legaturii intre obiectivele unitatii economice si finalitatea activitatii acesteia.
6) Reprezinta o suita de decizii avand ca scop finalitatea optima a activitatii unitatii economice intr-o anumita perioada de timp. (conform dictionarului de marketing)
7) O conceptie de stabilire a obiectivelor unitatii economice pe termen lung, o conceptie de stabilire a actiunilor ce urmeaza sa se desfasoare si a modului de repartizare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.
8) Constituie un mod de determinare a scopurilor si obiectivelor fundamentale ale unei intreprinderi pe termen lung si un mod de adaptare a masurilor de actiune si de alocare a resurselor pentru realizarea acestor scopuri.
Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal in activitatea de conducere.
Sistematizand aceste opinii s-au format doua puncte de vedere principale:
1. Henry Fayol si dezvoltata apoi de Business School of Harvard. Acest curent de opinie considera strategia ca fiind o optiune pe termen lung diferita de decizia tactica.
2. Ansoff abordeaza strategia unitatii economice in functie de mediul ambiant al fiecarei intreprinderi.
Definitie generica: Strategia reprezinta stiinta si arta unitatii economice de a se adapta la cerintele mediului, la cerintele pietei si de a influenta mediul sau piata pe termen lung.
Ansamblul activitatilor desfasurate in acest scop desemneaza comportamentul strategic al unitatii economice.
6.2 Elementele strategiei unitatii economice
Aceste elemente sunt urmatoarele:
1) Obiectivele urmarite
Reprezinta o explicitare intr-o forma concreta si masurabila a scopurilor urmarite. Ele trebuie sa se constituie intr-o expresie a eficientei combinarii si transformarii factorilor de productie de care dispune intreprinderea. Formularea acestor obiective se realizeaza pe seama si in urma identificarii tendintelor sistemului de nevoi care trebuie satisfacute de produsele unitatii, a tendintelor progresului stiintific si tehnic, a posibilitatilor intreprinderii si a conjuncturii economice interne si internationale.
2) Modalitatile de realizare a obiectivelor
Acestea vizeaza caile si metodele de actiune pentru realizarea obiectivelor. Acestea depind de potentialul de productie, financiar, uman, inovativ, comercial si de competitivitatea intreprinderii relevata (exprimata) prin diagnoza starii si eficientei utilizarii factorilor de productie.
Exemple de metode: cresterea capacitatii de productie, diversificarea/specializarea activitatii, cooperarea in productie, patrunderea pe noi piete, perfectionarea pregatirii angajatilor etc.
3) Resursele necesare
Acestea cuprind: disponibilitatile proprii, cele atrase si cele imprumutate. Aceste disponibilitati privesc potentialul material, financiar, uman, informational etc.
4) Termenele de realizare a obiectivelor stabilite
Termenul declansarii activitatilor, termenele intermediare si cele finale sunt fixate de catre factorii de decizie in concordanta cu resursele, cu potentialul intreprinderii si cu orizontul de timp avut in vedere la elaborarea strategiei. Toate elementele strategiei trebuie sa fie flexibile, sa manifeste suplete si sa fie usor adaptabile variatiilor care pot interveni pe parcursul adoptarii strategiei.
6.3 Factori ai strategiei unitatii economice
Strategia e influentata de o serie de factori cauzali si conditionali care pot fi exogeni sau endogeni in functie de campul activitatii lor.
1) Factori financiari care au urmatoarele elemente componente:
- Fluxurile banesti
- Raportul dintre datorii si capital propriu
- Raportul dintre cifra de afaceri si activitatea unitatii
- Raportul dintre profit si costuri.
2) Factori informationali si inovationali care au urmatoarele elemente componente:
- Capacitatea de conceptie
- Amploarea activitatii de inovare
- Situatia brevetelor de inventie si inovatii
- Sistemul informational (structura, complexitate, intindere)
3) Factori tehnici si tehnologici care au urmatoarele elemente componente:
- Echipamentele
- Nivelul tehnic al acestora
- Tehnologia utilizata
- Calitatea si cantitatea materiilo prime, materialelor, energiei si a combustibililor.
4) Factori umani care au urmatoarele elemente componente:
- Disponibilul de forta de munca
- Nivelul de calificare
- Structura fortei de munca pe nivele de executie: muncitori, maistrii, cadre superioare de conducere
5) Factori de conducere, organizare si administrare care au urmatoarele elemente componente:
- Sistemul de gestiune
- Sistemul de control al calitatii
- Tipul productiei (de masa, de serie sau unicat)
- Raportul atat numeric cat si de comunicare intre personalul de conducere si personalul administrativ
6) Factori de marketing care au urmatoarele elemente componente:
- Cota de piata
- Pozitionarea marcii produselor proprii pe piata
- Serviciile post-vanzare
- Numarul clientilor
- Informatia asupra pietei
Acesti factori alcatuiasc mediul ambiental al unitatii economice si cuprind un ansamblu de conditii externe sub influenta carora se desfasoara activitatea unitatii.
Printre factorii exogeni amintim: piata, sistemul de acordare a creditelor, cadrul juridic in care IMM-urile isi desfasoara activitatea, starea si tendintele progresului stiintific si tehnic etc.
In functie de acesti factori exogeni exista mai multe modalitati de obtinere a unui avantaj concurential:
- Dezvoltarea unor produse noi
- Obtinerea celei mai mari cote de piata pentru un produs sau serviciu
- Descoperirea unor nise de piata
- Obtinerea unui avantaj de cost
- Realizarea unui canal de distributie puternic
- Construirea unei puternice imagini de marca
Portofoliul de strategie include:
- Strategii globale care privesc sistemul economic in ansamblul sau
- Strategii corespunzatoare fiecarei functii si fiecarei ipostaze a unitatii economice
Tinand seama de cele amintite vom intalni in practica: strategii de conducere, organizationale, informationale, de productie, de piata, de personal etc.
6.4 Strategia de piata a unitatii economice
Strategia de piata exprima atitudinea unitatii economice fata de dinamica accelerata a mediului ambiant si in special fata de previzibila a cererii, a ofertei si a raportului dintre ele.
Obiectivele strategiei de piata sunt urmatoarele:
- Cresterea cotei de piata
- Diminuarea riscurilor
- Cresterea rentabilitatii
- Cresterea vanzarilor
In functie de criteriul de clasificare utilizat se cunosc diferite variante strategice denumite: alternative de comportament si alternative de pozitie.
A) Alternative de comportament: sunt variante strategice care se pot formula si aplica in functie de urmatoarele elemente:
1) Comportamentul unitatii economice fata de schimbarile pietei
Strategii:
a) Strategie pasiva sau adaptiva: care respecta schimbarile pietei si isi adapteaza deciziile la aceste schimbari;
b) Strategie anticipativa: care studiaza piata si anticipeaza schimbarile mediului cautand sa prevada pericolele si sa aplice masuri corective inainte de producerea efectiva a schimbarilor;
c) Strategie activ-inovativa: prin care unitatea economica studiaza mediul ambient si modul in care activitatile sunt influentate de evolutia acestuia. Succesul unei astfel de strategii depinde hotarator de functionarea mecanismului format din cercetare-dezvoltare, productie si marketing.
2) Comportamentul unitatii economice fata de ritmul schimbarii mediului
Strategii:
a) Strategie ofensiva: cu accent pe cercetare, pe gasirea unor tehnici si tehnologii noi ale fabricatiei si pe ridicarea nivelului calitatii. Aceasta strategie urmareste cresterea capacitatii de influentare a pietei.
b) Strategie defensiva: care urmareste consolidarea pozitiei pe piata prin imbunatatirea calitatii si competitivitatii.
c) Strategie de intrepatrundere: prin care firma urmareste depistarea eventualelor nise in productie sau in desfacerea marfurilor pe piata.
Acestea sunt variante strategice stabilite in functie de:
1) Pozitia fata de structura pietei
a) Strategie nediferentiata: urmareste un plan (program) global de implementare pe piata;
b) Strategie diferentiata: vizeaza cate un program de actiune pentru fiecare segment de piata;
c) Strategie concentrata: se refera la un singur segment sau la un numar limitat de segmente de piata (maxim 3)
2) Pozitia fata de evolutia capacitatii pietei
a) Strategie de mentinere a pozitiei pe piata
b) Strategie de dezvoltare a activitatii
c) Strategie de restrangere a activitatii
Strategia de piata reprezinta o combinatie in care intra cate o alternativa din fiecare grupa. Exemplu: strategie activ-inovativa de intrepatrundere, diferentiata de dezvoltare.
Cele mai importante mijloace de realizare a strategiilor de piata sunt produsul si pretul. In concluzie strategiile de produs si de pret sunt componente ale strategiei de piata.
Strategia de produs poate fi:
- strategie a stabilitatii sortimentale pentru produse cu performante ridicate,
- strategie a restrangerii sortimentale
- strategie a diversificarii produselor.
Strategiile de pret sunt utilizate pentru dobandirea unei pozitii avantajoase pe piata si cresterea eficientei activitatii intreprinderii.
In functie de obiectivul urmarit distingem:
a) Strategii ale pretului scazut sau ale preturilor penetrante (preturi japoneze)
Se aplica de regula pe o piata cu cerere foarte elastica si se bazeaza pe costuri de productie scazute. Se doreste descurajarea concurentei chiar si prin acceptarea unor pierderi initiale.
b) Strategii ale pretului inalt sau elitist
Se aplica pentru produse noi si pentru un anumit segment de consumatori cu venituri mari.
ATENTIE!!! Autorul nu isi asuma nici o responsabilitate pentru eventualele greseli sau lipsuri din acest curs (confruntati-l cu propriile cursuri) si nici pentru folosirea necorespunzatoare a acestuia.
Unele subiecte au fost tratate mai pe larg la curs!
