Resurse umane - management

CUPRINS:

Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat

Profilul persoanelor interesate

Modul de publicitate si de gasire a celor interesati de a participa la selectie (prospectarea interna si externa-avantaje si dezavantaje)

Procesul de selectie propriu-zis:

Criterii de alegere a metodelor de selectie

Metodele empirice si stiintifice

Formularul-cerere de angajare

Interviul

Scop

Tipuri de erori comise in timpul interviului (eroarea de similaritate,de contrast,sublinierea elementelor negative,partinirea in functie de sex sau varsta,eroarea datorata primei impresii,eroarea de tip halou,factorii nonverbali,erori de ascultare si memorare)

Clasificarea interviurilor:structurate, semistructurate, structurate (standardizat, circumstantial, comportamental)

Testele

Scop

Clasificarea testelor (de abilitate scrise,de personalitate,de performanta)

Testarea starii de sanatate

Verificarea referintelor

Decizia finala

Primirea si integrarea personalului nou angajat (la nivel de intreprindere si la nivel de compartiment sau atelier)

Costurile determinate de activitatile privind selectia, incadrarea si integrarea personalului

Management resurselor umane presupune , printre altele, si o mare preocupare pentru selectia si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un proces exact, bazat pe rigurozitati dar metodele de selectie, testele folosite, cu toate imperfectiunile care pot sa le aiba, limiteaza in mare masura erorile.Nu de putine ori s-a intamplat ca o selectie riguroasa , asa cum au crezut cei care au efectuat-o, sa aleaga persoane pentru anumite posturi si atributii, care ulterior sa nu-si dovedeasca atasamentul fata de firma care i-a angajat.

Componentele principale ale unei activitati de selectie sunt de regula urmatoarele:

Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat;

Profilul persoanelor (persoanei) interesate;

Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectie;

Procesul de selectie propriu-zis ce cuprinde interviuri ,teste etc.

Descrierea postului ce urmeaza sa fie ocupat

Inainte de a defini continutul postului seful departamentului resurselor umane trebuie sa gaseasca raspunsul la o serie de intrebari de felul:

Este nevoie de acest post?

De ce a ramas vacant si cat a funcionat firma cu acest post vacant? (circumstantele in care a ramas vacant);

Ce alte posturi ar putea prelua atributiile?

Daca nu poate fi desfiintat- care sunt sarcinile si atributiile ce le are? Sunt corespunzatoare programelor firmei?

In ce limite se poate negocia salariul pentru acest post?

Definirea continutului postului inseamna stabilirea sarcinilor si atributiilor ce vor reveni noului angajat. Cuprinsul postului se reflecta in fisa postului, care se prezinta candidatilor, si, din acest motiv , se impune ca aceasta fisa sa caracterizeze cat mai real postul respectiv, pentru a reduce cat mai mult riscurile de insatisfactie sau neintegrarea ulterioara a noului angajat.

Profilul persoanelor (persoanei) interesate

In managementul resurselor umane pot aparea unele imperfectiuni cu privire la profilul persoanei care ar urma sa ocupe postul respectiv si anume:

O descriere a vechiului ocupant (daca acesta a dat rezultate bune) sau a inversului (daca vechiul ocupant a avut esecuri);

O copiere a dorintei sau profilului celui care intocmeste fisa de profil respectiva (manager, sef de departament etc);

O descriere stufoasa a postului, uneori ridicola, ce tinde spre a crea omul ideal;

Pericolul unor limitari (restrictii): etnice,de religie etc.

Astfel in fisa postului se vor mentiona: nivelul de cunostinte solicitat, experienta, calitati psihologice necesare persoanei care va ocupa respectivul post, aptitudini,varsta,sex etc.

Modul de publicitate sau de gasire a celor interesati de a participa la selectie

Un mare rol il are publicitatea sau modul de aducere la cunostinta a necesitatilor de personal. Aici pot aparea intrebari de genul:

Este suficient anuntul in ziarul "X"?Pot sa apelez si la prieteni sau cunostinte?

Este clar facuta aceasta publicitate? Se intelege ce se doreste de la persoana candidata?

Prospectarea interna a posibilitatilor de angajare.

De regula, posturile vacante sunt propuse in mod prioritar salariatilor intreprinderii care vor parcurge aceleasi etape de selectie ca si candidatii externi.

In scopul recrutarii interne se folosesc diferite modalitati cum ar fi:

Informarea salariatilor intreprinderii prin diferite mijloace:afisaj, note de serviciu, publicarea in buletinul de informare sau ziarul intreprinderii etc.

Folosirea fiselor salariatilor, in scopul gasirii potentialilor candidati si adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;

Utilizarea planurilor privind perspectiva profesionala in intreprindere; pe baza acestora se pot stabili candidatii care pot in mod potential sa ocupe postul vacant;

Cu toata prioritatea acordata recrutarii interne trebuie insa subliniat faptul ca apar si anumite limite legate mai ales de dificultatile trecerii de pe un post pe altul; de asemenea sunt cazuri in care un sef ierarhic faciliteaza promovarea unui subaltern mediocru, din dorinta de a pleca din compartimentul sau.

Prospectarea externa a posibilitatilor de angajare.

Se realizeaza dintr-o serie de ratiuni cum ar fi:

Dorinta de a compara candidaturile interne cu solicitarile de candidaturi externe si astfel a imbunatati procesul propriu-zis de recrutare.

Necesitatea cunosterii situatiei existente pe piata muncii;

Cerinta de a imbogatii potentialul uman intern al intreprinderii prin venirea altor specialisti (aport de "sange nou" in intreprindere);

Imposibilitatea de a gasi in intreprindere candidatii pentru postul vacant.

Pentru prospectarea externa a posibilitatilor de angajare a personalului intreprinderea poate folosi o serie de mijloace , astfel:

Candidaturile directe facute firmei de catre diferiti solicitanti; ofertele de angajare venite din partea candidatilor sunt insa o consecinta a imaginii pe care o are firma fata de publiic, a legaturilor acesteia cu scolile si facultatile, a campaniei bublicitare pe care o face (de exemplu firma Shell primeste annual peste 7000 de oferte de angajare);

Anunturile facute in presa centrala sau locala; intr-un astfel de anunt se vor mentiona o serie de aspecte ca, de exemplu:numele firmei, sectorul de care apartine, marimea acesteia, locul pe care-l ocupa si obiectivele urmarite;denumirea postului vacant, obiectivele acestuia si evolutia posibila (perspectiva profesionala);profilul candidaturii: nivelul de pregatire, experienta, varsta maxima etc;avantajele oferite: salariu, pregatire, alte avantaje etc.

Solicitarea unor cabinete, firme specializate in rectutarea de personal in raport de cererile diferitelor firme.

Procesul de selectie propriu-zis

Procesul de selectie pentru evaluarea candidatilor urmeaza procesului de planificare si de recrutare a resurselor umane.

Selectia consta in alegerea, potrivit anumitor criterii ,a celui mai capabil candidat pentru desfasurarea unei munci profesionale corespunzatoare unui anumit post sau loc de munca.

Criterii de alegere a metodelor de selectie

In alegerea celei mai potrivite metode de selectie managerul de resurse umane trebuie sa aiba in vedere urmatoarele criterii:

compatibilitatea metodei se selectie cu postul pentru care se tine concursul;

utilitatea avand in vedere costurile dezvoltarii si folosirii acestor metode de selectie;

legalitatea adica metodele trebuie sa file legale in ceea ce priveste continutul cat si modul de administrare si utilizare;

acceptarea metodelor de selectie de catre manageri;

efectele metodelor asupra candidatilor;

impactul social- se subliniaza existenta unui conflict intre eficienta unor metode de selectie si impactul social negativ pe care aceste metode il pot produce.

Multe organizatii folosesc mai multe metode de selectie cat mai relevante pentru caracteristicile personale si nivelul de pregatire al candidatilor. De foarte multe ori aceste metode sunt folosite secvential: candidatii trebuie sa depaseasca o anumita secventa pentru a ramane in cursa si a fi evaluati in continuare.

Popularitatea diferitelor metode de selectie pentru cateva clase de slujbe din SUA.

Modul de selectare poate fi facut prin dou categorii de metode si anume metodele empirice si metodele stiintifice.

Metodele empirice

Aceasta metoda nu se bazeaza pe criterii riguroase constand in mare masura pe impresia, modul de prezentare, recomandarile prezentate, aspectul fizic.

Exista in acest domeniu si unele practici cu privire la selectia resurselor umane:

Analiza grafologica;frenologia (conformatia craniului ca factor important);

Chirologia (stiinta studiului mainii);astrologia si altele.

Metodele stiintifice

Aceasta metoda se bazeaza pe criterii riguroase si foloseste mijloace de factura stiintifica si anume :

teste, chestionare; probe practice privind capacitatea de a efectua lucrari sau operatii specifice unei profesii sau meserii;

verificarea referintelor; examenul medical;rezistenta la stress;

adaptabilitatea la nou;capacitatea de a-si asuma riscuri;

puterea de comunicare, adaptabilitatea la lucrul in echipa.

Pentru evaluarea candidatilor se folosesc mai multe metode se selectie si anume:

1.formularul-cerere de angajare;

2.testele;

3.interviul;

4.testarea starii de sanatate;

5.verificarea referintelor.

1.Formularul-cere de angajare

Formularul-cere de angajare cere informatii despre educatie, locurile de munca anterioare , aptitudinile si calificarile, numele si adresa candidatului, precum si cateva referinte de asemenea reprezinta primul nivel de selectie pentru cele mai multe locuri de munca. Formularul-cere de angajare sunt folosite pentru a elimina candidatii care nu satisfac cerintele postului atat din punct de vedere educational cat si al experientei.

Multe studii arata ca circa 20% pana la 50% dintre candidati falsifica sau denatureaza usor unele date la fel si unele scrisori de recomandare de aceea se impune verificarea informatiilor prezentate.

Un studiu efectuat asupra tipurilor de formulare-cerere de angajare in cazul a 88 de companii din SUA a relevat ca fiecare formular include cel putin 2 articole nerecomandabile. Exemple de intrebari nerecomandabile: Numele dinaintea casatoriei? Locuinta este proprietate sau inchiriata? Care este locul de nastere al candidatului sau al altor membri ai familiei acestuia? Varsta, data nasterii, anul absolvirii liceului? Religia, sarbatorile religioase respectate?Rasa , culoarea parului, sau a ochilor( solicitarea unei fotografii este nerecomandabila)? Sunteti insarcinata? Copii in perspectiva? Care este greutatea si inaltimea dumneavoastra? Ati fost vreodata arestat?

2.Interviul

Aproape toate organizatiile folosesc interviul ca metoda de selectie iar candidatii sunt intervievati de cel putin 2 specialisti - un specialist in resurse umane si seful direct al viitorului angajat. Pentru locuri de munca ce reclama un grad mai inalt de calificare se obisnuieste sa se tina un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioara a organizatiei.

Interviul are un dublu scop:

sa informeze pe candidat asupra intreprinderii, postului vacant si cerintele acestuia;

sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte informatii cat mai ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in perspectiva.

Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:

conditiile materiale si psihologice in care se desfasoara;

existenta unei scheme de discutii care sa permita prezentarea unor elemente elocvente si controlabile;

capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind modul in care stie sa asculte interlocutorul, sa manifeste interes si intelegere pentru aspectele relatate;

sa evite judecatile proprii de valoare.

Desi se considera ca interviul este o metoda de selectie foarte folositoare uneori apar erori grave in selectia candidatilor. Aceste greseli se datoreaza mai ales:

datorita lipsei de experienta a persoanei care conduce interviul;

cand pregatirea celor care conduc interviul este depasita de nivelul de pregatire si experienta al celor intervievati;

persoanele care conduc interviul fac judecati gresite, care compromit corectitudinea evaluarii candidatilor.

Cele mai frecvente tipuri de erori comise in timpul desfasurarii interviurilor sunt urmatoarele:

eroarea de similaritate-intervievatorii sunt predispusi sa accepte candidatii care le sunt asemanatori ( hobby-uri,interese, elemente biografice comune) si sa-i respinga pe cei care nu sunt ca ei;

eroarea de contrast- majoritatea cnadidatilor sunt intervievati succeciv iar cei care conduc interviul tind sa compare fiecare candidat cu predecesorul sau , in loc de a-l compara cu un standard stabilit;

sublinierea elementelor negative- cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cautare a elementelor negative sau de descalificare a candidatilor; in acelasi timp ei tind sa-si schimbe mai usor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ, decat invers;

partinirea in functie de sex sau varsta- s-a constatat ca specialistii in resurse umane inclina sa dea credit barbatilor in dauna femeilor , atunci cand postul respectiv este ocupat in mod traditional de barbati; de exemplu , barbatii atragatori vor fi supraevaluati, in timp ce femeile atragatoare vor fi subevaluate, in cazul in care vor candida pentru posturi de conducere;

eroarea datorata primei impresii- se intampla ca unii conducatori de interviuri sa-si formeze impresia despre candidat in urma consultarii formularului-cerere de angajare sau dupa primele momente ale interviului; de asemenea exista tendinta ca persoana care conduce interviul sa-si aleaga acele intrebari care sa-i confirme impresia negativa sau pozitiva initiala;

eroarea de tip halou- aceasta eroare se produce atunci cand o anumita caracteristica a interviului impresioneaza puternic iar acest lucru se rasfrange asupra evaluarii eronate a celorlalte trasaturi. De exemplu, daca un intervievat impresioneaza ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde sa supraevalueze alte caracteristici cum ar fi cunoasterea profesiei, loialitatea. Cercetarile au demonstrat ca doar inteligenta si sociabilitatea sunt evaluate corect in timpul interviului.

factorii nonverbali- se spune ca cei care conduc interviul sunt usor influentati de acesti factori deoarece atunci cand un candidat poarta haine adecvate,zambeste, are un ton placut al vocii face o impresie mai buna ,chiar daca pentru unele locuri de munca sunt necesare indemanarea si cunostintele tehnice si mai putin relatiile cu alte persoane.

erori de ascultare si de memorare- se intampla atunci cand intervievatorul nu este atent sau atunci cand acesta nu isi ia notite-(aproximativ 75% din ceea ce a raspuns candidatul poate fi uitat).

Interviurile se clasifica in functie de gradul de structurare in trei categorii:

interviurile nestructurate- permite examinatorilor sa pun orice tip de intrebari fara o planificare a informatiilor ce vor fi colectate. Aceste interviuri au cea mai mica valoare deoarece datele culese ofera putine informatii pentru evaluarea si compararea candidatilor si pot ramane zone neexploatate legate de activitatea candidatului.

interviurile semistructurate- intervievatorul pregateste un set de intrebari standard ,dar foloseste si intrebari spontane, pentru a analiza fiecare candidat in parte. Aceasta metoda poate sa faca interviul mai placut pentru candidati , si sa creeze o impresie mai buna despre organizatie si sa usureze comunicarea.

Un specialist al interviurilor semistructurate Thomas Moffatt, sugereaza ca exista conducatori de interviuri care isi planifica obiectivele ce trebuie atinse si apoi utilizeaza asa numita "metoda a conului" pentru a obtine informatiile de care sunt interesati. Un "con" este un mini interviu centrat in jurul unei probleme particulare cum ar fi ultimul loc de munca al candidatului, sau parerea despre lucrul in echipa. Fiecare "con"este introdus de o intrebare cu o tematica generala, care este urmata de mai multe intrebari specifice. Aceste intrebari pot varia de la un candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului "con". Cel care conduce interviul poate planifica includerea a 4 pana la 8 conuri intr-un interviu, care poate dura o ora.

Exemplu : ultimul loc de munca al candidatului.

Intrebare introductiva               "Vorbiti-mi despre ultimul loc de munca"

in topica interviului

Intrebari specifice moderate    "Ce ati invatat la ultimul loc de munca?"

"Care au fost principalele indatoriri?"

"Care au fost cele mai bune rezultate?"

" Cum v-ati descrie fostul sef direct?"

Aprofundari                     "Poti sa-mi spui mai multe despre acest lucru? "

Intrebari specifice si                "Cati subordonati ati avut?"

intrebari de tipul DA/NU                 "Ati fost platit pe baza de comision?"

interviurile structurate- cercetarile au aratat ca sunt cele mai eficiente interviuri. In acest caz intrebarile sunt planificate si formulate pentru fiecare candidat in acelasi fel. In literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri structurate:

interviul standardizat :

Intrebarile se concentreaza pe activitatea de la fostele locuri de munca, pe educatie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesionala si altele. Acest tip de interviu nu conduce la rezultate spectaculoase desi este comod din punctul de vedere al intervievatorului.

interviul circumstantial

Se concentreaza pe intrebari referitoare la posibilele actiuni din viitor cum ar fi: " ce ati face daca ati fi in situatia X?".Interviul circumstantial a fost elaborat de Gary P. Latham si cuprinde 3 tipuri de intrebari:

intrebari referitoare la situatii ipotetice.

intrebari care urmaresc sa evidentieze existenta cunostintelor sau indemanarilor necesare postului cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri,demonstrarea unor indemanari.

Intrebari care se concentreaza asupra capacitatii de adaptare a candidatilor la noile cerinte ale postului, cum ar fi calatoriile dese sau munca fizica intensa.

interviul comportamental caracterizat de intrebari precum: "Cum ati procedat la fostul loc de munca in situatia X?".

Ideal un interviu ar trebui sa se bazeze pe o analiza amanuntita a postului liber;sa fie bine structurat;sa fie condus de un grup de specialisti bine pregatiti in evitarea tuturor tipurilor de de erori.

3.Testele

Reprezinta un instrument de evaluare a calitatilor angajatului pe baza unor raspunsuri scrise si a unor exercitii de simulare sau mai bine spus un mijloc de a obtine date standardizate asupra comportamentului fiecarei persoane.

Prin intermediul testelor se urmaresc doua specte:

sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului si care pot constitui restrictii sau contraindicatii pentru postul respectiv;

sa se stabileasca o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul vacant.

Alegerea testelor se face in functie de anumite caracteristici ale acestora:

evaluarea abilitatilor specifice - testul trebuie sa masoare aptitudini sau abilitati legate strict de postul care va fi ocupat.

Omogenitatea - adica sa-si pastreze valoarea dupa trecerea unui interval de timp mai mare.

Aplicabilitatea - testele s-ar putea sa fie administrate unui grup de oameni in acelasi timp sau individual. Aici se are in vedere atat timpul necesar pentru efectuarea cat si evaluarea testelor precum si costul acestor operatiuni.

Succesul inregistrat in trecut - specialistii in resurse umane trebuie sa afle daca testele alese au avut succes in trecut, in cazul altor organizatii, precum si frecventa de utilizare a acestor teste si la ce scara, in domeniul in care va avea loc testarea.

Principalele trei tipuri de teste sunt:

Testele de abilitate scrise (teste psihometrice sau teste de capacitate)

Aceste teste sunt foarte utilizate in procesul de selectie si au in vedere evidentiarea unor calitati ale candidatului cum ar fi:

Inteligenta;Abilitatea in gasirea unor solutii matematice; Abilitati verbale;

Cunostinte;Calitati vizuale si motrice; Aptitudini tehnice.

Testele de personalitate (teste clinice )

Aceste teste teste sunt mai complexe continand pana la 400 de intrebari iar unele folosesc intrebari forte personale cum ar fi cele legate de religie sau alte elemente care nu au nici o legatura cu postul respectiv (in SUA au existat cazuri cand justitia a hotarat interzicerea utilizarii unor anumite teste de personalitate, considerate potential discriminatorii).

Majoritatea testelor de personalitate se preocupa de urmatoarele trasaturi :

Nevoia de dominare;Gradul de toleranta;Extroversiune;Agresiune;

modul de gandire; sentimentele;Autoritate;Independenta;

Studiile au aratat ca , de exemplu, constiinciozitatea are legatura cu succesul in pregatirea profesionala viitoare, deschiderea catre noi idei este legata de succesul treainingului si gradul de extrovertire influenteaza succesul in managementul vanzarilor.

Principalele tipuri opuse de personalitate sunt:

Extroversiune<>introversiune;

Prietenie , agreabilitate<> ostilitate, necuviinta;

Stabilitate emotionala<>nervozitate;

Grad mare de constiinciozitate si autocontrol<>grad mic de constiinciozitate si de autocontrol;

Inteligenta, deschidere catre idei noi<>inteligenta scazuta, deschidere redusa catre idei noi, opacitate.

Teste de performanta (teste de situatii)

Acest tip de teste masoara aptitudinile practice pentru un anumit post si tind sa devina previziuni corecte ale performantei viitoare.

Au in vedere verificarea candidatului supra modului in care ar proceda in situatia confruntarii cu probleme specifice postului pe care candideaza.

De exemplu, daca 80% din munca pe care o realizeaza o secretara necesita folosirea masinii de scris sau editarea pe computer a unor manuscrise, atunci testarea va consta in dactilografierea unui text. Tuturor candidatilor le va fi data aceeasi copie a textului, acelasi echipament, aceleasi instrumente, precum si aceeasi perioada de timp pentru efectuarea testului.

Acest tip de test prezinta mai multe avantaje:

Puterea de predictibilitatea este destul de mare;

Pot fi concepute si aplicate unui numar restrans de candidati;

Au un impact negativ mai redus decat testele scrise in sensul ca toti candidatii care au efectuat acest test isi dau seama daca noua slujba le ofera sau nu ceea ce doresc, cei care nu sunt multumiti au ocazia sa refuze oferta,scutind organizatia de cheltuieli aferente angajarii si pregatirii unui angajat incompatibil cu postul respectiv;

4.Testarea starii de sanatate

Constituie un dintre etapele finale ale procesului de selectie. Aceasta examinare este ceruta prin lege, in cazul unor meserii cum ar fi cele de pilot,sofer , pompier, controlor de trafic aerian, inginer la centrele nucleare.

Informatiile obtinute in urma examinarii fizice pot folosi in mai multe scopuri:

Eliminarea candidatilor care nu ar putea indeplini atributiile postului;

Plasarea oamenilor in posturi carora le pot face fata;

Prevenirea raspandirii unor boli contagioase;

Inregistrarea accidentelor produse si a bolilor contactate inaintea angajarii, pentru a impiedica eventuala aparitie a unor cereri de despagubire.

Fumatul reprezinta o problema pentru multe organizatii si de aceea ele prefera sa angajeze nefumatori.

Un studiu efectuat in SUA a aratat faptul ca un fumator costa organizatia pentru care lucreaza pana la 4500$ annual in urma:

Imbolnavirilor, absenteismului si deceselor personalului angajat;

Costurilor mai ridicate pentru protejarea sanatatii;

Risipirii timpului de lucru atunci cand angajatul fumeaza.

Anual in SUA intre 2500 si 5000 de persoane nefumatoare decedeaza din cauza cancerului la plamani indus de expunerea la fumul de tigara.

5.Verificarea referintelor

Scopul acestei actiuni consta in:

verificarea informatiilor furnizate de candidat, cum ar fi datele si perioadele de angajare precedente, responsabilitatile la fostul loc de munca si salariul, precum si informatii suplimentare despre caracteristicile si performantele trecute ale candidatului;

depistarea celor care au avut probleme de comportament la fostele locuri de munca;

verificarea referintelor nu consta in evidentierea celor cu cel mai mare potential de succes la viitorul loc de munca.

Verificarea referintelor se obtin printr-un interviu telefonic sau in scris prin posta sau personal. Interviurile telefonice sunt eficiente si putin costisitoare; este bine ca ele sa fie planificate.

Referintele sun prin natura lor subiective.

De exemplu daca un director este suparat, dar da raspunsuri pozitive la intrebari, se poate trage concluzia ca acesta a fost dezamagit de faptul ca angajatul a parasit organizatia.

Decizia finala

Candidatii care au fost retinuti, dupa fazele de interviu si teste, vor fi prezentati conducatorului ierarhic al compartimentrului, unde se afla postul vacant, in scopul unei discutii-interviu.

Un studiu a incercat sa afle cine influenteaza hotarator decizia de angajare si s-a observat ca supervizorul (seful direct) ia decizia de angajare pentru 52% dintre companii; seful diviziei sau cel al departamentului ia decizia pentru 32% dintre companii, iar directorul resurselor umane ia decizia pentru 19% dintre companii.

Dupa decizia de incadrare a unui candidat, va trebui sa se incheie cu acesta un contract de munca.

Primirea si integrarea personalului nou angajat

Reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului, in cadrul caruia lucreaza, de armonizare a personalitatii sale cu cea a grupului.

In acest sens, primirea salariatului trebuie sa se faca la nivel de intreprindere si la nivel de compartiment.

Primirea la nivel de intreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente ce cuprind:

cunoasterea intreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise;

informatii referitoare la la diferitele servicii si facilitati asigurate de intreprindere: servicii sociale,permanenta la cabineltul medical, vanzari de produse catre personalul unitatii;

inmanarea unui dosar care sa contina: regulamentul intern al intreprinderii, organigrama generala a intreprinderii, o fisa cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul societatii.

Primirea la nivel de compartiment sau atelier de productie trebuie sa se faca de catre seful respectivului compartiment si sa urmareasca:

efectuarea unei vizite detaliate prin care noul salariat sa se familiarizeze cu locul, conditiile existente, pozitia pe care o ocupa in structura organizatorica a intreprinderii.

Vizitarea unor spatii ce vor fi solicitate de salariat: vestiare, sala de mese, grupul social;

Prezentarea unor elemente specifice ale postului de lucru (ex:elemente specifice functionarii masinilor si utilajelor existente, a unor cerinte si masuri de protectie a muncii);

In final inceperea lucrului de catre noul salariat.

Perioada de integrarea a unui salariat dureaza, dupa caz, de la cateva luni pana la un an. In scopul verificarii modului in care s-a integrat acesta in activitatea unitatii, specialistii compartimentului de resurse umane organizeaza intalniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni si dupa un an de la incadrare.

Costurile detreminate de activitatile privind

selectia, incadrarea si integrarea personalului

Angajarea unui salariat reprezinta o investitie din partea intreprinderii, care determina cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate in raport de eficienata activitatii noului lucrator. Se pot include cheltuieli privind:

Salariile si celelalte cheltuieli implicate -CAS, somaj pentru:

Personalul ocupat ce respectivele activitati(sefii ierarhici);

Personalul din departamentul de resurse umane antrenat in aceasta activitate

(psihologi,sefi de servicii, psiho-tehnicieni);

Salariati de la serviciile administarativ, medical, calificare, salarizare, promovare;

Alte cheltuieli pentru:

Anunturile facute privind oferta de incadrare;

Onorariile cabinetelor specializate in recrutarea fortei de munca;

Materiale de birou si consumabile folosite pentru testare, examinare si corespondenta.

Cheltuieli pentru integrarea salariatului apar in cele trei faze:

Faza de informare (A)- este faza in care noul salariat se documenteaza asupra lucrarilor specifice postului pe care-l ocupa, studiaza materialele existente, face cunostinta cu persoanele colaboratoare pe linia activitatilor profesionale. Aceasta faza poate sa dureze de la cateva zile pana la una sau mai multe luni in raport de specificul activitatilor. Faza de informare se caracterizeaza printr-o eficienta scazuta a activitatii salariatului.

Faza de "insusire a meseriei" (B) - este faza in care noul salariat incepe sa efectueze lucrarile specifice postului pentru care este nagajat, fara insa a comite greseli mari; in acesat faza treptat se intregistreaza o crestere a eficientei activitatii salariatului.

Faza de contributie personala in intreprindere (C) - este faza in care salariatul este stapan pe "meseria" sa , isi corecteaza eventualele erori profesionale si contribuie din plin la activitatea intreprinderii pana cand ajunge la eficienta normala.

Daca se considera 100% nivelul normal al eficientei activitatii salariatului la postul respectiv ( un anumit numar de lucrari, piese etc.) atunci eficienta sa in cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta grafic ca in figura alaturata.

In mod normal costurile nonefientei trebuie suportate de catre noul angajat prin diminuarea salariului sau lunar ,cu o cota parte corespunzatoare numarului de zile din fiecare luna cat dureaza pana se ajunge la nivelul eficientei normale.

Bibliografie:

"Managementul resurselor umane"- Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin,Stanel Nita,Anca Nita; editura Tehnica, Bucuresti 1999; pag 143-169

"Management I"- Dan Anghel Constantinescu,Ana-Maria Ungureanu ;editura Tehnica, Bucuresti 1998; pag 273-279

"Management"- Corneliu Russu; editura Expert 1996; pag 309-312

" Managementul resurselor umane"- Victor Lefter, Aurel Manolescu; editura Didactica si Pedagogica R.A., Bucuresti 1995; pag 36-45

"Management general"- Viorel Cornescu, Ion Mihailescu, Sica Stanciu; editura Actami, Bucuresti 2001; pag 190-197

"Managementul resurselor umane-studii de caz"- Ion Paunescu; editura Eficient, Bucuresti 2000; pag 9-69