MANAGEMENT INTERNATIONAL

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Managementul international reprezinta un management intercul-tural din cel putin doua puncte de vedere: mai intai pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se devolta intre tari diferite, deci intre spatii culturale nationale diferite; apoi pentru ca are in vedere interactiuni intre organizatii – firma, clienti concurenta – care au valori si comportamente diferite, adica au culturi de intreprindere diferite.

Prin management international se intelege managementul societatilor trans-nationale, sau alte ori managementul global, analizat la scara mondiala.

Figura 1. Delimitari

Concept	Semnificatie
Management global	Managementul societatilor multinationale
Management comparat	Studiul comparativ al sistemelor nat. de management
Management intercultural	Managementul organizatiilor care actioneaza intr+un mediu cultural complex, eterogen
Management international	Managementul organizatiilor care actioneaza la scara internationala

Managementul afacerilor internationale si managementul afacerilor in plan national se aseamana prin aceea ca, in ambele cazuri se urmareste atingerea obiectivelor economice ale organizatiei prin coordonarea rationala si utilizaea eficienta a resurselor. Ele se deosebesc datorita contextelor diferite in care se realizeaza, a diversitatii culturale a participantilor la tranzactii, precum si ca urmare a conceptiilor si practicilor manageriale diferite.

Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de internationalizare a vietii economice, care a impus ca mediu de existenta si functionare a firmei piata mondiala, spatiul economic global. Acest proces s-a realizat atat prin intensificarea internationalizarii – in plan regional (integrare economica) sau mondial (cresterea comertului international, a investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor financiar-valutare) – cat si prin largirea acesteia, extinderea relatiilor economice si cresterea interdependentelor dintre fluxurile comerciale, de investitii si financiar-valutare la scara globala.

 

 

I) Euromanagementul

 

Orientarea managementului international si intercultural isi gaseste cea mai buna aplicare in spatiul european. Europa este prin excelenta un continent al statelor-natiune, care s-a format si dezvoltat in mod organic, in urma unui indelungat proces istoric.

Euromanagementul ca disciplina de studiu s-a afirmat in anii ’90, si deci nu este o simpla particularizare regionala a managementului comparat, a celui international sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specifica si complexa: conceptia si practica de management a organizatiilor europene.

Modelul european de management

 

Elementele care definesc superficialitatea europeana, si care sunt impartasite de toti cei care se identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali sau corporationali, reprezinta baza comuna a modelului european de comportament si management. In cadrul acestuia exista insa diferentieri subregionale sau nationale care se exprima in diferite sub-modele europene:

• anglo-saxon

• germanic

• latin etc.

In literatura de management din anii ’90 sunt tot mai frecvente abordarile consacrate evidentierii trasaturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat examinarii „ filosofiilor si practicilor de management in Europa de Vest” a fost elaborat in anul 1992 de catre Masa Rotunda Europeana a Industriasilor si Grupul Scolii Superioare de Comert din Lyon. Studiul se bazeaza pe interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere din 40 mari firme care isi au sediul si i-si desfasoara cea mai mare parte a operatiunilor in Europa. Concluziile studiului au fost preluate si analizate in doua lucrari dedicate Euro-managementului.

Principalele trasaturi ale modelului european de management sunt:

1. Orientarea catre persoana umana.

In comparatie cu firmele americane sau japoneze, firmele europene tind sa acorde importanta desavarsirii individului, grijii fata de angajati si raspunderii sociale datorita caracterului umanist al culturii europene.

Aici se incadreaza:

- negocierea interna

• stapanirea diversitatii culturale

• armonizarea extremelor

1. Orientarea catre produs

2. Gradul mai redus de formalism

 

Managementul european nu reprezinta un model regional sau continental, el manifesta o orientare globala si are relevanta pe plan mondial.

Vocatia globala a Euromanagementului se manifesta si in capacitatea acestuia de a stabili interconexiuni si a realiza transferuri reciproce de cunostinte si experienta pe plan mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis si adaptabil.

De-a lungul timpului au existat mai multe curente care si-au pus amprenta asupra abordarii managementului in toate formele sale, si anume:

• Teoria clasica, fundamentata prin lucrarile lui F.W.Taylor, H.Fayol si M. Weber care inbratisau ca principii:

• managementul stiintific;

• managementul adminitrativ

• managementul birocratic

 

Aceasta s-a dezvoltat spre sfarsitul secolului trecut si inceputul celui actual, exercitand si astazi o mare influenta asupra cercetarilor moderne. R.Waterman, coautor la „ Pretul excelentei ” considera ca, chiar in anii ’90 numerosi manageri practicau taylorismul fara sa stie.

Teoria clasica nu dispunea de un suport teoretic, ci avea mai mult o fundamentare empirica (de aceea este supranumita si scoala empirica) deoarece punctul sau de pornire l-au constituit experientele si observatiile desprinse din activitatea unor firme.

• Teoria moderna, care a utilizat conceptele practice din teoria clasica, a creat noi principii si suporturi teoretice.

In tabelul ce urmeaza vom analiza caracteristicile actuale si exigentele intreprinderii moderne comparativ cu cea clasica.

Probleme ale managementului resurselor umane

Intreprinderea traditionala. Caracteristici actuale

Exigentele intreprinderii moderne

Integrare si identitate	Armonizarea nevoiler individuale cu obiective organizationale si dezvoltarea implicarii	Asemenea problema nu exista. Obiectivele individuale nu sunt luate in considerare. Omul nu este mai mult decat un instrument.	Omul este complex. El are noi aspiratii. Resursele umane reprezinta o importanta strategica.
Putere si influenta	Restabilirea puterii si definirea noilor modalitati de exercitare a puterii	Putere legala si rationala. Este implicita utilizarea puterii coercitive.	Necesitatea gasirii de noi echilibre de putere fondate pe competenta si cooperare.
Conflicte	Intelegerea si rezolvarea conflictelor.	Ierarhiei ii revine un rol esential. Rezolvarea conflictelor pe cale autoriatra mai mult sau mai putin puternica.	Interdependenta si conducere complexa facand dificil arbitrajul unei singure persoane. Intarirea relatiei de negociere.
Adaptare si schimbare	Raspunsul la schimari interne si externe.	Mediul stabil previzibil. Structura sociala traditionala.	Mediu turbulent. Nevoia de anticipare pentru a ramane eficient. Schim-bari rapide in toate domeniile.
Stiluri si comportamente de conducere	Dezvoltarea unor stiluri de conducere mai integrative.	Rationalitate si omogenitate a stilurilor din intreprindere. Referinta la criterii obiective.	Aptitudinea de a administra diversitatea si a tine seama de particularitati. Integrarea subiectivului, conservand aportul rationalitatii.
Structuri	Construirea de structuri capabile sa sustina politicile si strategiile.	Structura arhitecturala si taylorista. Rigiditati, rivalitati, inertie.	Evolutia catre structuri mai biologice. Suplete si adaptabilitate.
Sisteme de management	Ameliorarea sist. de evaluare, decizie si control.	Referinta esentiala la criterii cantitative. Formalizarea in metodologii centrate pe individ.	Considerarea criteriilor calitative. Se ataseaza pentru a atinge obiec-tivele mai mult decat pt. a respecta reguli formale. Deter-minarea deziunii si centrarea pe grupe.

Mediul socio-cultural

Integrarea intreprinderii in mediu

Intreprindere pregatita eventual pentru asu-marea responsabilitatii sociale.

Luarea in calcul a schimbarilor socio-cul-turale in modul de organizare. Permeabilitate cu toate aspectele mediului.

Figura 2.

II) Structuri organizatorice in managementul international

 

 

1. Strategii de organizare in managementul international

 

Atingerea scopurilor propuse si realizarea planurilor strategice ela-borate de catre orice organizatie presupun desfsurarea unor activitati multiple, variate in timp si spatiu interdependente si complementare. In functie de varietatea si complexitatea acestora, ele necesita un anumit grad de coordonare si integrare.

Acest lucru presupune realizarea unor structuri care sa delimiteze clar natura si extinderea relatiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structura care sa lege diferitele sarcini, posturi si departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin sa raspunda pe de o parte cerintelor interne si ale mediului extern in care actioneaza compania, si pe de alta parte, nevoii de a stabili gradele de putere si de autoritate ale fiecarui membru. In acelasi timp, structura organizatorica stabileste liniile de comunicatie din cadrul firmei.

Punctul de plecare in alcatuirea unei structuri organizatorice il constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problema care trebuie rezolvata o reprezinta stabilirea numarului de posturi si departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum si stabilirea marimii acestora.

Structura organizatorica este suportul institutional al strategiei firmei, deci, structura organizatorica este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura:

• diviziunea muncii si repartizarea sarcinilor formale catre indivizi si grupuri de persoane;

• definirea intinderii puterii de control a managerilor si structurii de autoritate in firma;

• coordonarea tuturor activitatilor astfel incat organizatia sa functioneze ca un tot unitar.

2. Factori determinanti ai structurilor organizationale

 

In cazul unei firme cu activitate internationala modul in care se configureaza structura organizatorica este influentat de un ansamblu de factori atat din afara firmei (factori de mediu) cat si din interiorul acesteia (factori corporationali).

Factorii de mediu din afara firmei reflecta pe de o parte conditiile mediului de afaceri din tara de origine, iar pe de alta parte, contextul general – economic, tehnologic, politic, cultural – in care firma isi desfasoara activitatile pe plan mondial. Cele doua tipuri de factori se afla in stransa interdependenta, iar mediul de afaceri al firmei trebuie intotdeauna privit intr-o dubla perspectiva: internationala si intercul-turala.

Factorii corporationali sunt factorii din interiorul firmei care influenteaza procesul de internationalizare si structura organizatorica adoptata si tin de experienta si valorile culturale ale corporatiei, de stra-tegia de afaceri si de gradul de internationalizare, ca si de aspecte ce definesc cultura de afaceri in tara de origine.

3. Stadiile internationalizarii si evolutia structurilor organizatorice

 

In faza de internationalizare initiala, in care se practica mai ales forme simple de prezenta in strainatate (agenti, comisionari, distribuitori), structura organizatorica este puternic centralizata, iar operatiunile internationale sunt desfasurate de servicii asociate functiei de marketing (serviciul de export) sau functiei de productiei (aprovizionare, subcontractari), care functioneaza alaturi de diviziile interne.

Faza de implantare locala se spirijina pe structura organizatorica care cuprinde sucursale, filiale sau societati mixte, constituite in diferite tari de localizare si ea implica o anumita descentralizare a deciziei; iar rezolvarea acestei probleme are in vedere crearea unei divizii teritoriale sau pe produs, care integreaza progresiv cea mai mare parte a functiilor intreprinderii.

In faza de multinationalizare esentiale sunt armonizarea procedurilor si integrarea internationala a functiilor pe piete transnatio-nale sau globale. Tendinta generala este de trecere de la structurile internationale centrate teritorial la cele mondiale focalizate.

I) Activitate pe piata nationala

II) Internationalizare initiala: - patrundere pe piete straine (agenti comisionari etc.) - structura organizatorica puternic centralizata

III)Implantare locala: - sucursale, filiale sau societati mixte - descentralizare a deciziei intr-o anumita forma - creare de divizii teritoriale

IV) Multinationalizare: - armonizarea procedurilor - integrarea functiilor firmei pe piete transnationale - structuri divizionare geografice pe produs, piete sau clienti

V) Dezvoltare globala

Figura 3.

4. Tipologia structurilor internationale

 

Atunci cand o firma ia decizia de a-si internationaliza activitatea, in functie de strategia de internationalizare stabilita, structura sa organizatorica va cunoaste modificari. Cu cat gradul de internationalizare va fi mai mare, cu atat vor fi mai profunde modificarile produse in organizare. In practica se intalnesc trei mari categorii de structuri organizatorice:

• structuri internationale: - structura cu departament de export

• structura cu divizie internationala;

• structuri globale: - structura globala pe produs

• structura globala geografica

• structura globala functionala

• structuri globale mixte

• structuri complexe : - structuri matriceale

• unitati strategice de afaceri

• structuri de tip retea

 

 

III) Mecanismele de planificare si control

in companiile multinationale

Inainte de a trece la mecanismele de planificare, control si decizie, vom aborda mai pe larg conceptul de societati transnationale sau multinationale. In literatura de specialitate, se intrebuinteaza ambii termeni, care de altfel sunt sinonimi.

O societate transnationala reprezinta o firma care si-a extins activitatea economico-financiara dincolo de granitele tarii de origine. Ea alcatuieste un vast ansamblu la scara internationala format dintr-o societate principala-firma mama si un numar de filiale, adica de firme dependente fata de societatea principala, implantate in diferite tari.

O STN, exista in toate sectoarele economice – industrie, agricultura, banci, asigurari, publicitate, turism etc. Ele s.au afirmat, in primul rand, in tarile dezvoltate cu economie de piata, multe ajungand sa aiba o forta economica mai mare decat a unui stat-natiune. Astazi, societatile transnationale influenteaza direct evolutia economiei mondiale, iar la baza aparitiei lor se afla investitiile directe externe de capital.

Acestea au ca strategii de crestere:

• strategia interna

• cresterea externa:

• fuziune

• absorbtie

• participarea (achizitionarea unei parti a capitalului altei firme)

Figura de mai jos exemplifica fuziuni si achizitii in industria de automubile care au avut loc in anul 1998:

 

Republica Japonia SUA Marea Germania Altii

Coreea Britanie

Figura 4.

Legenda: - Achizitie (inclusiv cele minoritare)

- Fuziuni

- Achizitii posibile

1. Procesul planificarii

Pentru managementul oricarei companii, procesul planificarii re-prezinta elementul primordial deoarece el face legatura intre o situatie prezenta si un scop urmarit de intreprindere. Pentru atingerea acestuia, compania are nevoie de o anumita organizare, de o anumita forta de munca ce trebuie coordonata intr-un anume fel si de anumite forme de control; in concluzie, planificarea reprezinta prima sarcina a unui mana-ger.

Intr-o companie procesul de planificare este un proces complex si logic care se desfasoara la toate nivelurile, incepand cu cele care repre-zinta conducerea superioara a firmei. Planificarea are in vedere si aspectul in care se desfasoara activitatea firmei deoarece joaca un rol hotarator in dezvoltarea companiei. Se va lua in calcul: guvernele tarilor gazda, ratele de schimb, competitia firmelor locale, diferentele legislative si nu in ultimul rand diferentele culturale.

Figura 5. Procesul de planificare

 

 

1.1. Planificarea strategica

Planurile strategice reprezinta cea mai inmportanta categorie de planuri in cadrul firmei si au misiunea strategica a companiei, prin ele re-alizandu-se intreaga strategie a firmei. Planificarea strategica reprezinta in fapt o planificare pe termen lung, ea putand fi realizata pentru perioade de circa 15-20 de ani. Astazi, pentru descoperirea unor alternative strategice valabile si elaborarea unor strategii eficiente, se folosesc o serie de metode matriceale pentru analiza posibilitatilor interne ale companiei si analiza mediului extern.

Analiza SWOT in care sunt prezentate punctele tari ale firmei, punctele slabe, oportunitatile mediului extern si amenintarile acestuia din urma. Punctele tari sunt reprezentate de acele capacitati interne reprezentate de resursele firmei sau de capacitatile sale organizatorice de a realiza o anumita strategie. Punctele slabe ale firmei sunt reprezentate de aceleasi capacitati care sunt de natura sa impiedice sau sa ingreuneze realizarea unui anumit obiectiv strategic. In analiza oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern se poate folosi modelul celor cinci forte al lui Porter.

Potrivit acestui model cele cinci forte care se iau in calcul sunt:

• nivelul competitiei;

• puterea ofertei;

• puterea cererii;

• amenintarea substituentilor;

• amenintarea unor noi competitori.

1.2. Planul de afaceri

Spre deosebire de celelalte planuri obisnuite, care au rolul doar de orientare a activitatii companiei, planul de afaceri reprezinta si un instrument de prezentare a acestei afaceri catre eventuali investirori. In general, un plan de afaceri se elaboraza in cazul lansarii unui proiect nou sau a infiintarii unei firme noi si face parte din categoria planurilor strategice.

• Continutul unui plan de afaceri

Nu putem spune ca exista un model de plan de afaceri general valabil, insa o serie de elemente si caracteristici indispensabile stau la baza acestuia ca de exemplu, in prima parte:

1. Descrierea afacerii ce cuprinde o descriere pe scurt a produsului sau serviciului propus spre realizare;

2. Directiile strategice de actiune: o descriere pe scurt a strategiei companiei pentru urmatorii 3-5 ani, care sa cuprinda modalitatile concrete de realizare a obiectivelor pe termen lung si identificares stadiului in care se afla produsul;

3. Piata cuprinde o scurta descriere a segmentelor de piata vizate a fi atinse si a canalelor de patrundere pe aceste piete, precum si demonstrarea utilitatii produsului pentru consumator;

4. Conducerea companiei prezentarea sistemului de management din cadrul companiei

5. Aspectele financiare prezentarea profiturilor si a vanzarilor estimate in urmatorii cinci ani.

In a doua parte se prezinta planul de afaceri propriu zis ce cuprinde de obicei capitolele:

1. Cadrul de actiune si motivatia ce cuprinde un istoric al firmei in domeniul propus, o descriere a produsului in care sa fie specificate propietatile si calitatile acestuia, utilitatea sa etc;

 

2. Obiectivele generale ale firmei cuantificate pe urmatorii doi sau chiar cinci ani;

3. Studiile de piata care in cazul unor investitori au o importanta deosebita iar acest studiu trebuie sa fie temeinic realizat. Capitolul trebuie sa cuprinda o descriere generala a pietei cu vanzarile si profiturile actuale ale companiei, actiunile intreprinse si profitabilitatea acestora, tendintele pietei, clientii de pe piata pe care se opereaza;

 

4. Procesul de productie care reprezinta capitolul cel mai tehnic al planului de afaceri, in care se vor mentiona etapele realizarii produsului, perioade de timp si resursele financiare necesare fiecarei etape, avantajul unei productii proprii, garantii in ceea ce priveste calitatea acestor produse;

 

5. Strategia de marketing. Dupa prezentarea pietei tinta si a produsului va trebui specificat in acest capitol al planului de afaceri strategia folosita pentru castigarea acelui segment de piata. In acest cadru vor trebui prezentate imaginea care va fi creata pentru noul produs, impactul pe care il va avea asupra clientilor, politicile de pret, termenele de garantie, canalele de distributie, personalul de vanzari si strategia de reclama care va ocupa un loc importante in acest raport.

 

6. Planificarea financiara reprezinta planul care sta la baza evaluarii investitiei. Capitolul va trebui sa cuprinda o scurta prezenatre a performantelor financiare actuale ale companiei, modul in care au fost obtinute, costurile de lansare, pierderile si profiturile prognozate, precum si bilantul prognozat la sfarsitul fiecaruia din primii trei ani.

 

7. Organizarea firmei. Acest capitol are rolul de a prezenta contextul in care va fi realizat proiectul propus. Se va prezenta organigrama companiei cu responsabiltatile alocate fiecarui post. De asemenea se va prezenta o lista care sa cuprinda toti managerii firmei precum si o scurta descriere a calificativelor acestora.

 

8. Forma de propietate ce va cuprinde forma de propietate sub care se va lansa afacerea.

Planul de afaceri se va incheia totdeauna cu un sumar si o serie de conclizii care va incerca sa cuprinda aspectele esentiale ale proiectului. De asemena tot in final este recomandabil sa se prezinte sub o forma sintetizata o planificare in timp a tuturor actiunilor si a sumelor de bani necesare pe

Scriitori romani