4. ABORDARI ALE CONDUCERII STRATEGICE
Firmele de comert exterior ce practica conducerea strategica pot opta pentru diferite abordari ale acesteia, corespunzator conditiilor economice si organizatorice si scopurile urmarite.
Literatura de specialitate evidentiaza 3 abordari specifice de stabilire si realizare a conducerii strategice:
abordarea antreprenoriala;
abordarea adaptiva;
abordarea planificata.
a) Abordarea antreprenoriala este adecvata firmelor mici si/sau tinere. Ea urmareste expansiunea economica prin valorificarea prompta a oricaror noi posibilitati ale pietei, chiar in conditii de incertitudine si risc. In aceste firme autoritatea si responsabilitatea sunt concentrate in mainile intreprinzatorului. Acesta este persoana care gestioneaza capitalul (propriu sau aflat in proprietatea altor persoane) si care exercita si functia de sef de intreptindere (manager).
b) Abordarea adaptiva este practicata de catre intreprinderile comerciale mari si foarte mari cu evolutia viitoare insuficient definita, cu scopul infuficient clarificat, fara o anticipare a cerintelor pietei. Autoritatea si responsabilitatea sunt dispersate intre membrii conducerii participative.
c) Abordarea planificata este recomandabila pentru firmele comerciale de dimensiuni mijlocii. Ea pune accentul pe evaluarea, cunoasterea si directionarea evolutiei viitoare si pe planificarea stiintifica a activitatii. Autoritatea si responsabilitatea apartine managerului de grup ce elaboreaza o strategie coerenta si unitara.
Cea mai formalizata abordare este cea planificata, iar cea mai putin formalizata este abordarea antreprenoriala.
5.FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR ECONOMICE A
O strategie performanta trebuie sa gaseasca solutii la o serie larga de probleme viitoare ca:
raportul cerere oferta pe piata pe care actioneaza (interna sau externa);
de unde, cum, cat se cumpara?;
ce marfuri sunt profitabile?;
oferim ceva in plus in comparatie cu ce le ofera concurentii?;
pot fi descurajati legal concurentii?;
care e cea mai adecvata politica de pret (mari, mijlocii sau mici);
de unde si cum se asigura capitalul necesar?;
ce destinatie are profitul?;
care e motivatia salariatilor?;
cum sa asiguram o buna colaborare cu sindicatele?.
Conceperea unei strategii care sa ofere raspunsuri (solutii) la aceste vaste probleme implica o metodologie de elaborare a acesteia, cu 2 parti, si anume:
A. Premise ale elaborarii strategiei economice;
B. Etape (faze) ale procesului de elaborare a strategiei economice.
A. Premise ale elaborarii strategiei economice:
a) strategia sa fie fundamentata pe temeinice prognoze (tehnologica, economica, organizatorica, etc) efectuate de persoane si colective cu inalta pregatire.
b) fundamentarea strategiei pe temeinice cercetari de marketing ce sa permita firmei o cunoastere aprofundata a : volumului si structurii cererii in domeniul de activitate; modul si evolutiile anticipate ale activitatii pe o perioada cat mai lunga cu putinta.
c) abordarea sistemica a componentelor implicate de procesul dezvoltarii firmei. Acest lucru presupune ca toate componentele firmei sa fie privite ca subsisteme ale acesteia, considerata un sistem global. In consecinta, este necesar ca aceste componente ale firmei (unitatea de conducere, de desfacere, aprovizionare, productie) sa fie analizate si studiate in conexiunea lor directa, cunoscand ca o disfunctie a unei componente poate determina disfunctii si perturbatii ale celorlalte componente, si firmei in ansamblul ei.
d) se refera la folosirea in toate etapele principale ale conceperii si implementarii strategice a formelor de management participativ. Necesitatea acestei premise decurge din complexitatea si amploarea importului strategic pentru existenta si expansiunea firmei.
B. Etapele procesului de elaborare a strategiei economice:
Elaborarea strategiilor economice a firmelor de tranzactii, comert international presupune parcurgerea unui proces ce cuprinde mai multe etape:
a) evaluarea factorilor strategici;
b) formularea obiectivelor;
c) alegerea strategiilor;
d) punerea in opera a strategiei (implementarea strategiei);
e) evaluarea strategiei si controlul.
a) Evaluarea factorilor strategici are menirea de a stabili precis locul pe care il ocupa firma in macrosistem si pe piata pe care actioneaza si a oportunitatilor accesibile. Pentru aceasta este necesara o evaluare simultana a urmatorilor factori:
Firma insasi ale carei resurse si pozitii deja obtinute indica orientari, evolutii posibile, certe in viitor eliminand alte orientari posibile. Analiza acestor factori poate evidentia resursele interne, insuficient valorificate, a caror utilizare sa permita imbunatatirea performantelor (de exemplu: un grad scazut de folosire a capacitatilor de productie se poate datora unor cauze interne cum ar fi insuficienta preocupare pentru calitatea productiei, slaba pregatire profesionala a unei parti a personalului, o aprovizionare deficitara, s. a.).
Concurenta ale carei pozitii si evolutii permit, prin comparare, evidenta atuurilor firmei si a factorilor de reusita ai acesteia in cadrul fiecarui segment de piata.
Piata careia trebuie sa i se evalueze, in primul rand, tendintele de evolutie, atat cantitativ cat si calitativ, si structural. Analiza va urmari evidentierea masurii in care produsele oferite de catre firma sunt in concordanta cu tendintele de evolutie exprimate de piata.
b) Formularea obiectivelor obiectivele strategice ale firmei de afaceri internationale sunt multiple, uneori imprecise si de aceea este nevoie sa se realizeze o delimitare a acestor obiective:
In functie de amploarea activitatilor vizate:
obiective globale - vizeaza ansamblul activitatii firmei si sunt formulate, de regula, in legatura cu profitul si profitabilitatea firmei pe o perioada data (trimestru, an, 3 ani, 5 ani);
obiective partiale - sunt, de regula, derivate de cele globale si sunt stabilite in sectoare distincte ale firmei: pe unitati de productie, pe zone geografice, pe anumite perioade (CA pe relatia Anglia, pe relatia Rusia, Franta, etc.).
In functie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite:
obiective nedeterminate - nu au o referire la o anumita perioada de timp, aceasta fiind, de regula, subinteleasa (asigurarea calitatii, inlaturarea reclamatiilor de la clienti);
obiective determinate - prevazute pentru un orizont de timp dat, exprimate liniar sau progresiv.
Dupa intensitatea obiectivelor:
obiective de maximizare - obiectivul este formulat astfel incat sa exprime nivelurile maxime posibil de atins intr-o perioada in domeniul vizat;
obiective de optimizare - presupun ca se au in vedere mai multe obiective al caror efect este conjugat. De exemplu, firma isi poate propune obtinerea unor incasari optime, avand drept obiective partiale reducerea preturilor la unele produse cu o pondere mai redusa in productia firmei, diversificarea produselor si cresterea usoara a pretului la produsele cu o pondere mai mare in productia firmei;
obiective de satisfactie - presupun asigurarea unor cerinte minime a obiectivelor.
Obiectivele strategice ale firmei trebuie sa indeplineasca cateva conditii:
sa fie realiste - adica sa ia in considerare realitatile firmei si ale mediului in care actioneaza si posibilitatile reale de atingere a lor;
sa fie stimulative (motivatoare) - nu sa plafoneze firma;
sa fie comprehensibile - adica sa fie usor de inteles.
c) Alegerea strategiilor (optiunea strategica) - formularea corecta si precisa a obiectivelor, cat si elaborarea unei strategii adecvate reprezinta una din deciziile majore ale firmei de afaceri internationale. Alegerea strategiei celei mai potrivite este o operatiune foarte dificila, ea solicitand cunostiinte din diferite domenii: management, prognoza, analiza economica. Dificultatea si complexitatea fundamentale strategiei impun ca aceasta sa fie rezultatul managementului participativ (strategia este rezultanta managementului participativ).
d) Punerea in opera a strategiei (implementarea strategiei) aceasta etapa necesita stabilirea masurilor prin care sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica prin care sa se asigure cele mai bune conditii pentru punerea in aplicare a strategiei adoptate.
e) Evaluarea strategiei si controlul:
Evaluarea strategiei - trebuie sa se defineasca pe baza unor criterii de apreciere care sa stabileasca:
a - compatibilitatea;
b - consonanta;
c - avantajul aplicarii strategiei;
d - fezabilitatea strategiei economice adoptate.
a - Compatibilitatea - analiza acesteia trebuie sa stabileasca daca strategia adoptata corespunde scopurilor definite de catre firma si ca nu duce la conflicte intre compartimentele structurii organizatorice si ca poate da un impuls corespunzator cooperarii, coordonarii si amplificarii productivitatii.
b - Consonanta - presupune existenta unui acord intre continutul strategiei si tendintele majore care se manifesta in mediul inconjurator si care pot adopta tendintele economice ale ramurilor in care firma isi desfasoara activitatea.
c - Avantajul aplicarii strategiei - trebuie sa demonstreze ca aplicarea strategiei adoptate ofera avantaje firmei in raport cu firmele concurente si favorizeaza ocuparea unei pozitii mai bune pe pietele pe care actioneaza.
d - Fezabilitatea strategiei economice adoptate - presupune ca firma poate sa aplice cu succes strategia adoptata si ca ea stimuleaza si motiveaza personalul pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. dE asemenea, ea trebuie sa ateste ca firma dispune de resurse de munca, resurse materiale, resurse financiare, ca dispune de competenta manageriala care asigura succesul strategiei.
Controlul strategiei - presupune efectuarea cu regularitate a controlului si are rolul de a scoate la iveala lipsurile ce pot exista in aplicarea strategiei si adoptarea unor masuri corective de redresare a situatiei.
6. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ECONOMICE IN AFACERILE ECONOMICE INTERNATIONALE
Pornind de la factorii strategici analizati anteriot, strategiile firmelor de afaceri internationale se pot prezenta in doua mari grupe:
A. Strategii de piata;
B. Strategii concurentiale.
A. Strategiile de piata exprima atitudinea adoptata de catre firma fata de piata, in ansamblu, dar si fata de de dimensiunea pietei, fizionomia sa. Strategiile se exprima in mai multe variante:
a) strategia de extindere se bazeaza pe capacitatea firmei de a se inscrie in tendinte de crestere ale pietei pri utilizarea mai multor resurse fata de concurenti, sporind astfel cote sa pe piata. De regula, o astfel de strategie se materializeaza prin investitiile pe care firma le realizeaza.
b) strategia proliferarii presupune o concentrare a eforturilor firmei in domeniul unor servicii care ofera o pozitie dominanta in cadrul pietei sau in unele segmente. Ea este utilizata in conditiile stabilirii unor obiective ce vizeaza cu prioritate cresterea profitabilitatii. Este o strategie riscanta.
c) strategia diversificarii activitatii urmareste sa elimine pericolele si riscurile specifice strategiei specializate. Aplicarea ei necesita angajarea unui volum ridicat de resurse. Ea se implementeaza in corelatie cu intensificarea actiunii de cercetare stiintifica.
d) strategia lichidarii si reprofilarii activitatii este o optiune radicala impusa, de regula, de modificari profunde in fizionomia pietei si/sau in aparitia unor tehnologii inalte, performante ce fac imposibila contracararea concurentei. Reprofilarea poate fi de 2 feluri:
reprofilarea partiala - in cadrul aceluiasi domeniu;
reprofilarea totala - in domenii diferite.
B. Strategiile concurentiale exprima atitudinea firmei fata de concurenti si concurenta. Ea are mai multe variante:
a) strategia ofensiva ea impune firmei un comportament deosebit de activ (agresiv chiar) care urmareste pastrarea initiativei si a prioritatilor in domeniile in care actioneaza. Este specifica firmelor puternice, cu potential ridicat si cu un gred inalt de adaptabilitate la mediu.
b) strategia defensiva este caracteristica perioadelor de cautari, de tatonari ale firmei, concretizata in reorganizarea activitatii, in modificarea politicii de piata, etc. Ea este specifica firmelor romanesti in tranzitie.
c) strategia de diferentiere consta in oferirea unui produs nou si care sa se deosebeasca cat mai mult cu putinta de primul produs sau de produsele concurentilor.
d) strategia de toleranta indicata de cate ori mediul concurential atesta ca alegerea unor variante strategice va avea drept urmare masuri, replici si actiuni previzibile din partea concurentilor, ce nu vor putea fi contracarate, tolerate. Aceasta strategie are la baza unele intelegeri intre concurenti, prin care acestia isi delimiteaza reciproc domeniul de activitate, pietele pe care actioneaza, etc.
e) strategia calitatii inalte (strategia "mercedes") se bazeaza pe oferirea unui produs care sa fie cel mai bun in comparatie cu produsele concurentei, in triada comerciala pret - calitate - utilitate.
f) Strategia preturilor joase (strategia japoneza) se bazeaza pe costuri si pe preturi joase.
7. STRATEGIA INTERNATIONALIZARII
Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei de afaceri internationale este determinata de 3 factori cu conotatie internationala:
1 - istoria firmei constand in: experienta acumulata in strainatate, succesele inregistrate din dezvoltarea anumitor relatii internationale; esecuri din dezvoltarea anumitor relatii internationale.
2 - cultura corporationala, adica traditiile de deschidere internationala, interesul pe pietele straine, extinderea geografica a retelei sale de contacte.
3 - comportamentul partilor implicate in activitatea firmei (actionari, manageri, salariati) exprimat prin conservatorism sau spirit antreprenorial, atitudinea in raport cu riscul si incertitudinea, s. a..
Ansamblul acestor elemente influenteaza optiunile strategice ale firmei, pe termen lung, stimuland sau descurajand implicarea sa internationala.
Formularea unei strategii de internationalizare necesita parcurgerea anumitor faze:
a) analiza datelor externe;
b) analiza potentialului firmei;
c) determinarea obiectivelor internationale ale firmei;
d) studierea alternativelor strategice si alegerea strategiei;
e) elaborarea si realizarea programului de internationalizare.
Incadrarea strategiei de internationalizare in strategia de ansamblu a firmei se realizeaza, atat in procesul de formulare a strategiei, cat si in procesul de implementare a activitatii. Pe masura parcurgerii diferitelor faze ale internationalizarii este necesar sa se evalueze conformitatea strategiei de internationalizare cu optiunile pe termen lung ale firmei.
Pe de alta parte, la fiecare decizie majora privind internationalizarea se analizeaza compatibilitatea acesteia cu strategia generala a firmei.
Metodologia de elaborare a strategiei de internationalizare cuprinde doua parti:
A. (7.1.) Premisele strategiei de internationalizare;
B. (7.2.) Formularea strategiei de internationalizare.
7.1. PREMISELE STRATEGIEI DE INTERNATIONALIZARE
Aceste premise (etapele, componentele) ale strategiei de internationalizare se refera la:
a) identificarea oportunitatilor si evaluarea riscurilor internationale;
b) diagnosticul resurselor firmei.
a) Identificarea oportunitatilor si evaluarea riscurilor internationale permite stabilirea criteriilor de determinare a localizarilor si a activitatilor internationale potentiale si instituirea unui sistem de supraveghere a mediului international de afaceri.
Analiza pleaca de la evaluarea in termeni de oportunitate a localizarilor si a activitatilor potentiale pe baza unor largi informari cu privire la mediul de afaceri. Se urmareste studierea caracteristicilor mediului de afaceri:
analiza nevoilor si a cererii solvabile (structura, potentialul, capacitatea si volumul pietei);
analiza concurentei (natura concurentei, firmele dominante pe piata, segmentul de piata detinut);
determinarea restrictiilor privind accesul pe piata.
In acelasi timp, este nevoie sa se evalueze riscurile legate de internationalizare:
riscurile politice inclusiv cele determinate de modificarile cadrului institutional;
riscurile economice - legate de accesul la factorii de productie, la infrastructura, la calitatea fortei de munca si a managerilor, instabilitatea economica, etc;
riscurile financiare riscurile valutare, riscul de credibilitate, solvabilitatea firmei, fiscalitatea, etc.
Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri care trebuie sa asocieze, intr-o abordare sistemica cu caracter permanent, urmatoarele componente:
sursele de informatii interne si externe;
informatii cantitative si calitative;
analiza statistica si dinamica a mediului de afaceri;
informatiile de teren - se procura din mediul concurential extern;
informatiile anterioare formularii strategiei;
informatiile ce se procura pe parcursul procesului de aplicare a strategiei.
Un rol esential al acestui sistem de supraveghere a mediului de afaceri este de a oferi in permanenta managerului informatii cat mai complete (concrete), cat mai actualizate ("fierbinti"), in baza carora sa se contureze deciziile strategice, tactice si operative.
b) Diagnosticul resurselor firmei
Diagnosticul este un demers complementar cu identificarea oportunitatilor si riscurilor. Diagnosticarea trebuie sa identifice atuurile si slabiciunile firmelor si are ca scop evaluarea resurselor si restrictiilor companiei, in perspectiva internationalizarii. Aceasta analiza se mai numeste si SWOT (STRAINS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS).
Analiza SWOT urmareste identificarea posibilitatilor de crestere prin internationalizare, luand in considerare cele 4 componente: puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, si oportunitati/pericole, pe de alta parte.
Analiza diagnostic se poate realiza, de regula, distinctiv in cele 3 stadii de internationalizare:
diagnosticul internationalizarii initiale - este destinat firmei cu o orientare spre exterior sau fara experienta internationala, ce incearca sa intre pe piata externa sau sa-si diversifice debuseele sau susele de aprovizionare. Scopul analizei este evaluarea potentialului de dezvoltare(ocazionala sau durabila) a afacerilor internationale in scopul adaptarii ofertei, a metodelor si tehnicilor de de operare in raport cu conditiile specifice ale pietei externe.
diagnosticul implantarii se aplica firmelor care au in vedere implantarea durabila pe una sau mai multe piete. Scopul analizei este punerea bazelor unei strategii de cooperare internationala in perspeciva cuceririi de pozitii durabile in mai multe medii de afaceri diferite. Diagnosticul este de aceeasi natura cu acela din cazul internationalizarii initiale, dar are alte dimensiuni si alt grad de implicare.
Principalele elemente analizate sunt:
capacitatea firmei de a aprecia riscurile si nevoile de resurse pe pietele selectate si in formele de internationalizare avute in vedere;
capacitatea firmei mobiliza resursele necesare disponibile (tehnologice, financiare, umane, manageriale);
capacitatea de a defini si dezvolta o strategie internationala in functie de cerintele competitivitatii globale si de gradul de experienta pe plan international.
diagnosticul multinationalizarii isi propune sa analizeze capacitatea firmei care e deja implantata pe mai multe piete externe de a integra, intr-un sistem global, diferitele sale forme de prezenta in strainatate. In acest sens, se urmareste sa se identifice posibilitatile de colaborare intre firma mama si a celor deja implantate in exterior, punerea in evidenta a domeniilor unde se pot obtine avantaje printr-o mai buna coordonare si evaluarea resurselor disponibile in vederea valorificarilor superioare in noul context.
Pe baza diagnosticului, in cele 3 stadii, se iau deciziile privind:
structura organizatorica a firmei;
sistemul informational si de control;
perfectionarea si dezvoltarea resurselor umane la nivel international si alte aspecte.
