UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRARE PUBLICA SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR TRAININGUL - INSTRUMENT DE CRESTERE A PERFORMANTEI IN CADRUL UNEI FIRME DIN ROMANIA
Alexandra Petre Gr.108 Consideratii teoretice asupra conceptului de training Odata cu dezvoltarea societatii si a nevoilor sale, se intensifica competitia pe piata serviciilor de orice fel. Companiile care ofera aceste servicii au nevoie de anumite atuuri pentru a se inpune. O companie poate cauta avantaje fata de competitie in 3 domenii: sa folosesca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie; sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare; sa aiba angajati foarte eficienti. Cum primele doua pisibilitati pot fi folosite si de concurenta, atentia trebuie indreptata spre a treia si anume: calitatea angajatilor. Oameni inteligenti vor putea folosi la maximum aparatura, pot gasi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii si pot inventa aparate foarte performante. Abilitatea de a invata mai repede decat concurenta poate fi singurul avantaj competitional de urmarit. Preocuparea pentru resursele umane la nivelul organizatiei necesita precizarea unor reguli de baza. Acest ansamblu de reguli costituie politica organizatiei in raport cu resursele umane. In multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie sa manifeste initiative in legatura cu introducerea unor politici noi, sa le revizuiasca periodic pe cele existente sau daca este cazul, sa le elimine. Zonele cheie ale politicii de Resurse umane include: RECRUTARE SI SELECTIE EVALUAREA PERFORMANTELOR DEZVOLTAREA CARIEREI TRAINING SI DEZVOLTARE MOTIVATIA SI SISTEMELE DE COMPENSATIE COMUNICARE LEGISLATIA SI PROTECTIA MUNCII. Managementul Resurselor Umane are o contributie importanta in realizarea obiectivelor organizatiei. Un obiectiv esential pentru orice organizatie il constituie atingerea standardelor de performanta stabilite pentru angajatii sai. O solutie eficienta pentru atingerea acestui obiectiv este: trainingul. Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunostinte sau comportamente printr-o experienta dobantita prin studiu in vederea obtinerii unei performante optime in cadru unei activitati sau game de activitatii. In sistemul de lucru, urmareste dezvoltarea abilitatilor individuale pentru a satisface nevoile de forta de munca, prezente si viitoare ale organizatiilor. Printr-un program de training eficiet, se urmareste: Imbunatatirea performantelor individuale, echipei si organizatiei in ceea ce priveste calitatea, viteza de lucru si productivitatea in ansamblu; Imbunatatirea flexibilitatii operationale, prin extinderea gamei de calificari detinute de angajati; Reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reorietarea, reinstruire; Atragerea angajatilor de calitate, oferindu-le oportunitati de pregatire si dezvoltare, ridicandu-le nivelul de competenta si aria de calificare, facand astfel posibila obtinerea unei satisfacerii mai mari in munca; Sporirea interesului angajatiilor prin incurajarea acestora in vederea identificarii cu sarcina si obiectivele organizatiei; Dezvoltarea unei culturi pozitive in cadru organizatiei; Reducerea accidentelor de munca prin instruirea in domeniul protectiei muncii; Crearea unei atitudini mai receptive la schimbare dand oamenilor cunostintele si calificarile de care au nevoie pentru a face fata noilor situatii; Asigurarea calitatii maxime pentru serviciile destinate clientilor. Avand in vedere toate aceste beneficii, trainingul nu trebuie considerat un lux, ci o necesitate. Scopul lui este sa ajute organizatia sa-si atinga obiectivele adaugand valoare la resursele cheie ale acesteia: angajatii. Departamentul resurse umane Managementul Resurselor Umane reprezinta o componenta a functiei de conducere, esential centrata pe oameni care au ca scop obtinerea de rezultate performante si a unui avantaj concurential in afaceri, prin dezvoltarea si fructificarea cunostintelor, abilitatilor si a capacitatii oamenilor de a lua decizii si de a dezvolta problemele aparute. Stuctura departamentului Resurse Umane
Departamentul de Resurse Umane este format din: Directorul Resurse Umane si 6 specialisti - fiecare avand atributiile specifice domeniului de activitate: RECRUTARE SI SELECTIE - elaborarea politicii de recrutare - definirea posturilor - stabilirea criteriilor de recrutare - alegerea surselor de recrutare - interviuri, teste, centre de evaluare - evaluarea programului de selectie - orientarea noilor angajati.
PERSONAL - gestionare carti de munca - contracte de munca - baza de date-angajati - elaborare strategii si politici de personal.
SALARIZARE - politici salariale - administrare salarii si beneficii - aspecte legale si fiscale; taxe si impozite - asigurari sociale, concedii - sistem de pontaj - studii de piata-referitoare le sisteme de salarizare.
EVALUAREA - fise de post PERFORMANTELOR - evaluare personala - stabilirea standardelor de performanta - criterii de evaluare a performantei - stabilirea sistemului de recompense in raport cu performantele atinse.
TRAINING SI - analiza necesitatilor de training DEZVOLTARE - program de training - implementare - evaluare. PROTECTIA MUNCII - instuirea permanenta a angajatilor cu privire la normele de protectia muncii - asigurarea echipamentelor de protectie - controlul privind respectarea prevederilor legale si a normelor de protectia muncii - aplicarea de sanctiuni disciplinare personale vinovate de producerea accidentelor de munca
Eficienta Departamentului Resurse Umane se bazeaza pe o buna colaborare pe orizontala si verticala, atat intre departamentul Resurse Umane si celelalte departamente, cat si la nivel superior. Specialistii isi desfasoara activitatea coordonati de Directorul Resurse Umane. Rolul Directorului Resurse Umane este extreme de important deoarece: Trebuie sa asigure pentru companie forma de organizare optima realizarii obiectivelor; Prin intreaga sa activitate trebuie sa asigure contiunua dezvoltarea potentialului angajatilor, concomitent cu imbunatatirea microclimatului; Trebuie sa formuleze si sa creeze un sistem de recrutare si de selectie care sa duca la cresterea eficientei si eficientizarii muncii; Trebuie sa evalueze corect performanta angajatilor pentru a-i motiva si recompesa. Conform conceptului unei firme din Romania, directorul creeaza viitorul, nu il asteapta. El actioneaza si nu se multumeste doar sa reactioneze . SISTEMUL DE EVALUARE A PERFORMANTELOR
Evaluarea performantelor este un instrument important in intarire a managementului unei organizatii. Prin evaluarea performantei, se imbunatateste legatura dintre angajat si sef, sporeste comunicarea si evalueaza realizarile obtinute pe parcursul perioadei evaluarii. Procesul de evaluare pentru angajati parcurge urmatoarele etape: definirea odiectivelor evaluarii performantei; fise de post; evaluarea posturilor; stabilirea standardelor si criteriilor de performanta; alegerea metodelor de evaluare; analizarea datelor si a informatiilor obtinute; comunicarea rezultatelor; identificarea cailor de imbunatatire a performantelor. 1. OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTELOR: identificarea nevoilor de training si de dezvoltare motivarea angajatilor evidentierea performantei identificarea, analizarea si gasirea solutiilor pentru decalajele de performanta stabilirea recompensei pe baza rezultatelor 47792lry69kqm5y imbunatatirea comunicarii imbunatatirea relatiilor dintre manageri si subordonati ajuta la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare informarea angajatilor asupra nevoilor lor de dezvoltare. rq792l7469kqqm 2. FISA POSTULUI: Fisa postului este documentul care descrie continutul postului si care specifica responsabilitatile si cerintele pentru postul respectiv. Daca exista deja fisele posturilor, se verifica valabilitatea; iar pentru posturi noi sau pentru care nu exista fise de post se face analiza lor. Analiza postului reprezinta procesul de exprimare detaliata si sistematica a continutului acestuia. Posibilitatea de analiza a postului: - observarea directa - interviul cu detinatorul postului, supervizor sau manager - chestionar. Dupa ce s-a facut analiza, se intocmeste fisa postului. 3. EVALUAREA POSTURILOR: Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Actiunea de evaluare nu vizeaza angajatul ca persoana ci aptitudinile pe care trebuie sa le aiba pentru ocuparea acelui post. Evaluarea se bazeaza pe descrierea postului si se realizeaza prin diferite metode in functie de marimea si diversitatea activitatii firmei. 4. EVALUAREA POTENTIALULUI INDIVIDUAL: Nivelul si cantitatea informatiilor obtinute despre capacitatea individuala si inclinatiile spre munca ale unui angajat, determina eficienta unei evaluari a potentialului. Aceste informatii pot fi o combinatie de date obiective bazate pe observatii exacte si opinii subiective bazate pe solutii fugare sau presupuneri. Surse de date : autoevaluare; evaluarea facuta de seful direct; consultanti. Toate tipurile de informatii despre performantele trecute si prevazute ale unei persone si de aptitudinile inca neutilizate trebuie sa fie considerate impreuna in cadrul unei proceduri de evaluare a potentialului. 5. EVALUAREA PERFORMANTELOR: Evaluarea performantelor angajatilor se face o data pe an pentru angajatii noi cu perioada de proba, evaluarea se face la sfarsitul perioadei de proba. Desi in mod normal, evaluarea se face o data pe an, superiorul poate initia o evaluare a rezultatelor oricand crede ca poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului. Atat in mod constient cat si inconstient, un superior evalueaza performantele angajatilor in fiecare zi. Pentru a-si organiza mai bine observatiile despre activitatea angajatilor, evaluatorul foloseste evaluarea in forma scrisa. Evaluare scrisa constituie o oportunitate pentru superior: sa exprime aprecierea unei activitati eficiente; sa discute deficientele in mod deschis si sa stabileasca metodele pentru a contracara orice minus; sa treaca in revista, sau sa actualizeze descrierea postului; sa clasifice cerintele postului; sa stabileasca standardele pentru activitate; sa serveasca ca o baza pentru cresterile salariala; sa stabileasca daca un angajat si-a trecut cu success perioada de proba. Dupa ce s-a facut o prima evaluare scrisa pe baza responsabilitatilor, cerintelor, si obiectivelor din fisa postului, se stabilesc standarde de performanta care arata ce trebuie sa faca un angajat si cat de bine. Standardele de performanta sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitatea, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare, si sunt exprimate prin 5 calificative. CALIFICATIVE RELATIA CU CERINTELE POSTULUI EXCELENT = depaseste cu mult cerintele postului; angajatul are abilitati peste nivelul celor necesare indeplinirii postului FOARTE BUN = depaseste cerintele cerute postului
BUN = corespunde cerintelor postului
SATISFACATOR = indeplineste partial cerintele, necesita imbunatatiri in activitate.
NESATISFACATOR = nu poate indeplini cerintele postului
DEFINITII: EXCELENT = cantitatea si calitatea muncii superioare; in mod semnificativ contribuie mai mult decat necesar la atingerea obiectivelor globale. FOARTE BUN = activitate la un nivel foarte bun, contributia individuala este in mod regulat deasupra asteptarilor; BUN = corespunde cerintelor postului, munca este facuta adecvat si competent; SATISFACATOR = isi desfasoara activitatea la limita inferioara si nu indeplineste cerintele postului deficientele trebuiesc identificate, comunicate, iar angajatul trebuie sa urmeze un program de training pentru a face fata postului, trebuiesc facute evaluari periodice dupa fiecare training; NESATISFACATOR = activitate care nu indeplineste cerintele. Acesti angajati trebuiesc identificati si ajutati, daca este posibil, anterior unei reevaluari. Aceste calificative se dau criteriilor de performanta: aptitudini, comportament, cunostinte, disponibilitate, orientarea spre performanta, adaptabilitate, comunicare, spirit de echipa, etc. Pentru a se inlatura subiectivismul in evaluare se foloseste metoda feed-back 360: evaluare facuta de superior, evaluare facuta de subordonati, evaluare facuta de angajati-la acelasi nivel, autoevaluare. Dupa ce Departamentul Resurse Umane primeste evaluarile, specialistul pe probleme de evaluare a performantei elaboreaza formulare de evaluare specifice fiecarui post. Datele din evaluari se analizeaza si se completeaza formularele de evaluare, dupa care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor angajatului. Orice angajat treduie sa aiba oportunitatea de a vedea si comenta evaluarea activitatii sale. Superiorul trebuie sa comunice concluziile evaluarii in decurs de o saptamana de la completarea formularului. Comunicarea trebuie sa fie in ambele sensuri-: superiorul trebuie sa foloseasca oportunitatea sa transmita evaluarea privind munca angajatului si sa-l incurajeze sa-si imbunatateasca activitatea- iar angajatul are prilejul de a solicita sugesti despre imbunatatirea performantei. Pe formular se lasa un spatiu pentru comentarii si semnatura. Semnatura angajatului certifica faptul ca angajatul a vazut si a discutat despre propria evaluare. In cazul unui interviu nesatisfacator, superiorul trebuie sa programeze un urmator interviu in limita de 3 luni pentru a relua daca procesul facut indeplineste cerintele activitatii. Calea procedurala dupa ce superiorul si angajatul au discutat si au semnat formularul de evaluare este sa dea un exemplar angajatului si un exemplar sa-l trimita la Departamentul Resurse Umane. Toate aceste evaluari sunt studiate pentru evaluarea unor metode de imbunatatire a performantelor angajatilor. 6.INPORTANTA SISTEMULUI DE EVALUARE A PERFORMANTEI
PENTRU ORGANIZATIE o intelegere mai clara a relatiilor si dependentelor intre OBIECTIVUL strategic si OBIECTIVUL departamentelor; o corelare mai buna intre efort si rezultate; o mai buna cunoastere a realizarilor si cauzelor dificultatilor; o corelare mai buna intre nevoile de training si procesul de training; o evaluare mai buna a eficientei procesului de training; o informare mai buna si cresterea motivarii angajatilor. PENTRU ANGAJAT Sa inteleaga - care este rolul lui; - la ce foloseste munca lui; - cum il apreciaza “seful”; - unde si cum trebuie sa se imbunatateasca ANALIZA NECESITATILOR DE TRAINING In general “necesitate de training” inseamna orice carenta in performanta unui angajat sau o potentiala performanta care poate fi remediata printr-un training corespunzator. Necesitatea de training poate aparea din mai multe motive: introducerea unei tehnologii noi, schimbari legislative, introducerea de produse/servicii noi, reorganizare, fuziune sau lichidare, fluctuatia de personal, productivitatea scazuta, scaderea moralului angajatilor, nevoia de a ramane competitive. Analiza necesitatilor de training se concentreaza pe diferenta dintre ceea ce angajatii stiu si pot sa realizeze si ceea ce ei ar trebui si sunt capabili sa realizeze. Nevoile de training pot fi identificate la diferite nivele din organizatie; de exemplu: la nivel de organizatie; la nivel de department,de echipa; individual. Nevoile organizatiei se transpun in nevoile departamentelor, echipelor de lucru si in final se imbina cu nevoile individuale ale angajatilor. Analiza necesitatilor de training parcurge urmatoarele etape: pregatire, colectare date, interpretarea datelor, recomandari, plan de actiune. Cele mai folosite surse de date pentru analiza necesitatilor de training sunt: DOCUMENTELE - descrierea postului; - evaluarea performantei; - raport de training; - statistici de personal; - planul de afaceri al companiei. INTERVIURI CHESTIONARE OBSERVATIA TESTE DE APTITUDINI GRUPURI DE DISCUTII. Formularul de evaluare a performantei furnizeaza cele mai importante date referitoare la nevoile de training. PLANIFICAREA PROGRAMULUI DE TRAINING
Pentru planificarea programului de training trebuie sa tinem cont de urmatoarele aspecte: Obiectivele trainingului; Buget; Participanti; Structura; Locul de desfasurare; Timp; Traineri; Metode. Obiectivele programului de training: Atingerea standardelor de performanta stabilite pentru fiecare post; Imbunatatirea calitatii in relatiile de munca; Cresterea motivatiei angajatilor. Bugetul alocat pentru training este impartit in: Cheltuieli fixe; Cheltuieli variabile; Cheltuieli neprevazute. Cheltuieli fixe= chiria salilor de curs, salarii ale angajatilor permanenti, costul achizitiei echipamentelor Cheltuieli variabile= cheltuieli cu masa, cazarea si transportul participantilor, costul materialelor de curs Cheltuieli neprevazute=costuri implicate de training neprogramat.
IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI DE TRAINING
Implementarea trainingului asigura cele mai adecvate metode pentru a da posibilitatea participantilor sa dobandeasca abilitati, cunostinte, nivele de competenta de care au nevoie. In functie de locul de desfasurare a programului de training exista tehnicile: “on-the-job” si “of-the-job”. Tehnica ON-THE-JOB Se desfasoara la locul de munca si poate fi utilizata zi de zi ca facand parte dintr-un program de training special intocmit. Metode folosite: Demonstratia –este metoda de a explica si a arata participantilor cum sa execute o lucrare, si apoi li se da posibilitatea sa efectueze lucrarea respectiva. Este cea mai folosita metoda de training- deoarece este directa si implica participarea activa a angajatilor. Coaching –este metoda prevazuta pentru a dezvolta aptitudini, cunostinte si abilitati individuale. Aceasta consta in: - a ajuta oamenii sa afle cat de bine procedeaza si ce au nevoie sa invete, - utilizarea oricaror situatii aparute pentru a invata din ele, - asigurarea unei orientari in legatura cu modul de executare a unor sarcini specifice in mod corespunzator, pe baza ajutorului acordat angajatilor pentru ca acestia sa invete si sa nu li se dea instructiuni legate de ce sa faca si cum sa faca. Rotatia posturilor/ experienta planificata –are ca scop sa mareasca experienta angajatilor prin mutarea acestora de pe un post pe altul sau dintr-un departament in altul. Aceasta poate sa fie o metoda ineficienta si frustanta de obtinere a unor cunostinte si abilitati suplimentare, in cazul cand nu este planificata si controlata corespunzator. Mentoring –este metoda de utilizare a unor persone selectionate si instruite special pentru a asigura orientarea si consilierea angajatilor. Mentoringul completeaza trainingul formal prin asigurarea celor care beneficiaza de trainingul unei orientari individuale acordata de manageri cu experienta. In companie on-the-job este singura cale de dezvoltare si punere in practica a abilitatilor cu specific: managerial, conducerea echipei, tehnic, vanzari si administrativ. Tehnica off-the-job Se desfasoara in afara locului de munca, fie in interiorul companiei fie in exterior. Este utilizata in cadru cursurilor de training formal. Aceasta include: Lectura – este o discutie cu o participare foarte mica cu exceptia partii de intrebari si raspunsuri de la sfarsitul trainingului. Se foloseste pentru a se transfera informati audientei, avand un continut si un timp controlat. Eficienta unei lecture depinde de abilitatea trainerului de a prezenta materialul cu ajutorul unor mijloace vizuale. Discutii – aceasta metoda se foloseste pentru: - a face auditorul sa participe activ la studiu, - a da ocazia participantilor sa invete din experienta altora, - a ajuta participantii sa inteleaga alte puncte de vedere si sa-si dezvolte capacitatea de exprimare. Scopul trainerului consta in orientarea grupului; trebuie sa stimuleze dorinta de a discuta, sa orienteze discutia pe directii prestabilite si sa ofere o concluzie. Studii de caz – descrierea unui eveniment sau a mai multor circumstante care sunt analizate de catre participanti pentru diagnosticarea cauzelor unor probleme si gasirea unei solutii. Studiile de caz sunt folosite in special in cadrul trainingului pentru manageri si sefi de departamente, deoarece sunt bazate pe convingerea ca competenta manageriala si intelegerea pot fi obtinute cel mai bine prin studierea si discutarea unor evenimente. Jocuri de rol –participantii elaboreaza o situatie asumandu-si rolurile pesonajelor implicate. Situatia este aceea in care exista interactiuni intre 2 persoane sau in cadrul unui grup. Fiecarui participant i se dau indicatii scrise si li se explica pe larg rolul lor in cadrul jocului. Jocul de rol este utilizat pentru a da managerilor, seflor de departamente si responsabililor de vanzari posibilitatea de a aplica situatii reale ca interviul, conducerea achipei, tinerea unor sedinte, consiliere, sedinte de evaluare a performante. Simularea – metoda de training care combina studiile de caz si jocurile de rol pentru a obtine o cantitate maxima de realism. Scopul este de a asimila mai usor ceea ce a fost invatat prin reproducerea situatiilor care sunt cel mai aproape de viata reala. Participantii au astfel prilejul sa isi exercite comportamentul in conditii identice sau similare cu acelea pe care le vor intalni in munca lor. Exercitii de grup – participanti examineaza problemele si dezvolta solutii pentru rezolvarea problemelor in grup. Scopul exercitiilor de grup este de a dobandi practica de lucru impreuna cu altii si de a obtine o viziune interna asupra modului in care grupele se comporta in abordarea problemelor si luarea deciziilor. Exercitiile de grup pot fi folosite ca parte a programului de construire a echipei de dezvoltare a abilitatilor interactive. Ateliere de lucru – reprezinta un grup de oameni adunati special, care cu ajutorul unei persone examineaza in comun problemele organizatiei. In companie off-the-job este cea mai buna cale pentru dobandirea unor abilitati privind munca de birou, servicii, vanzari si pentru studiul procedurilor companiei. Aceasta ajuta la cesterea nivelului de identificare a participantilor cu compania in ansamblu. Utilizarea tehnicilor de training sistematic, echipamente speciale si traineri bine instruiti duc la dobandirea activitatilor si cunostintelor de baza – rapid si economic. Extern off-the-job este util pentru dezvoltarea abilitatilor manageriale, conducerea echipei si dobandirea cunostintelor tehnice, sociale, in special atunci cand cursurile acopera teoria standard si practica si mai usor de transpus de la general la particular. In toate metodele foloite se tine seama de urmatoarele principii: Participantii sunt in general motivati sa invete – ei vor dori sa-si foloseasca experientele personale pentru a ilustra ceea ce invata; Participantii au nevoie sa inteleaga relevanta si importanta a ceea ce invata; Participantii au nevoie de informatii valide, de fapte; Oamenii vor sa plece de la curs cu informatii practice pe care sa le implementeze in activitatea lor de zi cu zi; Pentru participanti, modul de prezentare si de expunere este la fel de important ca si continutul cursului; Oameni vin la curs cu asteptari concrete, trebuie sa cunosti aceste asteptari inaintea cursului si sa le raspunzi la timpul lui; Oameni sunt nerabdatori; nu pot rezista lecturilor lungi fara sa caste; Participantii vor sa fie implicati activi in procesul de invatare; Participantii vor invata mai bine daca partea teoretica este sustinuta de exemple practice; Participantilor le place sa-si foloseasca cunostintele, talentele si aptitudinile in timpul sesiunilor; Stilul si viteza de invatare pot sa difere de la participant la participant. EVALUAREA PROGRAMULUI DE TRAINING Eficienta trainingului este monitorizat in timpul programului si, ulterior impactul trainingului este evaluat pentru a determina in ce masura au fost atinse obiectivele. Evaluarea programului de training se face la diferite nivele: nivelul reactiilor reactiile participantilor la training: cat de util si cat de placut ce gandesc ei despre seminariile de training si depre traineri ce considera ca trebuie imbunatatit la ce cred ca ar trebui sa se renunte parerea lor despre organizarea trainingului nivelul de invatare evaluarea procesului de invatare necesita masurarea a ceea ce participantii au invatat in urma traininguli – cunostintele si abilitatile pe care le-au dobandit sau schimbari de atitudine . comportamentul la locul de munca se concentreaza pe masurarea proportiei in care participantii au aplicat cunostintele lor in munca. Aceasta, constituie o evaluare a cunostintelor acumulate la cursul teoretic care au fost transferate in situatia practica la slujba nivelul organizational masoara efectul trainingului asupra intregii organizatii in termeni de: imbunatatire a performantelor; productivitate; calitate; contributie; volum de vanzari. Acest tip de evaluare nu reprezinta doar schimbarile de comportament care au avut loc ci si raportul benefic adus de aceste schimbari organizatiei. valoarea finala evaluarea beneficiilor obtinute de organizatie in urma programului de training in termeni de : cresterea profitabilitatii, mentinerea pozitiei sau dezvoltarea. Se poate definii si pe baza obiectivelor personale ale participantilor. Evaluarea la acest nivel este legata de felul in care organizatia judeca eficienta si succesul sau insuccesul. Aceste cinci nivele la care se face evaluarea sunt in stransa legatura. Trainingul produce REACTII; reactiile conduc la INVATARE; invatarea produce SCHIMBARI DE COMPORTAMENT care duc la SCHIMBARI IN ORGANIZATIE, iar acestea provoaca SCHIMBARI IN OBTINEREA OBIECTIVELOR FINALE. Pentru o evaluare eficienta se aleg cele mai bune metode de colectare a datelor: INTERVIURI – acestea pot fi structurate relative cu intrebari prestabilite CHESTIONARELE – cea mai populara metoda de colectare a datelor. Chestionarele reprezinta o lista de intrebari prestabilite care se refera la o gama de raspunsuri de la cele mai simple pana la anumite comentarii. Se folosesc inainte si dupa curs pentru testarea cunostintelor accumulate. OBSERVATIA – pentru evaluarea trainingului, majoritatea observatiilor sunt facute de observatorii din afara: trainerii sau supervizorii. Trainerii observa comportamentul celor implicati in procesul de training – “off-the-job”, in timp ce supervizorii observa comportamentul individual la revenirea la locul de munca. TESTE - acestea sunt examinari practice, a cunostintelor si abilitatilor asa incat rezultatele individuale sa poata fi comparate fie cu performantele unor persone similare, supuse aceluiasi test in aceleasi conditii, fie cu un numar de raspunsuri correct date . ANALIZA MATERIALALOR – se refera la analiza tuturor materialelor de predare utilizate. ANALIZA REZULTATELOR – pentru evaluarea la nivelul cost-beneficii, rezultatele pot fi analizate pentru a constata ce imbunatatiri au fost obtinute sau ce reduceri au fost constatate in rata de pierderi, accidente, absenteisme, intarzieri de livrare, fluctuatie de personal. Dupa ce materialul de evaluare a trainingului a fost colectat si analizat, responsabilul cu activitatea de training intocmeste un raport corespunzator pentru fiecare seminar de training si un raport general al programului de training. Aceste rapoarte sunt prezentate si discutate cu Directorul Resurse Umane al companiei. Rapoartele de training sunt o sursa importanta de date pentru planificarea urmatorului program de training. Pe baza rapoartelor se va stii ce trebuie imbunatatit si ce nu trebuie repetat. Programul de training este foarte eficient datorita faptului ca, atat trainerii cat si participantii sunt foarte inplicati in acest program. Trainerii sunt stimulati prin concursuri, care creaza competitie in legatura cu calitatea expunerii si maniera de prezentare a informatiei. Iar participantii sunt motivati in primul rand de traineri foarte buni, cursuri interactive si cu un continut nou, si interesant iar la sfarsitul seminarului, in urma unui chestionar de evaluare, acestia primesc diferite premii. IMPACTUL PREVIZIONAT AL PROGRAMULUI DE TRAINING
LA NIVEL DE ORGANIZATIE Pentru a estima cat mai corect impactul programului de training asupra organizatiei, aceasta tine cont de toti factorii care contribuie la cresterea performantei angajatilor si a productivitatii. Acesti factori sunt: produceri noi, tehnologie moderna si cel mai important factor:trainingul. Organizatia estimeaza sa obtina prin programul de training: Cresterea performantei angajatilor, , reducerea costurilor de studio, , reducerea costurilor de recrutare, reducerea accidentelor de munca,
