LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE
Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un manager. In aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: "Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt "coconi" inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri."
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective.
Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal.
Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor:
J Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice.
J Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei.
J Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei.
J Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor.
J Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta.
J Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea "greutatii" cererilor.
J Sanctionarea.
Studiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a evidentiat faptul ca cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cel mai putin folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata, studiul a relevat preocuparea constanta a managerilor de a exercita o influenta cat mai puternica asupra subordonatilor lor, constiinta faptului ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a puterii in cadrul organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute.
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei directii majore de cercetare.
a)Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului
Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele acestei abordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se datorasc trasaturilor leaderului . Studiile efectuate in cadrul acestei abordari se bazau pe metodologia compararii unor esantioane reprezentative de leaderi si de nonleaderi, in scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate care ii diferentiaza sensibil pe primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare au fost urmatoarele:
-caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare;
-caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala;
-personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter hotarat, tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de domonare/subordonare;
-inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala;
-caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate manageriala;
-"spiritul muncii"- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate.
In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine, afinitatea pentru lucratori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si cinci trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe:
-caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de implinire ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul decis;
-caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti, maturitatea;
-carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea.
Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor leadershipului, R. Stotgill a evidentiat, tot ca urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale, trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si anume:
-puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in indeplinirea sarcinilor;
-tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite;
-spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor;
-dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale;
-autoincredere si puternica personalitate;
-disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane;
-promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si amanarilor;
-abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a relatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor "la indemana".
Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei performante superioare
b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului
Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea: Cum trebuie sa fie leaderul eficace? Aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea: Ce face leaderul eficace? -cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte persoane.
Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic-democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a leaderului : comportament axat pe relizarea sarcinilor, productiei.
Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este facilitata de cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor cunoscuta sub denumirea de Teoria X-Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii traditionale a leadershipului este urmatorul : oamenii au aversiune pentru munca si, o evita cat pot ;drept urmare, oamenii trebuie controlati si amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea scopurilor organizatiei ;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile lor, intrucat aceasta le permite sa evite in mod eficace responsabilitatile. In viziunea autorului ei, care exprima ideea ca oamenii sunt lenesi si trebuie constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii manageriale, determinand practicarea unui leadership autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si coercitie.
In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri : oamenii considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au nevoie, in procesul muncii de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte bine cand sunt rasplatiti pentru performantele realizate ; ei cauta sa-si asume responsabilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta directie ; cei mai multi oameni au un apreciabil potential creativ care, in conditiile economiei moderne, este doar partial valorificat.
Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat intr-o organizatie economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul presupus in care vor actiona subordonatii unui leader in functie de supozitiile acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fata de munca
|
|
Daca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei X |
Daca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei Y |
|
Daca leaderul considera ca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei X |
Subordonatii actioneaza potrivit dispozitiilor, sunt dependenti de leader si manifesta creativitate scazuta |
Subordonatii sun frustrati deoarece leadershipul practicat, bazat pe control si coercitie, nu le permite etalarea posibilitatilor lor reale de munca si creatie. |
|
Daca leaderul considera ca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei Y |
Subordonatii realizeaza performante modeste intrucat nu au maturitatea necesara |
Subordonatii realizeaza performante ridicate intrucat nevoile lor isi gasesc deplina satisfacere in mediul ganizational |
Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc ca atare in realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie despre subordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, de asemenea, ca subordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in table. Tinand seama de aceste realitati, leaderii trebuie intotdeauna sa se adapteze in mod selective situatiilor concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluarii situatiei generale si a abilitatii lor de a alege cel mai potrivit leadership.
Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupati de indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu desfasurarea potrivit planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a performantelor cantitative si calitative pe care trebuie sa le realizeze fiecare subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie sa aibe competenta necesara pentru a planifica si organiza munca subordonatilor sai astfel incat sa le maximizeze performantele.
Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor, folosirea larga a cailor si mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele organizatiei.
O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente in realitate, in cadrul carora se imbina, in proportii diferite, preocuparile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele de leadership, s-a propus o grila manageriala, rapid preluata in publicatiile de specialitate.
Grila manageriala a lui R. Blake si J. Mouton.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Inalta 9
8
7
preocuparea 6
pentru 5
persoane 4
3
2
Joasa 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Joasa Preocuparea pentru productie Inalta
Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari majore evidentiate de grila, cinci intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate. Semnificatiile acestor pozitii sunt urmatoarele :
leaderul din pozitia 1.1 se implica la un nivel minim in munca sa , se limiteaza la transmiterea mesajelor intre superiori si subordonati , urmareste sa stea in afara conflictelor generate de necesitatea armonizarii cerintelor de crestere a productiei cu cele de inbunatatire a relatiilor de munca ;
leaderul din pozitia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerand ca sarcina sa majora consta in stabilirea relatiilor armonioase de munca, in asigurarea unui climat de munca placut , indiferent de rezultatele obtinute ;
leaderul din pozitia 9.1 este foarte autoritar si preocupat de desfasurarea unor activitati cat mai eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de munca astfel incat elementelor umane sa interfereze cat mai putin ;
leaderul din pozitia 9.9 se bazeaza pe o puternica interdependenta a oamenilor in echipa pe care o conduce prin evidentierea unei « mize comune », este cu adevarat un conducator de echipa, capabil sa obtina performante ridicate si sa ofere subordonatilor, in acelasi timp, mari satisfactii in munca ;
leaderul din pozitia 5.5 este convins de faptul ca performantele corespunzatoare se pot obtine prin echilibrarea cerintelor de indeplinire a muncii cu cele de mentinere a moralei oamenilor la un nivel satisfacator ; el fixeaza obiective realiste, nu foarte inalte, si are preocupari echilibrate intre latura umana si latura productiei.
c) Abordarea situationala, contingentiala
Intensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune ale leaderului eficace au impus progresiv ideea ca practica in conditiile actuale a leadershipului este deosebit de complexa, neputand fi inscrisa pe coordonatele simplificatoare ale abordarilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau a comportamentului acestuia.
S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decat primele doua, intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali asupra caracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si relevarea modului in care combinarea acestor trei elemente majore determina realizarea unor performante individuale, la nivel de grup si de organizatie.
Aceasta abordare, preluand ideile esentiale ale abordarilor precedente, incearca deci sa demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul acestuia sunt potentate de factorii situationali, din aceasta imbinare rezultand un anumit nivel de performante care reflecta fidel calitatea imbinarii. In plus, abordarea situationala evidentiaza faptul ca leadershipul este flexibil, modificandu-se in functie de stadiul maturizarii subordonatilor. In aceasta directie, P.Hersey si K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata al leadershipului, potrivit caruia acesta din urma trece prin patru stadii de evolutie corespunzatoare celor patru stadii de maturizare progresiva, asa cum evidentiaza figura urmatoare:
Leadership
Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4
Inalt
Comportament axat
pe relatii
Jos
Inalt Comportament axat pe sarcini Jos
M1 M2 M3 M4
Jos Moderat Inalt
Reprezentarea ciclului de viata a leadershipului
In stadiul 1, subordonatul nu doreste si nici nu este capabil sa indeplineasca munca. Tipul de leadership este, in consecinta directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpanitor pe sarcini si unul redus pe relatii, ceea ce permite subordonatului sa invete sa efectueze munca.
In stadiul 2, subordonatul doreste sa indeplineasca munca, dar este inca incapabil sa o efectueze. Leadershipul evolueaza si se bazeaza pe « negociere », adica pe imbinarea cerintelor relationale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un inalt comportament axat pe relatii si unul inalt axat pe sarcini.
In stadiul 3, subordonatul s-a maturizat intr-atat incat isi asuma responsabilitati sporite si in initiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine « de participare », cu un inalt comportament axat pe relatii ( leaderul ofera un suport emotional consistent subordonatilor sai) si unul in diminuare axat pe sarcini.
In stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat in efectarea muncii, a capatat incredere in sine, este puternic automotivat, deci capabil si dornic sa indeplineasca munca. Leadershipul se practica, in consecinta, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat in masura redusa si pe relatii si pe realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un inalt nivel de cunostiinte si experienta puternic motivate, actioneaza in conditiile implicarii reduse a leaderului in munca sa.
Teoria ciclului de viata al leadershipului subliniaza ideea ca
acesta este un proces dinamic, care pentru a fi eficace si a asigura realizarea unor performante ridicate de catre subordonati,trebuie sa fie flexibil si sa se bazeze pe interactiunea dintre leader si subordonati:leaderul isi influenteaza,la inceputul ciclului, in masura semnificativa, subordonatii, si acestia, in ritmul cresterii nivelului lor de maturitate, ajung sa influenteze progresiv comportamentul leaderului.
O contributie substantiala la abordarea situationala a leadershipului a avut-o F.Fiedler,ale carui preocupari s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezinta cea mai mare probabilitate de a permite alegerea obiectivelor fixate.Prin cercetarile sale incepute in anii '50, el a aratat ca modul de practicare a leadershipului este influentat puternic de contextul situational si ca eficacitatea activitatii unui grup este conditionata de personalitatea leaderului acestuia si de masura in care contextul respectiv ii ofera leaderului suficienta putere pentru a-l controla.
pozitiei leaderului,adica masura in care acesta poate cere subordonatilor sa-i accepte dispozitiile(care depind de recompensele si sanctiuniile pe care le poate da,respectiv de pozitia pe care o ocupa in ierarhia organizatiei);structura sarcinii,adica gradul in care aceasta poate fi prevazuta sau programata.Din combinarea acestor elemente si a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea in situatii specifice,autorul citat determina relatiile dintre variabilele situationale si modalitatile corespunzatoare de practicare a leadershipului,prezentate in tabelul urmator:
|
Situatia |
Factorii situatiei |
|
Leadershipul corelat cu performantele subordonatilor |
|
Relatiile leader-subordonat |
Puterea pozitiei leaderului |
Structura sarcinii |
|
|
Bune |
Puternica |
Structurata |
Directiv |
|
Bune |
Slaba |
Structurata |
Directiv |
|
Bune |
Puternica |
Nestructurata |
Directiv |
|
Bune |
Slaba |
Nestructurata |
Permisiv |
|
5.Moderat slabe |
Puternica |
Structurata |
Permisiv |
|
6.Moderat slabe |
Slaba |
Structurata |
|
|
7.Moderat slabe |
Puternica |
Nestructurata |
Nici o relatie gasita |
|
8.Moderat Slabe |
Slaba |
Nestructurata |
Directiv |
Sursa:F.Fiedler,"A Theory of Leadership Effectiveness",Mc Graw-Hill Book Company,New York,1967,p.34.
Tabelul evidentiaza faptul ca in anumite situatii un anumit tip de leadership se dovedeste cel mai eficace,permitand obtinerea celor mai bune performante ale echipei.De exemplu,pentru situatiile 1 si 3 leadershipul directiv este indicat prin prisma indeosebi a primelor doua variabile situationale,desi cea de-a treia-structura sarcinii-variaza.
- Abordarea combinata
Intrucat fiecare dintre abordarile precedente trateaza dintr-un singur unghi problemele diversificate si complexe ale leadershipului,s-a propus in ultima perioada,o abordare integratoare,care sa imbine contributiile celor precedente si sa trateze concomitent leadershipul din multe unghiuri.In aceasta abordare cuprinzatoare,se considera ca formatia de baza si experienta leaderului,abilitatea de a comunica a acestuia si perceptiile sale cu privire la subordonati,la situatiile cu care se confrunta si la propria persoana determina capacitatea sa de a diagnostica in mod corect situatiile si de a adopta,in consecinta,comportamentul cel mai indicat.Aceasta capacitate,la randul ei,conditioneaza abilitatea leaderului de a-si influenta subordonatii si,implicit,performantele individuale si ale grupului.Masura in care toate variabilele enumerate interactioneaza si se influenteaza nu poate fi evaluata riguros,lasand deschisa in continuare perspectiva efectuarii unor noi cercetari care sa fundamenteze aceasta abordare si sa ii asigure modalitatile de cantarire cat mai riguroasa a importantei si a influentei variabilelor respective.
Exercitarea leadershipului poate imbraca, in functie de personalitatea leaderului, de comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de situatiile specifice in care actioneaza,forme diferite numite stiluri de conducere.
Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a leadershipului,caracterizat prin trasaturi specifice ale relatiilor leader-subordonati.Stilul de conducere desemneaza,in sens larg,felul in care se lucreaza cu oamenii,iar in sens restrans,ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de leader in exercitarea functiilor sale manageriale.
Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin
si cuprinde:
a) Stilul autocratic, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor,le fixeaza sarcinile de munca si metodele de lucru.Stilul este eficace,dar genereaza tensiuni,frustrari,nemultumiri,apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza,incordate, in care timpul,calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti;
b) Stilul democratic,in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup,in fixarea obiectivelor de atins,stabilirea strategiilor de urmat,evaluarea performantelor realizate.Stilul este eficace,asigura stabilirea unor relatii de
buna colaborare leader-subordonati si a unui climat socioafectiv placut,precum si independenta de actiune a membrilor grupului;
c) Stilul"laissez-faire", in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate de decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului(din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare,fara angajarea profunda in munca a subordonatilor)si favorizeaza,la inceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
Experienta a demonstrat insa ca,de regula,un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator.In consecinta,cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care se exercita,de personalitatea conducatorului si de capacitatea subordonatilor sai,ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere.Aceasta abordare,datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt,este cunoscuta sub numele de cea a "stilului continuu de conducere",in sensul ca sustine existenta intre cele doua extreme-autocratic si democratic-a unei varietati de stiluri in functie de libertatea acordata subordonatilor,potrivit schemei urmatoare :
Schema stilului continuu de conducere permite conducatorilor IMM sa-si analizeze stilul de conducere adoptat in diferite situatii si sa evalueze eficacitatea acestuia in raport cu situatiile respective si cu cea inregistrata de alti leaderi de referinta.
Motivarea angajatilor
Rezultatele activitatii de ansamblu a oricarei organizatii depind de rezultatele muncii fiecarui membru al acesteia, care, la randul lor,sunt in functie de mai multi factori,potrivit relatiei:
Pi=f(C.M,I),
in care:Pi reprezinta performantele unui membru al organizatiei:C-capacitatea sa profesionala;M-motivatia sa; I-imaginea pe care o are despre propriul rol in cadrul organizatiei.
Motivatia reprezinta,deci,un factor conditionant al performantelor fiecarui component al organizatiei, resortul care il impinge sa actioneze intr-un anumit mod,o stare interna a acestuia,care ii anima si ii determina comportamentul,iar motivarea constituie procesul prin care managerii isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune,dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens (cuvantul s-a format din latinescul movere=a misca).
Motivatia este un concept cuprinzator,care acopera multiple sensuri:preferinta pentru o activitate in raport cu altele;entuziasmul si vigoarea raspunsului unei persoane;persistenta modelelor organizate de actiune orientata spre atingerea anumitor obiective.Managerul constata un anumit comportament al subordonatilor sai sau schimbari ale acestui comportament.Orice comportament este,intr-un anumit fel,motivat.Cand managerul le ofera subordonatilor temeiuri sa
realizeze performante mai bune,ele determina o motivtie pozitiva;cand,dimpotriva,ii
demobilizeaza,demoralizeaza,frusteaza,subordonatii vor reactiona negativ,vor obtine performante slabe,ceea ce semnifica crearea de catre manager a unei motivatii negative.
Teoriile motivatiei se bazeaza pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind stimulente adecvate pentru a motiva oameni diversi,la momente diferite si in situatii diferite ale activitatii lor.In termenii teoriei motivatiei,nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta fiziologica,psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit.Cunoasterea de catre manager a nevoilor subalternilor lui si folosirea de catre acesta a celor mai potrivite cai si mijloace de a-i motiva sunt conditiile indispensabile ale practicarii unui management eficace,capabil sa genereze performante ridicate.
O nevoie nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune (fizica, psihologica sau sociala) a individului,care il determina sa adopte un anumit comportament,sa actioneze in vederea satisfacerii nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii.Actiunea vizeaza un anumit obiectiv, atingerea acestuia semnificand satisfacerea nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii.
Stimulente
Nevoi Dorinte Tensiuni Comportament Eficienta si productivitate
Actiune Satisfacere
Mecanismul motivatiei
Cele 5 categorii de nevoi ierarhizate se caracterizeaza prin urmatoarele :
Nevoile fiziologice- de hrana, apa, adapost, imbracaminte, sex. Aceasta categorie de nevoi este dominata cand toate categoriile mentionate sunt nesatisfacute. Implicarea managementului in satisfacerea acestei categorii de nevoi, consta in retribuirea angajatilor la un nivel care sa le permita sa supravietuiasca si sa traiasca decent, si in asigurarea conditiilor de lucru corespunzatoare mentinerii unui mediu sanatos ;
Nevoile de securitate-de siguranta a locului de munca, de protectie contra vatamarilor fizice, crizelor sau dezastrelor economice, altor pericole potentiale. Pe plan managerial aceasta categorie de nevoi pune probleme de asigurare sociala a locului de munca, asigurare a conditiilor de lucru corespunzatoare,alocarea unei parti din beneficiile marginale pentru acoperirea acestor nevoi ;
Nevoile sociale de integrare in grup, acceptare de catre acesta, afectiune, prietenie, simtul apartenentei la o comunitate. Contributia managerilor la satisfacerea acestei categorii de nevoi vizeaza asigurarea unui climat oragizational stabil si linistit, fara tensiuni, stimularea actiunilor conjugate ale angajatilor, a spiritului de cooperare, facilitatea integrarii angajatilor in colectivul de lucru;
Nevoile de stima: acestea cuprind atat constiinta valorii si importantei proprii in raporturile cu celelalte persoane. Pe plan managerial, aceasta categorie de nevoi impune acordarea libertatii subordonatilor de a lucra autonom, de a-si alege metodele si ritmul convenabil de lucru, recunoasterea obiectiva a meritelor lor si a performantelor pe care le realizeaza, diferentierea stimulentelor materiale si morale in functie de aceste performante;
Nevoile de autoactualizare: constituie treapta suprema a nevoilor umane, satisfacerea acestor nevoi semnificand crearea conditiilor necesare fiecarui individ de a-si valorifica integral potentialul, de a-si manifesta plenar talentul si capabilitatile. Potrivit conceptului lui Maslow, oamenii ce se autoactualizeaza sunt axati pe rezolvarea anumitor probleme, au dorinta intensa de a servi organizatia si intreaga comunitate careia ii apartin, percep in mod eficient realitatea si accepta pe ceilalti asa cum sunt; ei sunt oameni deosebit de valorosi, sunt eficaci in ceea ce intreprind si, in consecinta, managerii trebuie sa actioneze in directiilestimularii perfectionarii angajatilor, a incurajarii creativitatii acestora a acordarii unei anumite liberatati libertati de luare a deciziilor care implica riscuri.
Din expunerea acestei teorii nu
trebuie trasa concluzia ca cele cinci categorii de nevoie sunt net departajate,
ca un anumit nivel de nevoi trebuie sa fie integral satisfacut pentru a incepe
sa se manifeste nevoile de ordin superior. De astfel chiar Maslow
subliniaza ca "majoritatea membrilor
societatii noastre care sunt obisnuiti, sunt concomitent partial satisfacuti in
nevoile lor de baza si partial nesatisfacuti in toate aceste nevoi". Acesta reprezinta un aspect de o importanta
particulara in motivarea salariatilor, in sensul ca managerii trebuie sa
cunoasca faptul ca nevoile mentionate au o dinamica specifica fiecarei
persoane, ca salariatul este animat simultan de numeroase nevoi satisfacute in
diferite proportii, asa cum releva figura urmatoare (16), si ca toate aceste
nevoi conjugate ii determina comportamentul.
O alta abordare a problematicii complexe a motivarii membrilor unei organizatii prin prisma nevoilor o constituie teoria "motivatiei implinirii" a lui D. McClelland, care identifica trei tipuri de nevoi de baza ce motiveaza oamenii, si anume (17):
Dinamica nevoilor unui angajat
Partea de nevoi satisfacuta Partea de nevoi nesatisfacuta
Nevoia de implinire, de reusita: indivizii animati de aceasta nevoie au o intensa dorinta de succes, au mare putere de munca, isi asuma bucurosi responsabilitati sporite;
Nevoia de afiliere: indivizii care o resimt se straduiesc sa intretina relatii de munca si sociale stranse si placute, sunt cooperanti, dornici de prietenie, plini de solicitudine;
Nevoia de putere: indivizii stimulati de aceasta nevoie manifesta o preocupare deosebita pentru a exercita influenta asupra celorlalti si a-i controla, sunt fermi in relatiile de munca, solicitanti si perseverenti.
Cercetarile experimentale intreprinse de acest autor au evidentiat faptul ca intreprinzatorii prezinta in general, niveluri foarte inalte ale nevoii de reusita, niveluri inalte ale nevoii de putere si niveluri joase ale nevoii de afiliere. Managerii manifesta in aceleasi sensuri nevoile respective, dar in limite sensibil moderate comparativ cu intreprinzatorii. O concluzie interesanta care decurge din aceasta teorie si care a fost confirmata prin programe de instruire adecvate organizate in Statele Unite, Italia, Polonia si India este ca nevoia de reusita poate fi stimulata si insusita; in acest sens, programele respective au pus accentul pe invatarea limbajului si modului de gandire ale modelelor de oameni cu reusite deosebite in activitatea profesionala, pe dobandirea prestigiului si pe realizarea unor schimbari comportamentale semnificative.
Asa cum s-a aratat anterior, nevoile nesatisfacute genereaza tensiuni in starea de spirit a individului. Daca acesta este incapabil sa-si satisfaca nevoile respective, deci sa-si reduca tensiunile corespunzatoare, se instaleaza starea de frustrare, adica de nemultumire a persoanei private de ceea ce ea considera ca i se datoreaza.
Reactiile oamenilor frustrati pot fi pozitive, cand acestia adopta un comportament constructiv, au negative cand adopta un comportament defensiv.
Comportamentul constructiv se manifesta cand salariatii acepta o renumeratie mai mica, ceea ce le produce totusi o stare de frustrare, pentru a contribui la redresarea financiara a intreprinderii si a asigura viitorul acesteia, cand lucratorii ale caror nevoi sociale sunt nesatisfacute accepta normele si valorile grupului in care vor sa se integreze etc.
Comportamentul defensiv se manifesta cand incercarile salariatilor de a-si satisface anumite nevoi sunt blocate, ramanand fara rezultat. Intr-un fel sau altul, orice individ adopta un compoprtament defensiv in situatiile mentionate, intrucat acesta are o functie de protectie pentru individul respectiv in eforturile sale de a depasi starea de frustrare. Modelele de comportament defensiv cel mai frecvent intalnite sunt urmatoarele:
Retragerea: consta in evitarea situatiilor care se pot dovedi frustrante, fie prin parasirea fizica a scenei situatiilor respective, fie prin dezinteresul manifestat pentru problemele generatoare de tensiuni. Cea de a doua cale este mai lareg adoptata, regasindu-se, de exemplu, in situatiile in care salariatii, nesatisfacuti de munca pe care o desfasoara si de stimulentele primite, se manifesta pasiv prin intarzieri repetate la prgramul de lucru, absenteism, fluctuatii etc.
Substituirea: consta in inlocuirea unei nevoi nesatisfacute cu o alta ce poate fi satisfacuta sau este deja satisfacuta; de exemplu, un lucrator care nu reuseste sa dobandeasca promovarea dorita inlocuieste aceasta nevoie cu dobandirea si consolidarea prestigiului prfesional in gurpul in care isi desfasoara munca.
Compnesarea consta in echilibrarea deficientelor manifestate pe un plan comportamental cu calitatile manifestate pe altul; de exemplu, un lucrator cu o presonalitate putin agreata de colegii sai poate incerca sa o compenseze prin practicarea unor relatii de munca cat mai stranse si mai prietenesti.
Agresiunea : este o forma de comportament destul de frecvent intalnita, in mod evident total neindicata, cu consecinte nefavorabile atat pentru subordonat, cat si pentru manager, care poate fi uneori indreptata, datorita perceptiilor gresite ale persoanei frustrate, in alte directii decat in cea corespunzatoare cauzei reale a frustrarii.
Existenta acestor forme de mainfestare a comportamentului defensiv al subordonatilor frustrati impune managerilor luarea masurilor capabile sa favorizeze convertirea acestui comportament intr-unul constructiv, precum si intelegerea cauzelor care au determinat formele de manifestare aratate si a faptului ca aceste manifestari nu constituie un indiciu relevant cu privire la personalitatea reala a persoanelor in cauza.
Alte planuri majore de abordare a problematicii motivarii, dupa cel prin prisma nevoilor umane ,sunt cele corespunzatoare teoriei motivarii pe baza a doi factori datorata lui F.Herzberg, si teoriei asteptarii ,a lui V.Vroom.
Teoria lui Herzberg a fost elaborata pa baza unei cercetari efectuate in randurile a 200 de ingineri si contabili din diferite intreprinderi, chestionati asupra momentelor din existenta lor profesionala cand s-au simtit bine si ,respectiv,rau la locul de munca ,precum si asupra cauzelor care au determinat aceste stari. Din majoritatea raspunsurilor s-a degajat cu claritate concluzia ca pentru fiecare dintre starile respective pot fi identificate cauze diferite care le-au determinat. Potrivit rezultatelor cercetarii, autorul grupeaza factorii determinanti ai satisfactiei in munca a doua categorii:
Factori de
mentinere (de
igiena),necesari mentinerii unui nivel minim de satisfacere a nevoilor,
care privesc conditiile de ,munca .In randul acestor factori Herzberg include: politica firmei si
administratia acesteia; supravegherea tehnica,relatiile interpersonale cu
superiorul,relatiile personale cu egalii din cadrul firmei(alti
salariati situati la acelasi nivel ierarhic),relatiile
personale cu subordonatii,salariul,securitatea muncii, viata personala,conditiile de lucru, statutul.Desi salariatii pot fi nemultumiti de
conditiile de munca, asigurarea ulterioara a acestora nu determina o
motivare puternica a salariatilor respectivi.
Factori motivatori, care privesc continutul muncii si care
determina niveluri inalte de satisfactie in munca si de motivare. Paradoxal, inexistenta
acestor factori nu s-a dovedit puternic generatoare de insatisfactii.In aceasta
categorie de factori ,Herzberg include:realizarile de munca ;recunoasterea
muncii prestate;promovarea;munca insasi; posibilitatea de dezvoltare personala
(performantele in munca ale individului ,responsabilitatile incluse in munca
sa,recunoasterea obtinuta pe baza muncii prestate);responsabilitatea.
Contributiile majore ale teoriei celor doua categorii de factori motivatori pot fi considerate urmatoarele :
sublinierea ideii esentiale
ca factorii motivatori sunt axati pe continutul muncii, iar din cei
mentinere privesc cadrul in care se desfasoara munca.
schimbarea opticii managerilor
care considerau ,pana la aparitia acestei teorii, ca satisfactia in
munca si insatisfactia in munca sunt extremele unui"continuu de
stari",intr-o viziune potrivit careia cele doua stari
mentionate sunt punctele finale a doua"continuumuri de stari "
indreptate in scopuri opuse(cand subordonatii nu sunt satisfacuti ,ei
declara ca nu au satisfactii si nu ca sunt insatisfacuti);
relevarea corespondentei
existente intre termenii respectivi ai binomurilor factori motivatori-factori
de mentinere si recompense intrinseci. Recompensele intrinseci constituie
o parte a muncii si se manifesta cand munca a fost indeplinita ,altfel spus
munca insasi este recompensatoare; recompensele extrinseci se aborda dupa ce munca a fost indeplinita sau
fara a avea legatura cu aceasta, ele provocand o satisfactie redusa
sau chiar nula daca munca a fost
corespunzator efectuata.
Teoria "asteptarii"a lui V .Vroom se axeaza pe ideea ca motivarea este un proces care determina alegerile pe care le fac indivizii ,in sensul ca acestia cantaresc probabilitatile pe care le prezinta diferite comportamente pe care le pot adopta pentru atingerea unor anumite obiective si aleg comportamentul care pare mai promitator.Notiunea cheie a acestei teorii este asteptarea, adica simtamantul individului cu o anumita actiune va genera un rezultat specific.
Potrivit acestei teorii, motivarea se determina cu relatia:M=A x I x V ,in care M=motivatia;A=asteptarea individului ca efortul sau va determina obtinerea unei anumite performante ;I="instrumentalitatea" actiunilor individului,adica masura in care acestea determina performantele sau recompensele dorite(daca de exemplu un lucrator este sigur ca lucrand mai mult va obtine o retributie mai mare ,"instrumentalitatea" rezultatului actiunilor sale,adica probablitatea estimata este egala cu 1,0; in caz contrar asteptarea este nula);V=valenta ,adica valoarea pe care individul o acorda unui anumit rezultat ,preferinta pe care o are unul dintre rezultatele comportamentului sau .Daca unul dintre cei trei termeni care determina motivatia este nul, aceasta din urma este inexistenta.
Teoria lui Vroom reprezinta un punct de vedere mai complex decat abordarile lui Maslow,Cleeland si Herzberg,prin aceea ca explica modul in care obiectivele indivizilorle influenteaza efortul, precum si faptul ca alegerea de catre indivizi a comportamentului pe care il adopta depinde de evaluarea de catre ei a probabilitatilor pe care le prezinta diferite comportamente de a conduce cu succes la atingerea rezultatelor dorite. Teoria subliniaza ideea ca obiectivele urmarite de angajatii unei intreprinderi difera de cele ale acesteia ,dar ca ambele categorii de obiective pot fi armonizate, concluzie de o deosebita importanta pentru manageri.
Implicatiile practice ale acestei teorii, in ciuda faptului ca este destul de vaga si dificil de aplicat, nu sunt totusi de ignorat, in sensul ca ofera repere de referinta managerilor pentru stabilirea:
valentelor
subordonatilor ,adica a rezultatelor pe care acestia le prefera.
Comunicarea continua si intensa cu subordonatii permite managerului sa le
determine preferintele si ,pe aceasta baza, sa identifice recompensele
cele mai eficace pentru stimularea motivarii;
performantele
dorite:fiecarui subordonat trebuie sa i se fixeze cu claritate si
realism performantele pe care trebuie sa le obtina:
corespondentei dintre
performantele realizate si rezultatele asteptate ,adica recompensele
acordate.
In lumina abordarilor si teoriilor privind motivatia ,trecute sintetic in revista, se pot contura cateva idei cu valoare pragmatica privind, pe de o parte, realizarea cu eficacitate cat mai ridicata de catre manageri a functiei lor de antrenare ,iar pe de alta parte, principalele modalitati de motivare a subordonatilor.
a) Referitor la responsabilitatile managerilor privind motivarea angajatilor intreprinderii.
La nivelul conducerii strategice a intreprinderii:
definirea politicilor de motivare materiala si nemateriala a cadrelor de conducere si de executie din intreprindere, corespunzatoare nevoilor acestora, conditiilor specifice de activitate a intreprinderii si realitatilor moderne;
adoptarea sistemului si formelor de salarizare cu cel mai mare efect de cointeresare a angajatilor;
motivarea suplimentara prin forme adecvate a personalitatilor de exceptie din cadrul intreprinderii, a persoanelor cu autoritate profesionala deosebita si cu mare influenta de antrenare asupra celorlalti, tinand seama de rolul deosebit al acestora in colectivul intreprinderii si de faptul ca nevoile lor sunt mai complexe decat ale persoanelor obisnuite.
La nivelul conducerii medii:
intelegerea de fond a mecanismelor si formelor de motivare specifice intreprinderii moderne, numai pe aceasta baza putand asigura instruirea managerilor de la nivelul conducerii operationale cu privire la modalitatile de cunoastere a resorturilor motivationale ale subordonatilor lor si la cele de practicare a formelor de motivare eficace;
crearea climatului necesar exprimarii fara retineri, de catre subordonati, a nevoilor si dorintelor care ii motiveaza in munca, si aplicarii de catre conducatorii operationali a celor mai eficace modalitati de motivare;
La nivelul conducerii operationale:
cunoasterea si intelegerea comportamentului oamenilor din subordine, a determinantilor acestuia, perceperea rapida si corecta a oricaror schimbari comportamentale determinate de existenta unor nevoi nesatisfacute, ca expresie a unor stari de frustrare, sau de efectele benefice ale unei motivari adecvate;
cunoasterea obiectiva a valorii profesionale a subordonatilor si a opiniilor acestora cu privire la modul in care se asigura in intreprindere corespondenta performante-recompense;
asigurarea cunoasterii in detaliu de catre subordonati a ceea ce se asteapta de la munca lor, a obiectivelor pentru realizarea carora se desfasoara munca respectiva;
supravegherea atenta a comportamentului subordonatilor pentru sesizarea rapida a schimbarilor produse in cadrul acestuia;
folosirea adecvata a oportunitatilor de evaluare a performantelor subordonatilor si de recompensare a acestora, oportunitati generate de contactul strans cu subordonatii si de care nu beneficiaza managerii de la nivelul superior si mediu de conducere;
cultivarea sustinuta a "simtamantului implinirii", dezvoltarea cultului muncii bine facute in randurile subordonatilor, asigurarea consecventa a corespondentei dintre performantele realizate de subordonati si nivelul recompenselor acordate acestora.
b) Cu privire la abordarile manageriale ale modalitatilor de motivare a angajatilor.
Pe baza teoriilor mentionate si a cercetarilor facute pe tema motivatiei in randurile managerilor si ale cadrelor de executie sunt:
Stimularea baneasca, instrument motivational care este deopotriva supraevaluat si subevaluat ca importanta. Este evident ca la nivelul primelor doua trepte din ierarhia nevoilor propusa de Maslow (nevoi fiziologice si nevoi de siguranta a muncii), stimularea baneasca constituie elementul motivator principal; pe masura insa ce un individ accede la nivelurile superioare ale scarii lui Maslow, importanta recompensei banesti ca factor motivator se diminueaza semnificativ, locul ei fiind luat de alti factori corespunzatori nivelurilor respective- sociali, profesionali etc)
Aprecierea obiectiva a performantelor realizate de fiecare lucrator si stabilirea recompenselor ce i se acorda in functie stricta de aceste performante constituie un alt instrument de motivare care, frecvent, se dovedeste la fel de eficace ca si stimularea baneasca. Managerii trebuie sa tina seama de faptul ca nici o alta cauza nu provoaca stari de frustrare atat de frecvente si de profunde ale lucratorilor ca lipsa de obiectivitate in aprecierea rezultatelor muncii, in recunoasterea contributiei reale a fiecarui lucrator la realizarea obiectivelor stabilite, chiar daca aceasta recunoastere nu este intotdeauna insotita de recompensarea pe masura.
Asigurarea corespondentei dintre rezultatele muncii lucratorului si recompensele acordate acestuia asigura dobandirea starii de satisfactie in munca, stare psihica opusa celei de frustrare, cat si gradul de integrare a lucratorului in echipa de lucru, in general in colectivul intreprinderii, potrivit schemei urmatoare ( Schema legaturilor dintre motivatia lucratorului, satisfactia sa in munca si integrarea sa in colectivul de lucru ):
Asigurarea participarii angajatilor la luarea deciziilor importante privitoare la activitatea intreprinderii, consultarea permanenta a acestora la luarea in considerare a opiniilor lor, toate acestea reprezentand forme de recunoastere si pretuire a capacitatii lor profesionale, a atasamentului lor fata de intreprindere si preocuparii dovedite pentru gasirea celor mai bune cai de rezolvare a problemelor cu care se confrunta.
"Imbogatirea" continutului muncii lucratorilor (job enrichment), care consta in acordarea unei responsabilitati si autoritati sporite acestora in ceea ce priveste realizarea propriei munci, constituie, de asemenea, o cale deosebit de eficace pentru motivarea lor. Formele concrete prin care se realizeaza imbogatirea continutului muncii constau in: cresterea libertatii decizionale a lucratorilor privind desfasurarea propriei munci (alegerea metodelor de lucru, esalonarea actiunilor, stabilirea programului de lucru etc.); asigurarea dreptului de autocontrol al propriilor performante, de preferat inaintea controlului superiorilor; implicarea lucratorilor in analiza si schimbarea conditiilor fizice de munca (temperatura, iluminat, amplasarea locurilor de munca etc.); asigurarea posibilitatii ca fiecare lucrator sa vada clar contributia muncii sale la rezultatele finale ale activitatii intreprinderii; incurajarea lucratorilor sa dobandeasca abilitati noi sau complementare celor pe care le poseda; autorizarea lucratorilor sa-si "negocieze" unii cu altii sarcinile de munca in scopul redistribuirii acestora, ceea ce va avea ca efect cresterea gradului de interes pe care il prezinta munca pentru lucratori si, prin aceasta, sporirea productivitatii.
Organizarea "cercurilor de calitate", adica a unor sedinte periodice ale grupurilor mici de lucru, al caror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite cai pentru imbunatatirea calitatii activitatii desfasurate si a rezultatelor acesteia. Activitatea desfasurata in cadrul cercurilor de calitate motiveaza substantial angajatii prin implicarea lor in rezolvarea unor probleme care reclama creativitate si initiativa.
Aplicarea sistemului de conducere prin obiective (Management by Objectives- MBO), care consta in stabilirea unui set de obiective ierarhizate, ce pornesc de la cele generale ale intreprinderii pana la cele individuale stabilite pentru lucratorii acesteia , participarea intregului personal la stabilirea obiectivelor, actiune realizabila prin dialoguri sefi-subordonati, corelarea stransa a rezultatelor realizarii obiectivelor de catre fiecare salariat cu recompensele sau sanctiunile acordate acestuia, si controlul continuu si riguros al realizarii obiectivelor. Experienta a demonstrat ca participarea lucratorilor la stabilirea obiectivelor propriei munci ii motiveaza puternic, determinandu-i sa fixeze obiective mai ambitioase chiar decat cele asteptate de manageri si sa se angajeze mai hotarat in realizarea acestora.
Aplicarea sistemului de munca "zero defecte", care consta in stimularea adecvata a lucratorilor pentru a realiza "corect de prima data" sarcinile de munca. Stimularea se va axa pe recunoasterea maiestriei lucratorilor in executarea unor munci specializate si pe stimularea mandriei lor profesionale.
Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obisnuite, care permit lucratorilor sa-si indeplineasca sarcinile primite in intervale de timp in care nu au de rezolvat probleme familiale, gospodaresti sau de alta natura. Aceasta modalitate de motivare a salariatilor este indicata, indeosebi, pentru micile intreprinderi. Se pot aplica diferite variante ale programelor flexibile: programe variabile, in cadrul carora angajatii stabilesc orele de incepere si de terminare a prezentei la lucru, cu conditia realizarii integrale a sarcinilor si a respectarii unor intervale fixe, cand sunt obligati sa fie prezenti in intreprindere; program cu munca partajata, in care o sarcina complexa si unitara este impartita de doi sau mai multi lucratori, de fiecare data realizarea ei integrala revenind unui alt lucrator; program cu munca divizata, in care o sarcina complexa si unitara este descompusa in parti atribuite unor lucratori diferiti care trebuie sa-si coordoneze eforturile pentru indeplinirea integrala la termen a sarcinii
In final, se poate concluziona ca motivarea corespunzatoare a angajatilor, coordonata importanta a functiei de antrenare a conducatorului, este o problema de alegere a celor mai bune cai si instrumente motivationale dar, mai ales, o problema de filozofie manageriala, de optica a managerului cu privire la relatiile cu subordonatii sai. In acest sens, cuvintele lui C. Francis, presedintele cunoscutei firme General Foods, sunt deosebit de sugestive: "Puteti cumpara timpul omului, puteti cumpara prezenta fizica a omului intr-un loc dat; puteti cumpara chiar un numar de miscari specializate pe ora sau pe zi; dar nu puteti cumpara entuziasmul oamenilor, initiativa, loialitatea, daruirea inimilor, spiritelor si sufletelor. Trebuie sa dobanditi aceste lucruri."
