tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Managementul Conflictului Comnicational tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Definire si cauze
tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Inainte de a incepe aceast referat este de dorit sa oferim o definitie a conflictului, iar dintre toate tipurile de conflicte care pot aparea ne vom opri la conflictul interpersonal care poate aparea la nivelul unei organizatii economice, unei societati comerciale sau oricarei altei organizatii. CONFLICTUL INTERPERSONAL este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la obtinerea scopului propus. Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict inca din faza sa incipienta pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. In primul rand comportamentul unei persoane aflata intr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativista, considerand partea opusa nerezonabila. Semnele care atrag atentia asupra unui conflict de comunicare aflat in faza incipienta pot fi: porecle care se atribuie intre membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica). Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul pentru a putea face un discernamant clar intre agresivitatea in limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua persoane care care nu pot sa lucreze impreuna Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze numai ca noi ne vom opri la numai cinci dintre ele. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii sunt compactre, ele pot fi formate dupa principii care nu intotdeauna sunt obiective. Bineinteles ca grupurile in care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu cate un “profitor” care se va identifica cu grupul in cazul in care se va inregistra un succes, iar in cazul in care grupul esueaza intr-un prioiect persoana in cauza se va disocia gasindu-si mereu o scuza. De aici se poate isca foarte usor un conflict pentru ca nimanui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Interdependenta. Cand o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei altei parti similare poate aparea un conflict inerpersonal doarece fiecare parte are o puterea de a decide asupra celeilalte. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Diferentele de putere statut si cultura. Atunci cand puterea decizionala este unidirectionala in sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca A are o putere diferita fata de B, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci cand este invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, A, este pe scara sociala mai jos decat B si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste conflicte. In ultimul rand trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare companiilor, fiecare organizatie dezvoltatnd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aibe, pentru o buna functionare, o structura interna clara. Atat timp cat acest lucru nu este indeplinit, managerului companiei ii este foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine in decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict, pentu ca nimanui nu ii place sa fie criticat pentru o vina care nu ii apartine dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul ca altcineva primeste laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie sa aibe o organigrama cat mai clara si explicita pentru a putea inlatura acest factor de risc in declansarea conflictelor. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict. Sa presupunem ca intr-o companie la biroul de marketing se aduce un calculator nou si performant, este clar ca toti angajatii respectivului departament care stiu sa opereze cu un PC vor dori accesul la acel calculator, iar cei care nu au astfel de cunostinte vor dori sa invete. Bineinteles ca un conflict apare atunci cand se decide cine are si cine nu are acces la respectivul calculator. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Cum apare conflictul?
tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Dupa cum am afirmat in inceputul primului subcapitol exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui conflict comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a unui astfel de conflict. Cu toate aceste specialistii in domeniu au cu totii in comun punctul de vedere ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonal: conflictul pe orizontala – care presupune un conflict intre doua persoane cu acelasi grad de putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul pe verticala intre doua persone care difera din toate punctele de vedere anterior mentionate. Vom mentiona in cele ce urmeza principalii pasi de dezvoltare ai unui conflict interpersonal. Orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii intre doua sau mai mute part intr-o anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta diferenta de opinii se accentueaza si se ajunge ca partile implicate in acest conflict sa fie mai interesate de victoria intr-un astfel de conflict decat sa se concentreze asupra rezolvarii situatiei conflictuale. Odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante incep sa-si ascunda recproc informatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre altii. Odata cu aceasta etapa incep sa se formeze grupuri de opinie in jurul uneia sau alteia dintre parti, constatandu-se astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ura fata de grupul advers. Bineinteles ca pot exista si angajati care pot sa nu ia partea niciunuia dintre grupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe nimeni. In ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identficata cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar in paralel se desfasoara o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca fiind in totalitate pozitiva. Se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, care astfel impiedica desfasurarea activitatilor in mod normal, iar cele doua grupuri nu mai iau contact decat in situatii de stricta necesitate si in cadru formal. Astfel conflictul in aceasta faza ameninta insasi existenta companiei, iar rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai recalcitrante), dar succesul operatiunii nu este garantat, pentru ca problema care a pornit razboiul a fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult mai noi. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Managementul conflictelor
tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Cu totii reactionam diferit la situatiile conflictuale, unii suntem nervosi, sau ne retragem in noi sau avem tendinta de a apela la ajutor extern, s.a.m.d. Profesorul Kennet Thomas sustine ca exista cinci tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul persoanelor aflate in conflict si de strategiile de rezolvare: tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Stilul ocolitor. Acest stil de management al conflictelor este caracterizat de capacitatea redusa de afirmare a intereselor proprii si pe de alta parte de o foarte redusa colaborare cu partenerul de negociere. Mai poate fi numita si strategia “strutul cu capul in nisip”. Cu toate ca nu este cea mai indicata strategie, totusi poate constitui o politca buna in cazul in care este urmata de masuri practice de imbunatatire a situatiei. Cu alte cuvinte este cea mai indicata metoda de a castiga timp, cu conditia ca acest timp sa fie bine folosit. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Stilul indatoritor. Un stil de management indatoritor presupune o minima realizare a intereselor personale si o maxima realizare a cooperarii. Astfel se pun bazele unei relatii de parteneriat, daca se doreste, care are toate sansele sa continue. Acest stil se poate explica astfel: A il ajuta pe B fara a-i pretinde nimic pentru moment, avand mai mult de castigat in viitor. Unii aprecieaza ca un astfel de management este un semn de slabiciune dar el poate fi considerat un bun model de cooperare, dar si un mod de indatorare. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Stilul competitiv. Prin aceasta metoda de management se impune interesul propriu si de asemena reduce orice forma de cooperare. Astfel se realizeaza o dictatura a celui care este mai puternic si care nu este in nici un fel interesat de colaborarea cu partenerii de talie mai joasa. Singura conditie pentru ca un astfel de stil sa fie eficient atat in viitor cat si in prezent este ca el sa fie adoptat de o persoana, companie care are monopol, sau are o cota majoritara de piata, si are estimari exacte cu privire la dezvoltarea pietei si a companiei. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Stilul concesiv. In concesia dintre doua companii care negociaza, sau dintre doua parti se urmareste atat impunerea in cote mari a intereselor cat si maximizarea pe cat posibil a cooperarii. Cuvantul cheie al intregului sistem este COMPROMISUL, iar compromisul nu este cea mai indicata solutie in cazul in care este vorba despre impartirea asimetrica a puterii. Cum puterea intre doua companii, sau doua parti ale aceleiasi companii nu este aproape niciodata simetrica, acest stil de mamagement al conflictelor este cel mai putin indicat. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Stilulul colaborativ. In final, acest ultim stil de management al conflictelor este cel mai indicat pentru ca el presupune maximizarea atat a intereselor personale cat si a comunicarii. Este stilul cel mai indicat intre doua companii care au in comun o problema. Astfel se pune problema acordului de catre ambele parti. Prin aceasta metoda de colaborare se poate spori productivitatea. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Tehici de negociere
tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Negocierea nu este un proces decizional care are loc numai intre angajator si angajat sau intre doua companii, el are loc si atunici cand cumparam un anumit bun si negociem un pret sau atunci cand un copil cere ingaduinta unui parinte intr-o anumita problema. Asadar inainte de a enunta cateva dintre tehnicile de nogociere trebuie sa dam o definitie procesului de negociere. Deci NEGOCIEREA este un proces decizional intre doua sau mai multe parti care nu impartasesc aceleasi opinii. Putem sa vorbim despre mai multe tehnici de negociere: tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul castig/pierdere, in care o suma clara de bunuri este impartita clar intre doua parti. Astfel se presupune o fermitate fata de compromisuri, se fac amenintari si promisiuni. Un bun negociator distributriv trebuie sa fie: simpatic, nepartinitor si sa fie expert in problema negociata. Pentru o mai buna intelegere a acestui tip de negociere cu avantajele si dezavantajele sale propuunem urmatorul exemplu ipotetic: tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Aspiratiile firmei A Punctul minim al firmei A Punctul maxim al firmei B Aspiratiile firmei B Zona de acord Fig. 1 Sa presupunem ca firma de publicitate A (fig. 1) este solictata sa incheie un contract cu firma B. Firma A are un nivel minim de asteptare sub care nu poate sa incheie respectiv pentru ca nu si-ar acoperi cheltuielile, si mai are un punct maxim al aspiratiilor reprezentat de suma maxima pe care o poate obtine de la respectiva firma. In aceeasi situatie se afla si firma B care este clientul si care are un punct maxim cu privire la pretul serviciilor apropiat de punctul minim al firmei A, pe langa aceasta aspiratiile firmei B sunt cele mai inalte. Zona in care cele doua firme pot sa negocieze un acord poarta numele de zona de acord, ea reprezentand aria descrisa de suma sub care firma A nu poate incheia un contract la calitatea solicitata si suma maxima pe care o poate oferi firma B pentru serviciile solicitate. Dupa ce s-a stabilit aceasta zona de acord pot intra in scena negociatorii care au sarcina de a stabili conditiile clare ale unui contract. Ei pot apela la amenintari si promisiuni (dupa cum am afirmat anterior), fiecare detinand o putere. Firma A poate refuza sa lucreze la un standard jos al calitatii pentru ca firma B nu poate plati adevarata calitate, dupa cum firma B poate ameninta ca apeleaza la serviciile unei alte firme de profil ce percepe preturi mai mici pentru aceeasi calitate. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Negocierea integrativa. Aceasta practica in negocieri este cea mai productiva deoarece ea presupune ca se pleaca de la ideea ca solutionarea unei probleme comune poate multiplica valorile care ii revin fiecarei parti. Astfel se neaga ideea ca totul, bunul care urmeaza a fi impartit are o valoare fixa si determinata. Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informational: cele doua parti trebuie sa-si adreseze reciproc intrebari si apoi sa le raspunda, pentru ca astfel sa se poata initia un dialog. Metoda prin care se obtine o astfel de colaborare a ambelor parti este introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferentelor ca oportunitati se pot reduce costurile de productie si astfel profitul poate creste. Tot astfe se sporesc si resursele, pentru ca in final se va putea ajunge la impartirea tuturor resurselor. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Negocierea prin implicarea celei dea treia parti. Atunci cand doua parti implicate intr-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de intelegere, este adusa o terta persoana care are obiectivitatea de a rezolva situatia. Insa nedocierea prin intermediere este foarte des intalnita nu numai in conflicte ci si in viata de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar intre o degociere dintr-un cumparator si vanzator. Referitor la negocierea in conflicte comunicationale exista doua tipuri de negociere: MEDIEREA si ARBITRAJUL.
tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Medierea este implicarea unei a treia parti, neutra, care are doar rolulul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul intr-o astfel de situatie este pozitionat intr-un rol foarte dificil deoarece el are o functie tampon intre cererile celor doua parti. Cu toate acestea putrea unui mediator este destul de limitata pentru ca el nu poate dicta solutii ci poate doar indica punctele de vedere comune ale partilor, pentru ca astfel sa se ajunga la un consens. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Arbitrajul este cea mai drastica forma de negociere pentru ca odata ajunse la aceasta faza cele doua parti se supun politicii: “totul sau nimic”. In aceasta sitatie arbitrul conflictului are toata puterea, hotararile sale fiind litera de lege. Ca urmare a acestui fapt, cineva poate castiga totul iar cineva poate sa piarda totul, iar din cauza acesui ultim argument partile ce se afla in conflict prefera sa faca apel la alte forme de rezolvare. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k In incheierea acestui subcapitol trebuie sa facem o scurta prezentare a calitatilor unui bun negociator. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Interesul fata de propria pozitie. Un bun negociator trebiue mereu sa stie care este interesul pe care il apara, si sa actionze numai in conformitate cu acesta. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Credibilitate. Aceasta calitate este necesara tuturor tipurilor de negociatori. Pentru un negociator care aplica strategia distributiva se cere sa fie consecvent in amenintarile si promisiunile pe care el le face. In cazul negocierii interactive credibilitatea vine din prezentarea cat mai corecta a informatiilor. In ultimul rand, la implicarea partii a treia, credibilitatea este asigurata de catre neutralitate. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Menajarea orgoliului. Intr-o negociere este important sa-ti respecti partenerul pentru ca sa poti fi sigur ca el va colabora, daca nu din convingere, macar din politete. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Rezistenta la efectul de reprezentanta. Un negociator trebuie sa fie mereu constient de faptul ca el va fi mereu supus la o dubla presiune: in primul rand din partea propriei parti care va incerca sa obtina cat mai mult, iar partea adversa la randul sau doreste realizarea propriilor interese. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Rezultatele stimularii conflictelor
tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Desi ciudat, nu toate conflictele sunt malefice intr-o organizatie economica. Unele dintre ele pot stimula procesul economic atat timp cat sunt bine supraveghiate si, sau induse. Pentru a explica mai bine acest rationament propunem urmatoarea schema: CONFLICTèSCHIMBAREèADAPTAREèSUPRAVIETUIRE Un bun manager hotaraste daca un conflict este sau nu indicat pentru o organizatie, in anumite situatii un conflict poate duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu este cunoscut din antichitate sub forma aforismului: “Divide et impera”. Conflictul poate fi si indus, pentru acest lucru managerul avand la dispozitie anumiti indicatori cum ar fi: tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Existenta unei oaze de prietenie. Acest lucru nu este rau in sine, numai ca exista riscul ca aceasta relatie de prietenie sa devina principalul scop al angajatilor si nu un mijloc de realitzare a scopurilor propuse. In acest caz se cer luarea de masuri care sa desfaca aceasta relatie care impiedica dezvoltarea economica tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Angajatii evita contactul pentru a nu intra in conflict. In acest caz toate procesele care au loc in interiorul organizatiei respective au de suferit, motiv pentru care trebuie schimbata mentalitatile despre conflictele care pot lua nastere in interior si despre rezulvarea lor. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Negarea conflictelor. Atunci cand doua parti conflictuale neaga un conflict o fac de teama represaliilor. Metodele care sunt folosite pentru negarea unei realitati conflictuale sunt urmatoarele: negarea diferentelor si exagerarea punctelor comune. De asemena in aceasta situatie incurajarea unui conflict poate fi benefica tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Deci este esential pentru un manager sa stie sa rezolve o situatie conflictuala, dar in anumite situatii este la fel de esential sa stie sa induca subordonatilor sai o astfel de situatie si sa stie sa o controleze. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Lipsa resurselor. Lipsa resurselor este cea mai la indemana metoda de stimulare a conflictelor. Sa ne imaginam ca un director de intreprindere spune sefilor de la doua departamente diferite ca la ultima sedinta a actionarilor au fost reduse fondurile, motiv pentru care unul dintre departamente va fi restructurat, iar amandurora li-se va reduce drastic bugetul pana cand se vor uni. Este normal ca cele doua departamente sa intre in competitie directa si sa lupte pentru suprematie. Intr-un final unul dintre departamente va iesi invingator, dar amandoua au lucrat mai eficient cu sabia lui Damocles deasupra capului. Apoi directorul poate spune ca pentru un moment s-a aprobat mentinerea in formula respectiva a ambelor departamente. Astfel procesul productiv a avut de castigat pentru ca angajatii au lucrat mai eficient. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Ambiguitatea. Ambiguitatea este o alta metoda simpla si eficienta de starnire a conflictelor. Sa presupunem, din nou, ca acelasi director imprastie zvonul ca unul dintre cele doua departamente va primi o importanta bonificatie la sfarsitul lunii in functie de eficienta dovedita. Competitia dintre cele doua departamente va face ca angajatii care spera la o suma de bani sa fie mai buni. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Fiecare manager trebuie sa analilzeze cu atentie situatia si sa constate daca un conflict este indicat sau nu, si sa afle exact cele mai eficiente mijloace pentru aplanarea sau intensificarea unui conflict. Metodele de lucru sunt foarte importante pentru ca o guvernare bine planificata si prost realizata este cea mai periculoasa. De aceea managerul treubuie sa fie mereu atent la tot ce se petrece in jurul sau si in permanenta sa aibe solutii pentru fiecare caz in parte, pentru ca fiecare clipa pierduta are un pret. tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k
tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Bibliografie:
tp533s5254qppe 25533sto54qpe7k Gary JOHNS - Comportament organizational , intelegerea si conducerea oamenilor in procesul muncii (ed. Economica pag. 419 - 449)
