Planificarea in management – strategie, importanta, elaborare, plan de afaceri
2. Strategia organizatiei, componente
3. Elaborarea strategiei, analiza strategica a firmei
4. Planul de afaceri
OBIECTIVE
Cel ce nu-si stabileste obiective, risca sa nu le realizeze.
1. Importanta si formele planificarii
Planificarea are drept scop orientarea activitatii, stabilirea obiectivelor de atins, a mijloacelor si resurselor necesare indeplinirii lor.
Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, principalele elemente ce le diferentiaza fiind: orizontul de planificare si gradul de detaliere. Avand in vedere aceste aspecte se deosebesc:
- strategia organizatiei,
- planul de afaceri,
planul curent,
planuri operativ-calendaristice (sau programe de actiune).
Obs. Indiferent de forma lor, planurile nu au caracter de directiva, se admite ajustarea lor pentru adaptarea la conditiile noi ce pot sa apara. Abaterile pot sa apara si in cele mai bune organizatii, ca raspuns la evenimente neprevazute, neobisnuite. Frecventa tot mai mare a acestor situatii in ultimul sfert de secol a dus la intarirea caracterului previzional al managementului, la abordarea organizatiei in perspectiva strategica.
2 Strategia organizatiei elementele care definesc strategia
Etimologie:
strategos (l. greaca) – folosit in antichitate cu sensul de “arta si stiinta de a orienta fortele militare”.
In conducerea organizatiilor termenul strategie se utilizeaza cu semnificatii diferite:
Strategia este o cale pentru atingerea unei finalitati dorite.
Strategia este: plan, manevra, model, pozitie si perspectiva. (H.Mintzberg “Five P’s for Strategy”).
Strategia precizeaza optiunile majore ale firmei pe intervale de timp relativ mari. Elaborarea strategiei constituie responsabilitatea conducerii de la cel mai inalt nivel, fiind alaturi de implementarea strategiei, componentele managementului strategic.
Managementul strategic cumuleaza actiunile de elaborare si implementare a strategiei, a caror realizare are doua caracteristici de baza:
- viziunea de ansamblu a intreprinderii, avand in vedere corelatiile cu mediul ei exterior si resursele necesare;
atitudinea anticipativa, obiectivele strategice fiind stabilite pe baza unor analize, evaluari si prognoze ale principalilor factori de influenta.
Elementele definitorii ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele strategice si alternativele strategice de actiune.
Misiunea este expresia generala a ratiunii de a exista a unei organizatii
Formularea si declararea misiunii este perceputa de specialisti ca prima etapa in stabilirea unei strategii. Este un mesaj ce comunica clar scopul organizatiei, asigurand unitatea de actiune a intregului personal. Este partea cea mai vizibila a existentei unei conceptii strategice.
Misiunea firmei poate fi exprimata simplu (ex.: unitatea noastra produce tractoare destinate agriculturii), dar in ultimul timp tendinta este de formulare mai larga a misiunii, precizandu-se nu numai ce face firma, ci si cine sunt beneficiarii, care sunt prioritatile si valorile de baza ale firmei, atitudinea ei fata de personal, imaginea publica etc.
Exemplu
Trustul “X” este o organizatie in plina ascensiune, recunoscuta ca lider regional in domeniul presei. Intentionam sa imbunatatim in continuare pozitia intreprinderii si sa ne dezvoltam extinzand zona deservita in alte judete. Vom adopta o atitudine dinamica, cu accent pe calitate si ne vom stradui sa imbunatatim capacitatea noastra de percepere a nevoilor clientilor, precum si a comunitatilor pe care le deservim.
Obiectivele strategice reprezinta stari viitoare dezirabile pentru organizatie, exprimate, daca este posibil, in termeni numerici.
Se stabilesc nu numai pentru organizatie in ansamblul ei, ci si la nivelul unitatilor de afaceri si al domeniilor functionale, avand in vedere aspectele relevante ale performantelor organizatiei. (Conceptul unitate de afaceri - business unit, in engleza - defineste compartimentele ce genereaza un produs sau linie de produse pentru un segment de piata specific sau intr-o industrie specifica).
De exemplu, obiectivele strategice stabilite de firma Du Pont sunt asociate urmatoarelor aspecte:
pozitia pe piata (Firma noastra va detine 30% din piata)
rezultatele economice (Firma isi va imbunatati rata profitului cu 20% in urmatorii trei ani, iar valoarea actiunilor va creste cu 50% in aceeasi perioada);
responsabilitatea publica (Firma va sprijini programul local de protectie a mediului prin alocarea unor fonduri reprezentand 1% din cifra de afaceri pentru reducerea poluarii) etc.
Alternativele strategice reprezenta caile pe care firma isi atinge obiectivele.
Teoria cu privire la alternativele strategice prezinta o serie de clasificari ale strategiilor, prezentate selectiv in continuare.
Din punct de vedere al obiectivelor, strategiile pot fi:
de crestere,
de mentinere (neutrale),
de restrangere.
Strategiile neutrale urmaresc mentinerea performantelor organizatiei la un anumit nivel, fiind specifice situatiilor in care mediul nu sufera modificari semnificative.
Strategiile de restrangere, sunt adoptate de firmele aflate in dificultate, sub presiunea schimbarilor mediului intern si extern.
Strategiile de crestere sunt cele mai populare, obiectivele organizatiei in acest caz putand fi: cresterea cu 50% a productiei; marirea cotei de piata cu 10%, imbunatatirea performantelor de mediu (exprimate prin indicatori ce masoara impactul produselor si proceselor organizatiei asupra factorilor de mediu, consumul de resurse materiale si energetice etc.) etc.
In Fig. 1 se prezinta sintetic clasificarea strategiilor de
crestere in raport cu doua criterii: modul de crestere si
mijloacele de crestere.
Fig. 1 Clasificarea strategiilor de crestere (Sursa: [BAC96], p. 67)
Exemple de alternative asociate strategiilor de crestere:
- concentrarea (cresterea intr-o singura industrie si dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, destinate unei piete): Coca-Cola – bauturi racoritoare, Mc Donald’s – restaurante cu autoservire. Este o strategie putin aplicata azi, nevoia de siguranta ducand la preferinta pentru diversificare;
diversificarea (expansiunea unei organizatii realizata prin adaugarea de noi produse, de noi piete) - este o tendinta determinata de cresterea instabilitatii economice. Formele ei sunt variate:
integrarea verticala (dezvoltarea afacerii prin asimilarea unor verigi situate in amonte sau in aval pe fluxul de realizare a produsului): asimilarea in fabricatie a ambalajelor – la Coca-Cola, respectiv realizarea a distributiei produselor proprii, la aceeasi firma;
diversificarea concentrica (adaugarea unor afaceri ce prezinta similitudini cu cea initiala sub aspectul tehnologiei de fabricatie, al distributiei etc.): asimilarea unor noi bauturi racoritoare la Coca –Cola;
diversificare conglomerat (adaugarea unor afaceri complet diferite de cele realizate anterior): realizarea alimentelor semipreparate in cadrul companiei Coca-Cola.
Exemple de strategii diferentiate prin provenienta mijloacelor ce sustin cresterea:
fuziunea – este tranzactia ce implica doua sau mai multe firme in urma careia rezulta o singura firma. Se desfasoara, de regula, intre firme de aceeasi marime;
achizitia – este cumpararea unei firme de catre alta firma si absorbirea ei ca parte operationala a acesteia din urma. Firma achizitionata dispare ca entitate juridica independenta, dar poate continua activitatea ca unitate de afaceri sau divizie;
joint-venture (asociere la risc) este un termen ce defineste formarea temporara a unui parteneriat in scopul obtinerii unui efect sinergic. In urma acestui proces apare o firma noua, cu obiective proprii. Ce preia de la firmele asociate acele potente care ai asigura o pozitie mai buna pe piata.
Exemplu: firma NUMMI (din California) a fost rezultatul unui joint-venture dintre General Motors si Toyota. Japonezii au folosit sistemul de distributie GM ocolind restrictiile economice si politice americane, iar americanii au utilizat experienta Toyota pentru fabricarea masinilor de mic litraj.
Strategiile generice ale modelului Porter – este una dintre cele mai cunoscute clasificari ale strategiilor la nivel de produs sau linii de produse, ce se definesc ca unitati de afacere in cadrul unei organizatii. Modelul lui Porter diferentiaza trei strategii generice: lider prin costuri, diferentierea prin produse si focalizarea.
Diferentierea prin costuri (sau strategia costului scazut) este strategia de obtinere a unui avantaj competitional prin reducerea costurilor sub cel realizat de concurenta.
Aceasta strategie poate fi sustinuta prin: optimizarea volumului si structurii productiei, controlul riguros al costurilor si permanenta lor reducere.
Diferentierea prin produse este strategia de obtinere a unor avantaje competitionale prin realizarea unor produse deosebite de ale concurentei prin performante, design, service, marca etc.
Aceasta strategie poate fi sustinuta prin dezvoltarea competentelor firmei in domeniile conceptiei si marketingului.
Focalizarea sau strategia efortului concentrat consta in alegerea unui segment ingust de activitate si obtinerea unor avantaje competitionale in acest domeniu prin diferentiere sau prin costuri, in functie de particularitatile segmentului de piata.
Din prezentarea anterioara se vede ca exista o mare varietate de strategii, ce nu se exclud, adesea fiind folosite combinatii ale acestora in cadrul unei organizatii. Aprecierea calitatii lor este dificila, nu poate fi evaluata in termeni absoluti: pentru fiecare organizatie o strategie buna de urmat este cea care o ajuta sa-si imbunatateasca pozitia concurentiala [OHM98, p.41]. Evident, solutiile adoptate - misiunea, obiectivele, alternativele strategice – trebuie sa fie in concordanta cu caracteristicile organizatiei, ale mediului ei intern si extern, si nu simple fantezii.
3. Elaborarea strategiei, analiza strategica a firmei
In esenta, elaborarea strategiei inseamna formularea raspunsului la urmatoarele intrebari:
de unde plecam?
unde vrem sa ajungem?
- pe ce cale?
Punctul de plecare in elaborarea strategiei este analiza strategica a organizatiei, ce presupune:
analiza mediului intern al organizatiei;
analiza mediului ei extern;
evaluarea de ansamblu avand in vedere relatiile care exista intre mediul intern si cel extern.
Obiectivul analizei strategice este de a identifica punctele slabe si atuurile firmei, respectiv oportunitatile si amenintarile mediului, si de a formula recomandari privind viitorul firmei.
Analiza mediului intern – se refera la portofoliul de produse, resursele organizatiei (tehnologice, organizatorice, umane), rezultatelor economico-financiare. Scopul ei este determinarea competentelor firmei, a atuurilor si slabiciunilor ei (puncte tari si puncte slabe, cum mai sunt numite).
Analiza mediului extern – se refera la:
mediul inconjurator general (factorii ce influenteaza indirect organizatia – factori politici, economici, sociali si tehnologici, analiza acestor factori fiind numita analiza PEST);
mediul extern competitional, analiza acestuia urmareste intensitatea competitiei ce se desfasoara in cadrul unei industrii, determinata in primul rand de concurenta, dar si de alti factori. Scopul final este de caracterizare a mediului inconjurator, evidentiindu-se ocaziile si amenintarile mediului.
Analiza mediu intern – mediu extern se face cu scopul de a stabili compatibilitatea dintre competentele firmei (atuurile si slabiciunile ei) si caracteristicile mediului (oportunitati si pericole). Dezvoltarea acestei analize are la baza o serie de instrumente, dintre care mai cunoscute sunt: modelul BCG, analiza SWOT, profilul strategic, modelul General Electric etc.
Analiza SWOT este un instrument de analiza ce combina factorii interni si
externi evidentiind patru situatii posibile si strategiile ce
pot fi generate in fiecare dintre aceste situatii. Denumirea metodei vine
din engleza, fiind o abreviere a termenilor Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, ce se traduc prin: forte (atuuri), slabiciuni,
ocazii si pericole (amenintari).
Fig. 2 prezinta combinatiile posibile ale factorilor interni si externi, asociate celor patru cadrane, strategiile corespunzatoare acestora fiind urmatoarele:
- Strategiile SO – utilizeaza atuurile organizatiei pentru a profita de
oportunitatile mediului. Sunt strategii agresive, de crestere.
De exemplu, o firma cu putere economica poate exploata sansa de
a-si largi afacerile prin achizitionarea unei intreprinderi,
profitand de un context favorabil (privatizarea in conditii avantajoase a
unei firme ce realizeaza produse similare);
Strategiile ST – utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce pericolele determinate de factorii mediului inconjurator. De exemplu, o firma cu potential inovator isi va folosi capacitatea de inovare pentru a imbunatati rapid performantele de mediu ale produselor sale, astfel incat sa respecte reglementarile specifice, tot mai severe;
Strategiile WO – utilizeaza oportunitatile pentru a-si imbunatati caracteristicile interne sau pentru a evita slabiciunile. De exemplu, pentru o firma mica, cu potential economic redus, obtinerea unei finantari straine prin participarea la programele initiate de Banca Mondiala sau organisme ale Uniunii Europene;
Strategiile WT – urmaresc evitarea amenintarilor in conditiile in care slabiciunile sunt preponderente. Intr-o astfel de situatie, nefavorabila, strategia este defensiva, urmarindu-se diminuarea pierderilor, prin restrangerea activitatii, eliminarea risipei de resurse etc.
Analiza SWOT si alte metode de analiza strategica sunt instrumente cu larga utilizare in managementul strategic. Dar folosirea lor nu este suficienta: dincolo de analiza lucida, ceea ce caracterizeaza gandirea strategului este intuitia, creativitatea ce-i permit sa gaseasca strategii bune [OME98].
Planificarea strategica este importanta pentru orice intreprindere, mare sau mica. Indiferent ca este formalizata (scrisa) sau nu, strategia previzioneaza evolutia organizatiei, pozitia sa in viitor si actiunile ce trebuie intreprinse pentru ca aceasta viziune sa devina realitate.
Dar strategia in sine nu inseamna nimic fara a fi aplicata: efectele asupra organizatiei apar abia dupa implementarea strategiei. Aparent mai putin importanta, implementarea strategiei a creat adesea probleme, ducand chiar la esecuri. Depasirea acestei situatii presupune folosirea unor metode si instrumente adecvate de management la implementarea strategiei.
4 Planul de afaceri
Indiferent ce strategie adopta intreprinderea – de crestere, de mentinere sau de restrangere - ea implica realizarea unor schimbari semnificative in cadrul organizatiei. Asimilarea unor produse noi, perfectionarea sau innoirea tehnologiilor de fabricatie, introducerea unor metode noi de conducere (metode participative, de exemplu), organizarea flexibila a productiei, introducerea unor metode noi de distributie a produselor - sunt doar cateva exemple de schimbari de importanta strategica, ce influenteaza pozitia competitionala a intreprinderii.
Planul de afaceri este unul dintre instrumentele manageriale utilizate in astfel de situatii sau la infiintarea unei firme, pentru evaluarea sanselor de succes ale unei afaceri proiectate. Obiectivul planului de afaceri este subliniat mai bine in definitia de mai jos:
PLANUL DE AFACERI este un instrument managerial de actiune, elaborat in mod logic, ce presupune o gandire de perspectiva asupra dezvoltarii unei afaceri si, pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze si resurse care sunt implicate in realizarea lor [FOR97].
Planul de afaceri este folosit, de regula, pentru obtinerea unor resurse de finantare (instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent care este sursa de finantare a unui proiect, planul de afaceri fiind un instrument de planificare ce ofera o imagine de ansamblu asupra afacerii proiectate, obligand managerul sa defineasca obiectivele urmarite si sa analizeze modul de realizare a acestora si factorii ce ar putea influenta rezultatele. Aceste analize preliminare servesc fundamentarii deciziei de realizare a afacerii proiecte si totodata fac posibila reducerea riscurilor, prin initierea unor actiuni preventive.
Continutul planurilor de afaceri nu se inscrie in sabloane, depinde de mai multi factori, dintre care mai importanti sunt natura afacerilor la care se refera studiul si scopul elaborarii lui. De regula dezvoltarea planului de afaceri are la baza modele elaborate de diverse organisme nationale si internationale (banci, firme de consultanta etc.), in multe situatii metodologia fiind impusa de organizatia ce crediteaza proiectul.
La ora actuala exista o mare varietate de modele ce servesc elaborarii planurilor de afaceri. Analiza acestora ne permite observatia ca, indiferent care este structura lor, planurile de afaceri prezinta raspunsul la patru mari intrebari:
Cine este initiatorul proiectului? (prezentarea firmei, istoric);
Cine sunt beneficiarii? (caracterizarea cantitativa si calitativa a pietei);
Ce solutii vor fi adoptate? (descrierea proiectului);
Daca realizarea proiectului este justificata economic (proiectii financiare, calcule de eficienta).
Utilizarea planului de afaceri nu elimina riscul nereusitei. Esecurile pot fi datorate unor deficiente in elaborarea planului de afaceri; cele mai multe sunt legate de previziunile privind necesarul de resurse, dimensiunea activitatii si rezultatele economice. Alte cauze ce duc la nerealizarea obiectivelor preconizate pot fi localizate in etapa ce urmeaza elaborarii planului, aplicarea lui.
BIBLIOGRAFIE
Popescu, M. s.a. – Management. Ed. Infomarket, 2004
[BAC96] Bacanu, B. – Management strategic. Universitatea Transilvania din Brasov, 1996
[TUT99] Tuturea, M., Margineanu, S. – Management strategic. Ed. Universitatii “Lucian Blaga” din Sibiu, 1999
[COK98] Cook, K. – Planificarea strategica pentru intreprinderile mici. Ed. Teora, 1998
[[PEL94] Peel, M. – Introducere in management. Ed. Alternative, 1994
[NIC96] Nicolescu, O., Verboncu, I – Management. Ed. Economica, Bucuresti, 1996
AUTOEVALUARE
Prof. univ. Maria Popescu
