PLANIFICAREA STRATEGICA IN MARKETINGUL SERVICIILOR

Planificarea strategica in marketingul serviciilor

INTRODUCERE

Marketingul serviciilor nu este orientat doar spre studierea serviciilor si a realizarii lor de catre organizatiile prestatoare, ci orientat spre producerea de rezultate pe piata. Organizatiile prestatoare trebuie sa isi abordeze in mod planificat si strategic piata, activitatea si resursele. Acest capitol raspunde la intrebarea: Cum trebuie sa se faca planificarea in marketingul unor organizatii prestatoare de servicii?

PREZENTAREA TEMEI

1 Planificarea strategica in organizatiile prestatoare de servicii: rol, definire, dimensiuni

Planificarea strategica este o functie esentiala pentru organizatiile prestatoare de servicii. In general, o data cu cresterea dimensiunilor unei organizatii se inmultesc si riscurile care planeaza asupra ei. Planificarea strategica poate fi vazuta ca o incercare de a restrange efectele riscurilor carora organizatia le face fata. Pe de alta parte, multe organizatii mici dezvolta planuri strategice de marketing incorecte, fara o stabilire explicita a directiei sau fara un plan formal, scris. Ele isi stabilesc programe tactice anuale (planuri de marketing) dar nu le orienteaza pe termen lung. Un proces de planificare strategica bine realizat ii forteaza pe manageri sa ia in considerare evolutia pe termen lung a afacerii si sa nu mai fie obsedati de tintele pe termen scurt. De altfel, orientarea pe termen scurt a activitatilor, nu este nicidecum daunatoare si, in orice caz, este de preferat lipsei totale a planificarii.

In companiile mari, planificarea strategica de marketing determina echilibrul intre portofoliul de activitati si servicii oferite si obtinerea unor profituri rezonabile pe termen scurt. Dorinta de diversificare a portofoliului de activitati poate face organizatia sa se extinda pe noi piete. Chiar daca par foarte atractive aceste piete pot prezenta un n ivel de risc pe care organizatia nu il stie gestiona sau, cel putin, nu il stie gestiona cu costuri reduse. Daca, insa, din precautie, o organizatie nu risca extinderea, ea risca sa piarda parti importante din piata in care concurenta se va instala confortabil in viitor.

Planificarea strategica este procesul in urma caruia rezulta strategia. El este folosit pentru a determina misiunea, viziunea, valorile, scopurile, obiectivele, rolurile, responsabilitatile, termenele unor actiuni majore ale unei organizatii prestatoare de servicii. Planificarea strategica este folosita pentru a ajuta organizatia sa isi concentreze eforturile, pentru a ii asigura pe membrii organizatiei ca urmaresc scopuri comune, sa evalueze si sa ajusteze directia organizatiei in urma influentei factorilor determinati de schimbarile de mediu.

Pe scurt, planificarea strategica este un efort disciplinat de a produce decizii fundamentale si actiuni care modeleaza si orienteaza ceea ce este organizatia, ce face si de ce face, toate acestea avand atentia indreptata inspre viitor[1]

Analizand cuvant cu cuvant definitia de mai sus distingem elementele cheie care stau la baza succesului oricarei planificari strategice. Acest proces este strategic pentru ca el este foarte important, are in vedere perioade lungi de timp (3-5 ani) si este foarte valoros in sensul ca decide cu porivire la investitii de mari dimensiuni. Procesul implica pregatirea celor mai potrivite modalitati de a raspunde modificarilor din mediul extern, chiar daca aceste modificari nu sunt cunoscute inainte; organizatiile prestatoare de servicii trebuie adesea sa faca fata unui mediu dinamic si adesea ostil. Caracterul strategic inseamna pentru organizatie obiective clare, ca trebuie sa fie constienta de resursele avute la dispozitie si, in egala masura, ca trebuie sa realizeze o atitudine proactiva fata de modificarile din mediul extern.

Procesul este planificare intrucat el implica o stabilire intentionata a scopurilor (adica a starilor viitoare dorite) si o stabilire a modalitatilor de a atinge aceste stari. Procesul este disciplinat pentru ca realizarea lui implica respectarea unor cerinte, a unor proceduri standard a caror scop este mentinerea focalizarii si a eficientei lui.

Procesul implica o secventa de intrebari care ii ajuta pe cei care si le pun sa examineze experienta, ipotezele pe care le considera ca fiind adevarate, sa adune si sa foloseasca informatiile despre prezent, despre viitorul anticipat al mediului in cadrul caruia organizatia isi va desfasura in viitor activitatile

In sfarsit, procesul se refera la decizii si actiuni fundamentale pentru ca alegerea unora sau altora dintre alternative trebuie sa fie facuta in scopul de a da raspunsuri la intrebarile mentionate mai sus. Planul este pana la urma un set de decizii ale unei organizatii: ce sa faca, de ce sa faca si cum sa faca. Planificarea strategica afirma ca unele decizii organizationale sunt mai importante decat altele si ca o mare parte a strategiei consta in a genera decizii corecte despre ce este cel mai important in a atinge succesul organizatiei.

Planificarea strategica poate fi complexa, provocatoare si chiar daunatoare, dar intotdeauna va integra ideile de baza de mai sus; managementul oricarei organizatii trebuie sa regaseasca aceste idei de baza in procesul planificarii sale strategice.

2 Dimensiuni ale planificarii strategice

Planificarea strategica a unei organizatii prestatoare de servicii poate fi conceptualizata ca avand doua dimensiuni: dimensiunea orizontala si dimensiunea verticala.

Pe orizontala, un plan strategic la nivelul intregii organizatii (nivel corporativ) aduna laolalta planurile realizate de fiecare din functiunile specializate existente si necesare pentru ca organizatia sa functioneze. Marketingul este doar una din functiunile unei organizatii care isi genereaza propriul proces de planificare. Si celelalte functiuni din cadrul unei organizatii realizeaza planuri necesare activitatii lor. Exista astfel planuri financiare, planuri de personal, planuri de productie, planuri de cercetare. Este fundamental pentru realizarea eficienta a fiecaruia din aceste planuri si, implicit, pentru realizarea strategiei intregii organizatii, ca aceste planuri sa fie interdependente pentru a fi functionale.

Pe verticala, procesul de planificare la nivelul intregii organizatii stabileste un cadru pentru deciziile strategice care se iau la nivele diferite ale ierarhiei organizatiei. Obiectivele pot fi exprimate in mod progresiv, din ce in ce mai detaliate, de la obiectivele strategice stabilite la nivelul intregii organizatii, la nivele operationale stabilite la nivelul unei unitati de prestare a serviciilor, la nivelul unui singur serviciu sau activitati specializate.

Planificarea strategica este folositoare doar atunci cand este expresia unui mod de gandire strategic- care conduce la un management strategic- ca fundament al unei organizatii eficiente. Modul de gandire strategic inseamna sa pui intrebarea "Facem ceea ce trebuie?". Mai precis, inseamna sa fie evaluata gandirea strategica folosind cerintele cheie ale modului de gandire strategic: scopul definit sa fie foarte clar in mintea conducatorilor, o buna intelegere a mediului, mai ales a acelor forte care afecteaza sau impieteaza asupra realizarii scopului si, mai ales, o creativitate in a dezvolta raspunsuri eficiente la actiunea acestor forte.

Inseamna, deci, ca managementul strategic este aplicarea gandirii strategice in conducerea unei organizatii. Jagdish Sheth, un respectat specialist in domeniul marketingului si planificarii strategice, ofera managerilor urmatorul cadru pentru intelegerea managementului strategic: sa puna in mod continuu intrebarea "Facem bine ceea ce facem?". Aceasta face necesar ca atentia managerilor sa fie orientata la contextul general al existentei si activitatilor organizatiei si dorinta de a adapta organizatia la schimbari si consta din trei elemente:

Formularea unei misiuni a viitorului organizatiei in lumina schimbarilor de factori externi ca reglementarile guvernamentale, concurenta, tehnologia si beneficiarii;

Dezvoltarea unei strategii competitive pentru a atinge misiunea;

Crearea unei structuri organizationale care va orienta resursele pentru indeplinirea cu succes a strategiei competitive.

Planificarea strategica este adaptativa si aduna ceea ce este relevant pentru organizatie. Este abordarea potrivita pentru situatia actuala de mediu.

3 Elaborarea strategiei organizatiilor prestatoare de servicii

O data ce managerii au inteles si si-au insusit mentalitatea de marketing orientata catre client a organizatiei, urmatoarea etapa va fi dezvoltarea unui proces sistematic de actiune de marketing.

Cea mai importanta provocare a marketingului este sa puna la dispozitia managementului de top, adica a membrilor conducerii unei organizatii, acele elemente de decizie si proceduri pe care sa le foloseasca la realizarea unei strategii competitive. Aceasta implica:

• definirea clientilor (beneficiarilor activitatilor organizatiei),
• definirea organizatiei insasi prin raportarea la acesti beneficiari,
• pozitionarea organizatiei fata de competitori in fata acestor beneficiari

o      elaborarea efectiva a strategiei organizatiei.

O buna strategie ghideaza organizatia un anumit numar de ani, de aceea este necesar sa fie rezultatul unei viziuni organizationale si sa se bazeze pe o complexa evaluare a situatiei competitive a pietei si a dinamicii acestei situatii.

Procesul de elaborare a unei strategii de marketing consta dintr-un numar de pasi care trebuie parcursi in ordinea lor data. El se bazeaza pe consideratia ca marketingul este o functiune care trebuie sa opereze in doua medii diferite. Intai marketingul opereaza in interiorul organizatiei si, daca este corect incadrat ca functiune la cele mai inalte nivele ale ierarhiei organizationale, trebuie sa existe o interactiune continua intre planificarea de marketing si planificarea organizationala. Marketingul trebuie sa spuna managementului organizatiei ce se poate si ce nu se poate face pentru a aborda anumite segmente de piata. Pe de alta parte marketingul trebuie sa ia foarte serios in consideratie abilitatile organizatiei de a putea folosi oportunitati aparute in prezent pe care marketingul le cunoaste in urma functiunii sale de supraveghere si analiza a mediului. Este esential ca, orice proces de planificare strategica sa ia in considerare aspectele interne ale organizatiei, adica punctele ei tari si punctele ei slabe inainte sa se faca sugestii pentru extinderea sau diversificarea activitatii organizatiei.

Elaborarea unei strategii solicita competenta, experienta, informatii si se deruleaza intr-un anumit interval de timp, avand drept scop fundamentarea unor decizii complexe. Realizarea acestui demers este un proces structurat de-a lungul catorva etape (fig. 3).

Primii trei pasi sunt esentiali pentru formularea strategiei generale a organizatiei prestatoare de servicii. Urmatorii doi pasi se refera la conceperea mixului de marketing care va integra rezultatele parcurgerii acestor primi trei pasi si va fixa marketingul in organizatia prestatoare de servicii prin abilitarea unor structuri interne sa se ocupe de activitati de marketing specializate. Strategia de marketing este cadrul in care se vor dezvolta instrumentele de lucru de marketing ale organizatiei. Fundamentul marketingului pentru organizatia prestatoare de servicii este strategia generala a organizatiei a carei repere le prezentam in cele ce urmeaza.

Figura 3 Etapele procesului de elaborare a strategiei de marketing

1. Determinarea la nivelul intregii organizatii a misiunii, a obiectivelor si a scopurilor

Activitatile de marketing ale unei organizatii nu se dezvolta independent de climatul organizational ci se ajusteaza la realitatile interne si externe ale organizatiei. Principala componenta a realitatii interne este stadiul in care o organizatie doreste sa ajunga.

Procesul de elaborare a unei strategii organizationale este pasul fundamental in determinarea stadiului la care organizatia doreste sa ajunga. Strategia de marketing este parte componenta a strategiei organizationale si ea va fi pusa in practica prin strategii partiale sau sectoriale (ele vizeaza sectoare ale activitatii organizatiei prestatoare), politicile specifice si aplicarea instrumentelor de marketing care se concretizeaza in activitati de marketing specializate. Dar inainte de a incepe orice activitate de marketing continuta in  strategia de marketing, organizatia trebuie sa clarifice urmatoarele aspecte interne:

cunoasterea specificului culturii organizatiei, misiunea obiectivele si scopurile organizatiei;

evaluarea starii viitoare a mediului organizatiei;

evaluat punctele tari si punctele slabe, prezente si viitoare ale organizatiei.

In acest sens, strategia de marketing se incadreaza in strategia organizatiei in ansamblul ei. Daca organizatia este suficient de mare si are structurata separat  functiunea de marketing, aceeasi subordonare se va regasi in ceea ce priveste subunitatile din interiorul functiei de marketing, dupa cum se observa in figura 1.

Figura 1. Subordonarea strategiilor, politicilor, instrumentelor si activitatilor

Formularea strategiei implica precizarea misiunii, obiectivelor si scopurilor pentru starea existenta- prezenta si cea probabila- viitoare a mediului.

Misiunea

Fiecare organizatie are o misiune care ii justifica existenta. Peter Drucker afirma ca o organizatie trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari: Ce suntem noi (organizatia)? Cine este clientul nostru? Ce considera clientul nostru ca valoare? Cum va arata organizatia (in viitor)? Cum ar trebui sa arate organizatia?

Desi aceste intrebari par extrem de simple, a raspunde la ele necesita un efort deosebit de complex de sinteza a cunostintelor despre organizatie..

Philip Kotler afirma ca misiunea unei organizatii se defineste prin cinci elemente distincte: istoria organizatiei, preferintele actuale ale proprietarilor firmei si ale conducerii acesteia, conjunctura pietei, resursele si capacitatile sale specifice.

In definirea misiunii organizatiei trebuie sa se considere trei dimensiuni. Prima dimensiune se refera la grupurile de public care vor fi deservite si care trebuie satisfacute. A doua este formata din nevoile clientilor, mai precis care anume vor fi satisfacute. A treia dimensiune priveste tehnologia, adica modul in care organizatia va actiona pentru a satisface aceste nevoi.

O organizatie prestatoare de servicii se confrunta cu trei probleme majore: identificarea si definirea unei misiuni clare si precise, crearea unui echilibru intre obiectivul initial al organizatiei si cerinta adaptarii la schimbare si identificarea categoriilor de persoane servite de organizatie.

Atunci cand se va exprima o misiune, organizatia trebuie sa acorde atentie calitatilor de: fezabilitate, motivatie si diferentiere. Pentru a fi fezabila, organizatia trebuie sa evite exprimarea unor misiuni imposibile. Misiunea trebuie sa ii faca pe cei care activeaza in numele ei sa creada ca pot sa indeplineasca ceea ce isi propun. In plus ea trebuie sa fie motivanta. Indivizii care lucreaza pentru organizatiile prestatoare de servicii trebuie sa simta ca munca lor are pret, ca cei din jur apreciaza asta. Ei vor ca prin activitatea pe care o desfasoara sa participe la imbunatatirea diferitelor aspecte ale vietilor oamenilor. Nu in ultimul rand, caracteristica de diferentiere a misiunii ii determina sa fie mandri ca sunt membri sau ca lucreaza pentru o organizatie prestatoare de servicii care procedeaza "mai bine" sau "altfel" pentru a-si atinge obiectivele.

Continutul misiunii se sintetizeaza si se comprima intr-o declaratie de misiune. Declaratia este un comunicat oficial al organizatiei prin care aceasta incearca sa se autodefineasca.

Organizatiile fac declaratii in legatura cu misiunea lor pe care le transmit atat conducerii si angajatilor cat si clientilor, opiniei publice, autoritatilor si a altor categorii de public extern. O declaratie de misiune trebuie sa contina urmatoarele elemente:

obiectivele;

orizontul competitional in limitele caruia va opera organizatia (domeniul de activitate, produsele si domeniul de utilizare a acestora, capacitatile, segmentul de piata, extinderea pe verticala si extinderea geografica);

motivatia pentru angajati si pentru clientii organizatiei;

viziunea care sta la baza misiunii.

La baza formularii misiunii sta viziunea. Viziunea este forma imaginara a organizatiei si a desfasurarii activitatilor ei, este un "vis molipsitor" a celor care contribuie la formularea misiunii. Viziunea se poate exprima ca un preambul la misiunea firmei sau ca un fundament pentru exprimarea ei. De regula viziunea are caracter inalt mobilizator, ea se adreseaza mai degraba sensibilitatii sufletesti decat ratiunii umane.

O data formulata misiunea se comunica membrilor organizatiei, beneficiarilor si opiniei publice, de fapt, tuturor categoriilor de public cu care organizatia interactioneaza intr-un fel sau altul. Misiunea orienteaza directia de actiune a unei organizatii pe un numar de 10-20 de ani. Ea nu trebuie modificata,  reformulata sau inlocuita la orice schimbare a fenomenelor si proceselor de piata. De aceea a clarifica misiunea organizatiei este un proces care cere foarte mult timp, fiind o cautare de sine, a identitatii organizatiei. Mai mult, diferiti membri ai conducerii organizatiei au vederi diferite despre cum trebuie sa fie formulata misiunea organizatiei. Se recomanda integrarea tuturor parerilor lor, exprimat intr-o perioada de pana la un an si jumatate intr-o exprimare de consens.

Orice organizatie trebuie sa decida dupa un timp de activitate care ii este misiunea. Dupa ce o stabileste, trebuie sa fie foarte atenta sa nu fie pierduta din vedere- nici de membrii organizatiei si nici de beneficiari sau de opinia publica. Exista pericolul de a confunda misiunea cu diverse scopuri intermediare ale organizatiei sau cu diversele activitati pe care le desfasoara sau cu servicii pe care le ofera.

Obiectivele

In termeni cronologici, misiunea unei organizatii se refera mai mult la trecutul si prezentul unei organizatii decat la viitorul ei, adica la starea ei viitoare.

Obiectivele caracterizeaza viitorul oricarei organizatii. Ele sunt stari viitoare dezirabile pentru organizatie, pe care managementul organizatiei le exprima pentru a descrie viitorul dorit. Obiectivele trebuie, pe de o parte, sa stabileasca precis caracteristicile stadiului viitor pe care organizatia il doreste, pe de alta parte sa ofere repere in legatura cu procesul evolutiei in timp a organizatiei. Fiecare entitate organizationala trebuie, deci, sa stabileasca un set de obiective si scopuri strategice pentru organizatie precum si seturi de obiective tactice, operationale pentru a descrie procesul devenirii strategiei organizatiei. Totalitatea acestor obiective trebuie sa se integreze in misiunea exprimata a organizatiei.

Adrian Palmer si Caterine Cole considera ca obiectivele au urmatoarele functii in cadrul unei organizatii[2]:

dau un sens scopului final pe care organizatia il urmareste si comunica acest sens managerilor implicati in atingerea acestor obiective. Fara intelegerea acestui sens managerii de la diferite nivele de decizie nu ar depune atata efort pentru atingerea scopului final;

ajuta la coordonarea unor decizii care se iau la nivele diferite si in departamente diferite in cadrul organizatiei. Ar fi ineficient ca managerul de operatiuni sa isi pregateasca o capacitate de servire a clientilor care nu va fi atinsa niciodata iar managerul de marketing sa stie acest lucru;

sunt instrumente folosite cu scop motivational intr-o varietate de modalitati formale si informale pentru a stimula cresterea performantelor managerilor;

ele permit un control mult mai eficient al activitatilor in cadrul organizatiei. Fara obiective clare este greu sa se aprecieze daca organizatia a realizat ceea ce trebuia sa realizeze si daca e cazul sa recurga la masuri corective.

Importanta este si selectia obiectivelor din setul de obiective dintre totalitatea alternativelor pe care organizatia le poate alege. Exista unele obiective care sunt divergente- contradictorii sau incompatibile si altele care sunt prea costisitoare tinand cont de resursele avute la dispozitie. Trecem in revista cateva tipuri de obiective:

obiective orientate spre profit- sunt cele mai des intalnite obiective in organizatiile de afaceri. Stabilirea acestui tip de obiective porneste de la ideea dupa care finalitatea oricarei companii private este sa genereze un profit acceptabil pentru proprietarii ei.

obiective de crestere - se folosesc de catre acele organizatii care opereaza pe piete cu expansiune rapida, acolo unde o rata de crestere scazuta determina ramanerea organizatiei in urma competitorilor. In unele domenii cresterea poate fi un obiectiv esential pentru ca organizatia sa atinga dimensiuni suficient de mari ca sa poata realiza economii de scara.

obiective tehnice- sunt folosite mai ales de catre acele organizatii pentru care tehnologia este un element important in castigarea avantajului in fata concurentilor.

obiective de calitate ale serviciilor- sunt stabilite mai frecvent de catre managerii de operatiuni a caror activitate se desfasoara in preajma contactului cu clientii. Cum calitatea este pana la urma perceputa de catre client, fiind in mod subiectiv apreciat de catre acesta, aceste obiective cauta sa exprime intr-o forma obiectiva diverse aspecte pe care clientii le considera ca fiind determinante pentru calitatea serviciilor. Frecvente sunt referirile la timp- de exemplu timpul de asteptare. Astfel un manager de operatiuni dintr-un restaurant trebuie sa exprime intr-o forma obiectiva timpul de asteptare al unui client. McDonalds afirma ca in restaurantele sale orice client va fi servit in cinci minute de la efectuarea comenzii. Sau perioada de timp in care se efectueaza serviciul. Astfel un serviciu de transfer bancar furnizat de o banca poate sa aiba loc in maxim 24 de ore in tara sau un curier poate afirma ca pachetul pe care il ia in primire va ajunge in maximum 72 de ore in orice colt al lumii.

obiective de vanzari si de cota de piata- sunt foarte mult folosite de catre firmele private. Din perspectiva strategica de la nivelul intregii organizatii acestea pot fi intelese mai degraba ca fiind strategii decat obiective. Atingerea lor cere de cele mai multe ori precizarea altor obiective subordonate sau alegerea unor modalitati preferate dintre mai multe alternative. Pentru o companie aeriana are doreste sa  atinga obiectivul unui nivel al incasarilor din vanzari exista alternativele unui numar mic de clienti care sa plateasca preturi mari, fie a unui numar mare de clienti care sa plateasca preturi mici.

Caracteristici ale obiectivelor. Pentru ca obiectivele sa fie bine definite si pentru ca sa poata fi in mod eficient urmarite si indeplinite, ele trebuie sa aiba anumite caracteristici individuale. In plus trebuie sa existe caracteristici ale setului de obiective, pentru ca majoritatea firmelor nu isi stabilesc numai un obiectiv ci mai multe obiective cuprinse intr-un set. Obiectivele din set trebuie sa fie convergente, adica sa nu fie contradictorii si sa fie compatibile unul cu altul. Ele mai trebuie sa fie ierarhizabile, pentru ca managerii unei organizatii sa stie pentru fiecare din obiective ce cantitate de resurse sa aloce si cand. Criteriile cele mai des intalnite pentru ierarhizarea obiectivelor sunt importanta si urgenta.

Luate individual, fiecare obiectiv trebuie sa fie SMART*. Adica:

simplu- sa fie exprimat intr-o forma cat mai simpla, pe intelesul tuturor, in cat mai putine cuvinte. Cuvintele, daca se poate, sa faca parte din vocabularul de baza al limbii romane;

masurabil adica sa se poata exprima in termeni care sa nu fie subiectivi;

accesibil - adica sa fie realizabil cu resursele pe care organizatia le are la dispozitie la un moment dat;

realist adica sa se poata fi realizat in contextul in care se afla organizatia sau tinand cont de evolutia generala a pietei;

timp aceasta caracteristica cere ca un obiectiv sa fie incadrat intr-un orizont de timp precis delimitat care se poate exprima fie prin termene limita, fie prin frecvente, fie prin intervale de timp care incep de la un eveniment incert ca moment al realizarii lui dar cert ca producere a lui. (nu se stie sigur cand va fi dar se stie sigur ca va fi)

Scopurile (obiectivele operationale)

Distinctia dintre scopuri si obiective rezida, dupa parerea lui Philip Kotler, in faptul ca scopurile reprezinta modul de exprimare a obiectivelor intr-o forma masurabila si operationala[3]. Scopul este transformarea operationala a unuia sau mai multe obiective, in timp ce obiectivele reprezinta indicatii generale privind directia pe care o urmeaza organizatia, fara a preciza scopul specific care trebuie atins la un moment dat .

Procesul de determinare si de exprimare a scopurilor organizationale poate fi impartit in doua etape: 1) aflarea caracteristicilor scopurilor curente si 2) determinarea caracteristicilor scopurilor viitoare.

Cultura organizatiei si conflictele culturale

In general, cultura organizatiei reprezinta un sistem de valori, prezumtii credinte si norme impartasite de membrii organizatiei care ii uneste pe acestia. Ea reflecta viziunile sau punctele de vedere privind "modalitatea in care lucrurile sunt executate aici". Cultura organizationala este importanta pentru organizatie pentru ca membrii acesteia actioneaza in tot ceea ce fac pe baza elementelor culturii organizationale, atat cand lucreaza cat, mai ales, cand iau decizii.

Cultura organizationala influenteaza organizatia prin modul in care sunt evaluate initiativa individuala, toleranta fata de risc, directia de evolutie a organizatiei, integrarea in procesele de munca, sprijinul managementului, controlul, identitatea, sistemul de recompensare, toleranta conflictului, modelele de comunicare[5].

Conflictele culturale reprezinta un efect important al culturii organizationale, mai bine zis al diversitatii si lipsei de omogenitate culturala a indivizilor care lucreaza in cadrul unei organizatii.

Din punct de vedere al marketingului conflictele culturale impieteaza asupra consensului privind strategia si duc deseori la fracturi interne majore in organizatie.

Partea proasta a acestei diferentieri conflictuale este ca ea se regaseste la nivelul managementului de top al organizatiilor prestatoare de servicii, in cadrul conducerii executive. Unii manageri nu recunosc conflictul sau implicatiile lui in organizatie, conditie de baza pentru a il stinge.

2. Analiza punctelor tari si punctelor slabe ale organizatiei

In multe cazuri aceasta analiza se face dupa ce organizatia a evaluat oportunitatea unei ocazii externe.

Punctele slabe sunt de doua feluri: constrangerile de mediu in legatura cu ce are voie sa faca organizatia si aspecte ale structurii, ale strategiei, ale produselor si proceselor operationale care nu merg foarte bine. Cele din urma pot fi cel mai usor corectate.

Pentru a putea identifica punctele slabe este important ca managementul organizatiei sa procedeze din cand in cand la auditul de marketing al intregii organizatii, inclusiv a functiei de marketing. O astfel de procedura analizeaza atat mediul intern cat si cel extern al organizatiei. Auditarea constituie un instrument major pentru ca organizatia sa treaca la un nivel superior al procesului strategic.

Auditul de marketing se defineste ca o examinare comprehensiva, sistematica, independenta si periodica a mediului de marketing, a obiectivelor, strategiilor si activitatilor in vederea determinarii problemelor si oportunitatilor si recomandarii unui plan de actiune pentru a imbunatati performanta strategica a organizatiei[6].

Punctele tari ale unei organizatii se pot regasi printre urmatoarele:

Capacitatea comerciala si de marketing: reputatia comerciala, cota de piata, calitatea serviciilor si a produselor oferite, eficienta politicii de pret, a distributiei, a promovarii, a fortelor de vanzare, a inovatiei sau a acoperirii cererii la nivel geografic;

Capacitatea financiara costul si disponibilitatea capitalului, fluxul de numerar, stabilitatea financiara;

Capacitatea productiva- tehnologia folosita, economiile de scara realizate, capacitatea de prestare, calitatea si calificarea personalului, capacitatea de a produce conform graficului, aptitudinile tehnice;

Capacitate organizatorica - conducere vizionara, salariati implicati, atasati si responsabili, cultura organizationala care stimuleaza performanta si inovatia, existenta si respectarea unor valori comune si a unui cod etic, capacitate de orientare si de a rezolva in mod creativ problemele, organizare flexibila sau dinamica

3 Analiza ocaziilor favorabile si a amenintarilor

In urma analizei mediului intern al organizatiei se afla ceea ce este dezirabil si ceea ce este permisibil. Analiza mediului extern va indica managementului organizatiei ceea ce este posibil.

O organizatie prestatoare de servicii trebuie sa urmareasca principalele forte ale macromediului si ale micromediului in cadrul caruia isi desfasoara activitatea. Instrumentul care permite scrutarea atente a mediului si care semnalizeaza o schimbare importanta la momentul potrivit, adica de cele mai multe ori inainte ca acea schimbare sa aiba loc, este sistemul de informatii de marketing. Acesta urmareste principalele tendinte si evolutii ale mediului, pentru fiecare din aceste organizatia trebuind sa identifice ocaziile favorabile si amenintarile care apar.

O ocazie de piata reprezinta un segment de piata, compus din clienti care manifesta o cerere asemanatoare, avand o anumita nevoie. Pe acest segment organizatia prestatoare poate vinde multe din produsele si serviciile sale, astfel incat ea va desfasura o activitate profitabila.

Philip Kotler propune o clasificare a ocaziilor in functie de atractivitatea lor si de probabilitatea succesului. Succesul unei organizatii nu depinde numai de gradul in care potentialul unitatii corespunde criteriilor de succes ale pietei tinta ci si de faptul ca acest potential trebuie sa fie superior celui al concurentilor care opereaza pe aceeasi piata. Nu trebuie ca o organizatie sa fie neaparat specializata ca sa aiba succes pe piata pe care are capacitatea de baza. Succesul apartine firmelor care au capacitatea de a oferi clientilor valoarea cea mai ridicata si de a o mentine in timp.

Amenintarile reprezinta o piedica aparuta ca urmare a evolutiei unor factori externi si care cer din partea firmei actiune specializata. In absenta acestei actiuni se va produce scaderea vanzarilor sau a profitului organizatiei.

Exemple de amenintari: concurenta pune la punct un sistem superior de servire a clientilor, se apreciaza euro, cresc costurile energiei sau cele determinate de protectia mediului, masuri legislative restrictive pentru circulatia cetatenilor straini din tarile de unde sosesc cei mai multi turisti etc.

4. Formularea strategiei de marketing

Organizatia va elabora o strategie generala care va contine optiunile strategice de baza precum si strategii alternative care, pornind de la aceste optiuni strategice de baza si de la elementele mixului de marketing va insista asupra acelor elemente considerate critice.

Strategia de marketing a unei organizatii prestatoare este, astfel, un elaborat managerial care pe de o parte tine de strategia generala a organizatiei si pe de alta parte include ceea ce functiunea de marketing are particular, ea cauta sa rezolve problemele cu care se confrunta persoanele implicate in functiunile comerciale si de marketing.

In formularea strategiei se porneste de la obiectivele generale ale organizatiei care se adapteaza pentru functiunea de marketing, managerii de marketing trebuind sa stie care sunt implicatiile pentru marketing a indeplinirii acestor obiective. Dupa cum am aratat in capitolul anterior, intr-o organizatie prestatoare de servicii functiunea de marketing are un caracter diferit pentru ca ea este in stransa legatura cu functiunile de personal si cu cea de operare (de productie), serviciile realizandu-se la contactul dintre reprezentantul prestatorului si client. Multi autori considera astfel ca o strategie de marketing pentru o organizatie prestatoare trebuie sa aiba ca si componente marketingul extern, marketingul intern si marketingul interactiv.

Strategiile unei organizatii prestatoare pot fi alese din alternativele pe care le furnizeaza strategiile generice. Dumitru Lazar arata ca termenul de strategie generica defineste o intreaga clasa de strategii cu caracteristici comune[7]. Aceste caracteristici sunt deduse din cateva trasaturi esentiale, adica afirma partea distinctiva a aspectului general ce trebuie urmat.

5. Elaborarea programului

Dupa stabilirea strategiei, firma trebuie sa elaboreze programele care vor sprijini linia de actiune aleasa. Astfel, daca firma si-a fixat ca obiectiv obtinerea suprematiei in domeniul tehnologiei, ea trebuie sa deruleze programe menite sa intareasca activitatea compartimentului de cercetare - dezvoltare, sa atraga noi cercetatori, sa creeze produse de varf, sa ofere o pregatire tehnica personalului de vanzari, sa elaboreze reclame care sa puna in evidenta rolul sau de lider in domeniul tehnologiei.

6. Implementare

Uneori este posibil ca o strategie bine definita si programele care o sprijina sa nu fie suficiente, firma respectiva esuand in punerea lor in practica. Strategia este numai unul din cele sapte elemente care, conform specialistilor firmei de consultanta Mc Kinsey, sunt esentiale pentru ca o firma sa fie bine administrata. Primele trei elemente - strategia, structura si sistemele - in analogie cu domeniul calculatoarelor sunt considerate ca formand "echipamentul" (hardware), celelalte patru - stilul, personalul, aptitudinile si valorile comune - alcatuind "programul" (software).

7. Corectie si control

Pe masura implementarii strategiei, firma trebuie sa evalueze rezultatele si sa urmareasca evolutia mediului in care opereaza. Unele medii sunt destul de stabile de la un an la altul; altele evolueaza lent, intr-un mod relativ previzibil, in timp ce altele se modifica rapid si imprevizibil. Un singur lucru este sigur: ca la un anumit moment mediul se va schimba. Cand se va petrece acest lucru, firma va fi nevoita sa-si revizuiasca modalitatea de implementare, programele, strategiile si chiar obiectivele.

Echilibrul dintre o organizatie si mediul in care ea evolueaza se degradeaza in mod inevitabil, deoarece conjunctura pietei se schimba intotdeauna mai repede decat cele sapte elemente ale firmei mai sus aratate. Este posibil, in acest fel, ca o organizatie sa respecte o  reteta de succes care in trecut a fost eficienta, devenind in prezent si mai ales in viitor ineficienta. Cheia "sanatatii" unei organizatii consta in studierea dinamicii mediului si adoptarea unor obiective si comportamente adecvate. Organizatiile cu capacitate de adaptare supravegheaza in permanenta mediul si incearca sa pastreze o corespondenta viabila cu evolutia acestuia, printr-un proces flexibil de planificare strategica.

Referate propuse:

Referatul numarul 1. Prezentati misiunile si viziunile primelor zece companii din Romania. Comentati continutul declaratiilor lor de misiune

Referatul numarul 2. Cultura organizatiilor prestatoare de servicii: comparatie intre institutia publica si o organizatie de afaceri SC.

Referatul numarul Prezentati continutul unui audit de marketing

Bibliografie:

Bryson, J. M, Strategic Planning for Organizations, San Francisco, Jossey-Bass 1995

Adrian Palmer, Catherine Cole, Services Marketing. Principles and Practice, Prentice Hall, New Jersey, 1995

Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1996

Intrebari de autoevaluare:

Ce deosebire este intre planificarea strategica si planificarea operationala a unei organizatii prestatoare de servicii?

Care sunt etapele procesului de elaborare a unei strategii?

Care sunt caracteristicile unor obiective corect exprimate?