PLANIFICAREA DE MARKETING SI PROCESUL DE MARKETING
Planificarea strategica
Multe companii opereaza cu planuri formale. Managerii sunt atat de ocupaTi incat nu mai au
timp pentru planificare. Managerii firmelor mici considera adesea ca numai marile corporaTii au
nevoie de planificare. In unele companii mature, managerii argu-menteaza ca s-au descurcat
intotdeauna fara planificare, deci aceasta nu poate fi chiar atat de importanta. Ar putea refuza sa
pregateasca un plan scris argumentand ca schim-barile sunt atat de rapide pe piaTa incat un plan de
marketing pe termen lung ar fi inutil.
Intr-adevar, a planifica nu este de loc usor si in plus necesita timp, dar companiile au nevoie
de planificare. Se spune ca daca nu reusesti sa planifici, planifici, de fapt, sa nu reusesti.
Planificarea poate aduce beneficii tuturor tipurilor de firme, mari sau mici, nou infiinTate sau
mature.
Procesul de planificare poate fi la fel de important ca planul insusi. Planificarea incurajeaza
echipa de management sa analizeze in mod sistematic evenimentele trecute, prezente si viitoare.
Compania va trebui astfel sa isi defineasca mai concret obiectivele si politicile, iar diferitele
departamente isi vor coordona mai bine eforturile, oferind standarde de performanTa mai clare.
Argumentul ca planificarea este inutila intr-o lume aflata in schimbare devine astfel lipsit de
fundament, fiind corecta afirmaTia contrara: planificarea riguroasa ajuta companiile sa anticipeze si
sa raspunda rapid schimbarilor, sa reacTioneze pozitiv la posibilele situaTii noi.
De obicei, companiile pregatesc planificari anuale, planificari pe termen mai mare de un an
si planificari strategice. Primele doua tipuri de planificare se refera la derularea acTiunilor curente
ale firmei. In contrast, un plan strategic implica adaptarea firmei pentru a profita de toate
oportunitaTile care se ivesc in mediul economic, aflat intr-o permanenta schimbare. Planificarea
strategica va fi deci definita ca procesul de dezvoltare si menTinere a unui echilibru strategic intre
scopurile si capacitaTile organizaTiei, pe de o parte si oportunitaTile oferite de piaTa, pe de alta parte.
Planificarea strategica ofera cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se bazeaza pe
definirea clara a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe conturarea unui portofoliu de
afaceri si coordonarea strategiilor funcTionale. La nivelul cel mai general compania isi defineste
mai intai scopul si misiunea. Aceasta din urma va fi oglindita ulterior in obiective detaliate care
ghideaza activitatea intregii companii. Apoi, se va hotari care este cel mai bun portofoliu de
afaceri si cum se sprijina aceste doua puncte importante unul pe celalalt. Fiecare departament isi
va dezvolta un plan de marketing detaliat care sa susTina planul global al firmei. Astfel,
planificarea de marketing are loc la nivel de departament, produs, niveluri ale pieTei, participand la
planificarea strategica a companiei cu detalii relevante, utile pentru identificarea unor oportunitaTi
de marketing specifice.
Definirea activitaTii si misiunii companiei
OrganizaTiile exista intotdeauna cu un scop. La inceput, o companie poate avea un scop si o
misiune clare, dar in timp acestea devin confuze, daca organizaTia se dezvolta, adauga noi produse,
intra pe noi pieTe sau trebuie sa faca faTa schimbarilor economice. Atunci cand echipa manageriala
simte ca organizaTia se afla pe o linie descendenta trebuie sa reinnoiasca scopurile si misiunea
acesteia. Este timpul sa isi puna intrebari, precum: care este domeniul nostru de activit ate? Care
este piaTa Tinta? Care sunt valorile pe care clienTii le preTuiesc? Toate acestea sunt printre cele mai
dificile intrebari la care trebuie sa raspunda o companie, in permanenTa daca doreste sa isi pastreze
succesul.
Multe organizaTii isi stabilesc o declaraTie de misiune formala care sa raspunda acestor
intrebari. O declaraTie de misiune reprezinta o afirmare a scopului organizaTiei, a ceea ce doreste
aceasta sa realizeze. O declaraTie de misiune clara acTioneaza ca o mana invizibila care ghideaza
personalul organizaTiei.
In mod tradiTional, companiile isi defineau obiectul de activitate referindu-se la produs
(„Producem mobila” ) sau in termeni tehnologici („procesam agenTi chimici” ). DeclaraTia de
misiune trebuie sa fie orientata catre piaTa. Produsele si tehnologiile se invechesc, dar nevoile de
baza ale pieTei raman aceleasi. O declaraTia de misiune orientata catre piaTa se refera la satisfacerea
nevoilor clientului.
Iata cateva exemple de declaraTii de misiune orientate catre produs si, respectiv, catre piaTa.
DefiniTii ale obiectului de activitate orientate catre produs si catre piaTa
Companie DefiniTie orientata catre
produs
DefiniTie orientata catre piaTa
Amazon. com Vindem carTi, casete audio si
video, CD-uri, jucarii,
electronice, hardware, obiecte
casnice si alte produse
Noi transformam cumparaturile pe
internet intr-o experienTa rapida,
usoara, placuta – de la noi puteTi
cumpara absolut orice online.
oricand, oriunde.
Disney Noi va oferim parcuri
tematice
Noi cream fantezii – un loc in care
sa fie.
Revlon Noi producem cosmetice Noi vindem un stil de viaTa, de
exprimare; vindem succes si statut
amintiri, speranTe si visuri.
Ritu-Mart Noi inchiriem camere Noi cream experienTa Ritz-Carlton,
care va destepta simTurile si va
indeplineste chiar si dorinTele
neexprimate.
Managementul trebuie sa evite sa-si formuleze declaraTia de misiune de o maniera prea
ingusta sau prea vasta. Un producator de creioane care afirma ca activeaza pe piaTa echipamentelor
pentru comunicaTii isi formuleaza declaraTia de misiune in termeni prea vagi; misiunile trebuie sa
fie realiste. Singapore Airlines ar exagera daca si-ar propune sa devina cea mai mare linie aeriana
din lume. Misiunile trebuie sa fie, de asemenea, specifice. Multe declaraTii de misiune sunt scrise
in scop publicitar si omit elemente specifice. De exemplu: „Suntem dedicaTi servirii calitaTii vieTii,
culturilor si comunitaTilor de pretutindeni, indiferent de sexul, varsta, orientarea sexuala si
religioasa” .
Asemenea declaraTii generale suna bine, dar nu transmit foarte multe. Pentru comparaTie,
iata misiunea extrem de specifica a firmei Celestial Seasoning: „Misiunea noastra este sa ne
dezvoltam si sa dominam piaTa ceaiului, depasind asteptarile clientului printr-un gust perfect,
ceaiuri calde si reci 100% naturale, ambalate cu arta, pentru a oferi o experienTa deosebita
acestuia” .
Misiunile trebuie sa fie adaptate mediului economic, cerinTelor pieTei. Cercetasele Americii
nu ar mai avea succes astazi daca ar folosi vechea declaraTie de misiune: „sa pregateasca tinerele
pentru a fi mame si soTii devotate” . OrganizaTiile trebuie sa isi bazeze misiunile pe capacitaTile,
abilitaTile pe care le poseda. McDonald’s ar putea sa devina, de exemplu, producator de energie
solara, dar in felul acesta nu ar profita de avantajele competenTei sale de baza, aceea de a oferi
hrana la un preT redus si servicii pentru o gama variata de clienTi.
In sfarsit, misiunea trebuie sa fie motivanta, fara sa se refere la obTinerea de profituri; acestea
sunt doar recompensa pentru desfasurarea unei activitaTi utile. AngajaTii unei companii au nevoie
sa stie ca munca lor este importanta si contribuie la imbunataTirea vieTii celorlalTi. Un studiu in
domeniu a relevat ca firmele cu adevarat vizionare pun scopul inaintea profitului. De exemplu,
scopul Companiei Walt Disney este „sa ii faca pe oameni fericiTi” . Desi profitul nu se regaseste in
misiunea unor astfel de companii, el va fi rezultatul inevitabil. Acelasi studiu a aratat ca firmele
vizionare au avut in perioada 1926-1990 o evoluTie la bursa de 6 ori mai buna decat a celorlalte
companii.
Stabilirea obiectivelor si scopurilor companiei
Misiunea companiei trebuie transformata in obiective detaliate la fiecare nivel managerial.
Fiecare manager trebuie sa aiba anumite obiective si sa fie responsabil pentru atingerea lor.
Strategiile de marketing trebuie sa susTina obiectivele de marketing. Aceste obiective trebuie
sa fie cat mai concrete. De exemplu, obiectivul de a mari cota de piaTa este mai puTin specific
decat a mari cota de piaTa cu 15% in urmatorii doi ani.
Ghidat de declaraTia de misiune si de obiectivele companiei, managementul are acum
sarcina de a planifica portofoliul de afaceri – o prezentare a produselor si activitaTilor companiei.
Portofoliul de afaceri ideal este cel care se adapteaza punctelor tari si slabe ale companiei, la
oportunitaTile oferite de mediu. Compania trebuie sa isi analizeze actualul portofoliu de afaceri si
sa decida care direcTie de dezvoltare are nevoie de mai multe sau mai puTine investiTii. Si apoi sa
identifice noi cai de dezvoltare pentru a-si adauga noi produse si obiective de activitate.
Analiza portofoliului de afaceri curent
Etapa cea mai importanta a procesului de planificare strategica este analiza portofoliului de
afaceri, adica evaluarea activitaTii curente a companiei. Aceasta va aloca ulterior mai multe resurse
acelor zone profitabile ale afacerii si mai puTine sau deloc celor neprofitabile.
Un exemplu elocvent este General Electric. Printr-un management profesionist GE a devenit
una dintre cele mai mari si mai profitabile companii din lume. In ultimele doua decenii, GE a
renunTat la multe activitaTi neprofitabile, precum electrocasnicele si instalaTiile de aer condiTionat.
In paralel a dezvoltat sectoarele profitabile: televiziunea (NBC Television), serviciile financiare si
alte industrii. GE opereaza in prezent in 49 de domenii de activitate, vizand o varietate incredibila
de produse si servicii, de la electronice, servicii financiare, pana la motoare de avioane, mase
plastice si reTele comerciale electronice.
Managementul profesionist al acestui portofoliu divers le-a adus acTionarilor GE un profit
anual mediu de 29% in ultimii zece ani.
Primul pas al echipei manageriale este sa identifice domeniile de activitate cele mai
importante ale companiei. Acestea vor fi numite domenii strategice. Un domeniu strategic are o
misiune si obiective separate si poate funcTiona independent de celelalte domenii de activitate ale
companiei. Un domeniu strategic poate fi o diviziune a companiei, o linie de produse sau chiar un
singur produs sau o marca.
Urmatorul pas in analizarea portofoliului este reprezentat de evaluarea fiecarui domeniu
strategic pentru a decide cat de multa atenTie se va acorda fiecaruia. In unele companii aceste
activitaTi se desfasoara de o maniera informala, iar altele prefera metode formale de planificare a
portofoliului.
Scopul planificarii strategice este de a identifica acele puncte tari datorita carora compania
sa poata profita de oportunitaTile oferite de piaTa. O metoda standard de analiza a portofoliului
evalueaza domeniile strategice dupa doua criterii importante: atractivitatea pieTei in care se
incadreaza domeniul strategic respectiv si poziTia pe care o deTine domeniul strategic pe piaTa. Cea
mai buna metoda de planificare a portofoliului a fost dezvoltata de Boston Consulting Group, lider
pe piaTa de consultanTa in management (metoda matriceala).
Probleme ridicate de abordarea matriceala
BCG si alte metode formale au revoluTionat planificarea strategica. Totusi chiar si o astfel de
abordare are limitarile sale. Poate fi dificil si scump de implementat si poate dura mult. Poate fi
dificil pentru echipa manageriala sa defineasca domeniile strategice si sa masoare cota de piaTa si
cresterea domeniilor respective. In plus, astfel de abordari se concentreaza pe evaluarea
activitaTilor curente ale firmei, oferind puTine sfaturi pentru planificarea viitoare. Echipa
manageriala trebuie sa se bazeze in continuare pe propria judecata pentru a stabili obiectivele
corespunzatoare fiecarui domeniu strategic, pentru a aloca resurse si pentru a hotari in ce noi
direcTii se va dezvolta compania.
Planificarea formala poate pune un accent prea mare pe cresterea cotei de piaTa, uneori prin
abordarea unor pieTe noi, neatractive. Folosind aceste tehnici, multe firme s-au lansat in activitaTi
care le-au depasit, iar consecinTele au fost negative. In acelasi timp, domeniile strategice mature
sunt adesea abandonate, vandute sau secatuite de bani. De aceea, multe companii care si-au
diversificat in trecut activitatea, se restrang in prezent catre domeniile care le sunt cel mai
familiare.
In ciuda acestor probleme, si, desi multe firme au renunTat la metoda matriceala, in favoarea
unor abordari personalizate, potrivite fiecarei situaTii, majoritatea raman devotate planificarii
strategice. Spre deosebire de trecut, cand planificarea se afla in mainile directorilor de rang
superior, astazi planificarea strategica se face descentralizat. Din ce in ce mai mult, planificarea
strategica are loc in afara sediului firmei si se afla in sarcina unor echipe interdisciplinare, mult
mai apropiate de piaTa. Unele echipe de planificare strategica includ chiar si furnizori sau clienTi.
Tipul de analiza prezentata nu este o soluTie perfecta, dar ii poate ajuta pe manageri sa isi faca o
imagine globala a situaTiei companiei, sa observe in ce mod contribuie fiecare activitate si produs
la obTinerea de profit, astfel incat sa traseze linii de dezvoltare pentru viitor.
Stabilirea strategiilor de dezvoltare intr-o era a comunicaTiilor
Dincolo de evaluarea activitaTii curente a firmei, realizarea unui portofoliu de afaceri
inseamna identificarea acelor produse si domenii de activitate asupra carora compania trebuie sa
se concentreze in viitor. Companiile trebuie sa se afle intr-o permanenta dezvoltare pentru a
ramane competitive pe piaTa, a mulTumi acTionarii si a atrage angajaTi valorosi. Dezvoltarea
inseamna oxigen, afirma un director; ea creeaza o companie entuziasta, plina de viaTa, in care
oamenii vad oportunitaTile. Dezvoltarea este mai importanta decat situaTia financiara, este o parte a
culturii noastre de corporaTie. In acelasi timp companiile trebuie sa aiba grija sa nu faca din simpla
dezvoltare un obiectiv, ci din dezvoltarea profitabila.
Responsabilitatea cea mai mare pentru aceasta crestere profitabila o deTine marketingul.
Acesta trebuie sa identifice, sa evalueze si sa selecteze oportunitaTile de dezvoltare existente pe
piaTa si apoi sa produca strategii pentru a profita de aceste oportunitaTi. Un instrument util de
identificare a oportunitaTilor de dezvoltare este diagrama de expansiune a pieTei sau produsului.
Planificarea unei strategii multifuncTionale
Planul strategic al companiei stabileste in ce domenii de activitate va lucra compania si care
sunt obiectivele pentru fiecare dintre acestea. Detalierea lor va fi facuta ulterior, de fiecare ramura
a companiei. Fiecare departament important, al fiecarei ramuri (marketing, finanTe, contabilitate,
achiziTii, producTie, IT, resurse umane) trebuie sa coopereze pentru a indeplini obiectivele
strategice.
Rolul marketingului in planificarea strategica
Strategia generala a companiei si strategia de marketing se suprapun intr-o mare masura.
Marketingul este preocupat de nevoile consumatorului si capacitatea companiei de a le satisface.
Aceiasi factori ghideaza misiunea si obiectivele generale ale companiei. Marketingul joaca un rol
cheie in procesul de planificare strategica din mai multe motive: in primul rand marketingul ofera
o filosofie calauzitoare care va stabili asupra caror nevoi importante ale consumatorului se va
concentra strategia companiei. In al doilea rand, marketingul ofera date echipei care elaboreaza
planul strategic pentru a identifica oportunitaTile de pe piaTa, a evalua potenTialul firmei si a profita
de toate acestea. In al treilea rand, pentru fiecare ramura a companiei, marketingul genereaza
strategii de atingere a obiectivelor; o data ce obiectivele unei ramuri sunt stabilite, sarcina
marketingului este sa le indeplineasca.
Marketingul si celelalte departamente ale firmei
Valoarea si satisfacTia oferite clientului sunt ingrediente importante din reTeta succesului.
Totusi, marketingul nu poate produce valoare singur. Toate departamentele trebuie sa colaboreze
pentru a indeplini acest obiectiv important. Fiecare departament poate fi considerat o veriga din
lanTul de valoare al companiei. Fiecare departament indeplineste activitaTi generatoare de valoare
(proiectare, producTie, livrare, vanzare etc.). Succesul firmei depinde nu numai de performanTele
fiecarui departament in parte ci si de modul in care acestea isi coordoneaza activitatea.
Marketingul si partenerii sai in sistemul de marketing
In goana dupa avantaje competitive, companiile trebuie sa priveasca si in urma, catre
propriul lanT de valoare si catre lanTurile de valoare ale concurenTei, distribuitorilor,
consumatorilor. Multe companii incearca astazi sa incheie parteneriate cu alTi membri ai
sistemului de marketing, pentru a creste performanTa reTelei de transmitere a valorii catre client.
Planificarea strategica si micile afaceri
In general discuTiile referitoare la planificarea strategica se concentreaza asupra marilor
corporaTii, cu multiple departamente si produse. Insa si micile afaceri pot beneficia de o planificare
strategica riguroasa. Desi majoritatea micilor afaceri au iniTiat planuri detaliate de afaceri, acestea
sunt uitate imediat ce afacerea incepe sa funcTioneze. Intreprinzatorii si presedinTii firmelor mici isi
petrec puTin timp planificand. Cum trebuie sa reacTioneze o firma mica atunci cand acumuleaza
prea multe datorii, sau dezvoltarea depaseste capacitatea de producTie, sau pierde teren in favoarea
unui concurent cu preTuri mai scazute. Planificarea strategica ii poate ajuta pe managerii micilor
afaceri sa anticipeze, sa evite si sa faca faTa unor astfel de situaTii.
Procesul de marketing
Planul strategic defineste misiunea si obiectivele generale ale companiei. In fiecare
companie, marketingul ajuta la indeplinirea obiectivelor strategice generale. Rolul si activitaTile de
marketing intr-o organizaTie sunt aratate in figura de mai jos, care rezuma procesul de marketing in
totalitatea lui si forTele care influenTeaza strategiile de marketing ale companiei.
Consumatorii Tinta stau in centru. Scopul este construirea unor legaturi puternice si
profitabile cu acesti consumatori. Compania identifica intai piaTa totala, o divide apoi in segmente
mai mici, selecTioneaza segmentele cele mai promiTatoare si se concentreaza asupra servirii si
satisfacerii acestora. Ea desemneaza mixul de marketing care include produsul, preTul, distribuTia
si promovarea. Pentru a gasi cel mai adecvat mix de marketing si a-l pune in acTiune, compania se
angajeaza in activitaTi de analiza, de marketing, de planificare, implementare si control. Prin aceste
activitaTi, compania se adapteaza actorilor si forTelor din mediul de marketing. Vom analiza acum
pe scurt fiecare element din procesul de marketing.
Legatura cu consumatorii
Pentru a reusi in mediul competiTional, companiile trebuie sa se concentreze asupra
clientului, castigand clienTi de la competitori, apoi pastrandu-i prin oferirea unei valori mai mari.
Dar inainte de a-i satisface pe consumatori, o companie trebuie sa inTeleaga nevoile si dorinTele
acestora. Astfel, un marketing sanatos cere o analiza grijulie a consumatorilor. Companiile stiu ca
nu se pot conecta in mod profitabil cu toTi consumatorii dintr-o piaTa data, sau cel puTin, nu cu toTi
in acelasi fel. Sunt multe categorii de consumatori, cu multe categorii de nevoi. Iar anumite
companii sunt mai potrivite pentru a servi anumite segmente de piaTa. Astfel, fiecare companie
trebuie sa divida piaTa totala, sa aleaga segmentul cel mai potrivit si sa desemneze strategii pentru
a servi segmentele alese mai bine decat competitorii sai. Acest proces implica trei pasi:
segmentarea pieTei, Tintirea pieTei si poziTionarea pieTei.
1. Segmentarea pieTei
PiaTa consta in mai multe tipuri de clienTi, produse si nevoi; comerciantul trebuie sa
determine ce segmente ofera cea mai buna oportunitate de a indeplini obiectivele companiei.
Consumatorii pot fi grupaTi si serviTi in moduri diferite, in funcTie de factori geografici,
demografici, psihografici si comportamentali. Procesul de imparTire a pieTei in grupuri diferite de
consumatori cu nevoi, caracteristici si comportamente diferite ce pot necesita produse sau mixuri
de marketing separate, se numeste segmentare a pieTei.
Fiecare piaTa are segmente, dar nu toate modurile de a segmenta o piaTa sunt la fel de
folositoare. Un segment de piaTa consta in consumatori care raspund la fel unui set dat de eforturi
de marketing. De exemplu, in piaTa masinilor, consumatorii care aleg masina cea mai mare si cea
mai confortabila indiferent de preTul ei formeaza un segment de piaTa. Un alt segment ar fi
consumatorii interesaTi in principal de preT si de consumul unei masini. Ar fi dificil de creat un
model de masina care sa reprezinte prima alegere a fiecarui consumator. Companiile sunt inTelepte
atunci cand isi concentreaza eforturile incercand sa implineasca nevoile diferite ale unuia sau mai
multor segmente de piaTa.
2. łintirea pieTei
Dupa ce o companie si-a definit segmentele de piaTa, poate intra intr-unul sau mai multe
segmente ale unei pieTe date. łintirea pieTei implica evaluarea atractivitaTii fiecarui segment de
piaTa si selectarea unuia sau mai multor segmente pentru urmarire. O companie trebuie sa Tinteasca
segmente in care poate sa obTina cea mai mare valoare de consum si sa o susTina in timp. O
companie cu resurse limitate poate hotari sa serveasca numai unul sau cateva segmente speciale
sau nise de piaTa. Aceasta strategie limiteaza vanzarile, dar poate fi foarte profitabila. Sau, o
companie poate alege sa serveasca cateva segmente inrudite – poate de exemplu cele cu categorii
diferite de consumatori, dar cu aceleasi dorinTe principale. Sau, o companie extinsa poate hotari sa
ofere o gama completa de produse pentru a servi toate segmentele de piaTa.
Majoritatea companiilor intra intr-o piaTa noua servind un singur segment; daca aceasta are
succes, ele adauga ale segmente. Companiile mari cauta o acoperire completa a pieTei in cele din
urma. Ele vor sa fie General Motors al industriei lor. GM susTine ca fabrica o masina pentru
fiecare persoana, buget si personalitate. Desigur, o astfel de companie va avea produse diferite
pentru a satisface nevoile speciale ale fiecarui segment.
3. PoziTionarea pieTei
Dupa ce o companie a hotarat ce segmente de piaTa sa urmareasca, ea trebuie sa hotarasca ce
poziTie vrea sa ocupe in cadrul acelor segmente. PoziTia unui produs reprezinta locul pe care acel
produs il ocupa relativ cu cele ale concurenTei in mintea consumatorilor. Daca un produs este
perceput ca fiind exact ca un altul de pe piaTa, consumatorii nu vor avea nici un motiv sa il
cumpere.
PoziTionarea pieTei reprezinta grija ca un produs sa ocupe in mintea consumatorilor Tinta un
loc clar, distinctiv si dezirabil in raport cu produsele competitoare. Astfel, comercianTii planuiesc
poziTii care diferenTiaza produsele lor de marcile competitoare si care le confera cel mai mare
avantaj strategic in piaTa lor Tinta. Astfel, Ford Taurus este «construit sa dureze», Chevy Blazer
este «ca o stanca»; Toyota Echo (cu consum mic) afirma: «nu tu; masina», iar Saturn este «un alt
tip de companie, un alt tip de masina». Lexus marturiseste «urmarirea pasionata a excelenTei»,
Jaguar este poziTionat ca «arta performanTei», iar Mercedes spune: «intr-o lume perfecta, toata
lumea ar conduce un Mercedes». Luxosul Bentley promite: «2 metri de lux fara rezerve, lucrat
manual». Astfel de propoziTii simple reprezinta scheletul strategiei de marketing al unui produs.
In poziTionarea produsului sau, o companie identifica mai intai posibilele avantaje
competitive pe care sa isi construiasca poziTia. Pentru a castiga un avantaj competitiv, compania
trebuie sa ofere o valoare mai mare segmentelor de piaTa alese, fie oferind preTuri mai mici decat
competitorii, fie oferind mai multe beneficii pentru a justifica preTurile ridicate. Astfel,
poziTionarea eficienta incepe prin diferenTierea ofertei de marketing a companiei pentru a oferi
consumatorilor mai multa valoare decat concurenTa. Odata ce o companie a ales poziTia dorita, ea
trebuie sa ia masuri pentru a oferi si a comunica acea poziTie consumatorilor Tinta. Intregul
program de marketing al companiei trebuie sa susTina strategia de poziTionare aleasa.
Odata aleasa strategia generala de marketing, compania este pregatita sa inceapa planificarea
detaliilor mixului de marketing, unul din conceptele majore ale marketingului modern. Definim
mixul de marketing ca un set de instrumente tactice controlabile pe care compania le combina
pentru a obTine raspunsul dorit in piaTa Tinta. Mixul de marketing consta in tot ceea ce firma poate
sa faca pentru a influenTa cererea pentru produsul sau. Numeroasele posibilitaTi pot fi adunate in 4
grupuri de variabile denumite cei 4 P: produs, preT, plasament (distribuTie) si promovare.
Produsul inseamna combinaTia de bunuri si servicii oferite de companie pieTii Tinta. Astfel,
un Ford Taurus consta in faruri, pistoane si mii de alte parTi. Ford ofera mai multe stiluri Taurus si
zeci de imbunataTiri opTionale. Masina este livrata cu service-ul complet si cu o garanTie
cuprinzatoare, la fel de mult ca si oricare dintre piese.
PreTul reprezinta suma de bani pe care clienTii trebuie sa o plateasca pentru a obTine
produsul. Ford calculeaza preTul de desfacere recomandat pe care dealerii sai il pot cere pentru
fiecare Taurus. Dar dealerii arareori cer exact preTul atasat. Ei negociaza preTul cu fiecare client,
ofera reduceri si termene de credit pentru a se adapta situaTiei de competiTie si pentru a aduce
preTul in conformitate cu percepTia cumparatorului despre valoarea masinii.
Plasament (distribuTie) include activitaTi ale companiei care fac produsul disponibil
consumatorilor Tinta. Ford pastreaza un grup extins de puncte de desfacere care vand diferitele
modele ale companiei. Ford isi alege dealerii cu grija si ii susTine puternic. Dealerii pastreaza un
inventar al automobilelor Ford, fac demonstraTii potenTialilor cumparatori, negociaza preTuri,
incheie contracte de vanzare si asigura service-ul dupa vanzare.
Promovarea se refera la activitaTile care fac cunoscute meritele produsului si care conving
clienTii Tinta sa cumpere. Ford cheltuie mai mult de 1,6 miliarde dolari in fiecare an in publicitate,
informand consumatorii asupra companiei si a numeroaselor sale produse. AgenTii comerciali din
punctele de vanzare asista potenTialii cumparatori si ii conving ca Ford este masina cea mai
potrivita pentru ei. Ford si dealerii sai au oferte speciale – reduceri, rate scazute de finanTare, ca
stimulente suplimentare pentru cumparare.
Un program eficient de marketing impleteste elementele mixului de marketing intr-un
program coordonat care urmareste sa atinga obiectivele de marketing ale companiei, oferind
valoare consumatorilor. Mixul de marketing reprezinta trusa tactica de unelte a companiei pentru
stabilirea unor poziTii puternice in pieTele Tinta.
Produs
PreT
Varietate
PreTul de lista
Calitate
Reduceri
Design
Perioada de plata
Caracteristici
Termene de creditare
Numele marcii
Ambalaj
Servicii
Consumatorii Tinta
PoziTionarea dorita
Promovare Distributie
Publicitate Canale
Vanzarea prin eforturi personale Acoperire
Promovarea vanzarilor Asortimente
RelaTii publice Inventare
Transport
Logistica
Unii critici cred ca cei patru P ar putea omite anumite activitaTi importante. De exemplu,
serviciile. Faptul ca acestea nu incep cu P nu justifica omiterea lor. Raspunsul este ca serviciile
(bancare, aeriene si de vanzari) sunt, de asemenea, produse. Le-am putea numi produse de servire.
«Dar ambalajul?» s-ar putea intreba criticii. ComercianTii ar raspunde ca ambalajul reprezinta
numai una din deciziile legate de produs.
Exista insa o alta problema. Conceptul celor 4 P ia in considerare viziunea vanzatorului
asupra pieTei, nu pe cea a cumparatorului. Din punctul de vedere al cumparatorului, intr-o lume a
conexiunilor, cei 4 P ar putea fi descrisi ca 4 C:
Produs soluTia clientului (customer solution)
PreT .. costul clientului
Plasament (distribuTie) convenienTa
Promovare comunicarea
In vreme ce promotorii vand produse, clienTii cumpara valoare sau soluTii la problemele lor.
Iar clienTii sunt interesaTi mai mult decat de preT: ei sunt interesaTi de costul total al obTinerii,
folosirii si dispunerii de un produs. ClienTii vor ca produsul sau serviciul sa fie disponibil cat mai
usor posibil. In cele din urma, ei vor o comunicare bilaterala. Promotorii ar trebui sa se gandeasca
intai la cei patru C si apoi sa construiasca cei patru P pe aceasta platforma.
Organizarea efortului de marketing
Compania doreste sa creeze si sa puna in acTiune amestecul de marketing care va atinge cel
mai bine obiectivele in pieTele Tinta.
ANALIZA
Planificare Implementare
Control
Elaborarea planurilor strategice Realizarea planurilor Masurarea
rezultatelor
Elaborarea planurilor de marketing
Evaluarea rezultatelor
Luarea masurilor corective
Figura de mai sus arata relaTia intre cele 4 funcTii de organizare a efortului de marketing:
analiza, planificarea, implementarea si controlul. Compania dezvolta mai intai planul strategic,
apoi il traduce in marketing si in alte planuri pentru fiecare secTiune, produs si marca. Prin
implementare, compania transforma planurile in acTiuni. Controlul consta in masurarea si
evaluarea rezultatelor activitaTii de marketing si in luarea unor masuri de corectare acolo unde este
nevoie. Analiza de marketing ofera informaTii si evaluari necesare pentru toate celelalte activitaTi
de marketing.
a) Analiza de marketing
Se incepe cu o analiza completa a situaTiei companiei. Trebuie analizate pieTele si mediul de
marketing, pentru a gasi oportunitaTi atractive si pentru a se evita ameninTarile de mediu. Punctele
tari si cele slabe ale companiei trebuie analizate ca posibile acTiuni de marketing pentru a
determina cele mai bune posibilitaTi.
b) Planificare de marketing
Planificarea de marketing implica hotarari asupra strategiilor de marketing care vor ajuta
compania si obiectivele sale strategice generale. Un plan detaliat de marketing este necesar pentru
fiecare afacere, produs sau marca. Cum arata un plan de marketing? DiscuTia noastra se
concentreaza asupra planurilor de produs sau de marca.
Tabelul de mai jos prezinta secTiunile majore ale unui plan tipic de produs sau de marca.
Planul incepe cu un rezumat care trece in revista principalele evaluari, scopuri si recomandari.
SecTiunea principala a planului prezinta o analiza detaliata a situaTiei de piaTa prezente, ca si a
potenTialelor ameninTari sau oportunitaTi. Apoi, ea stabileste obiectivele majore ale marcii si trece
in revista detaliile unei strategii de marketing pentru indeplinirea acestora.
O strategie de marketing este logica de marketing prin care o companie spera sa isi
indeplineasca obiectivele de marketing. Ea consta in strategii specifice pentru pieTele Tinta,
poziTionare, mixul de marketing si nivelurile de cheltuieli de marketing. In aceasta secTiune, autorul
planului explica cum fiecare strategie raspunde ameninTarilor, opor-unitaTilor si problemelor critice
din plan. SecTiuni adiTionale ale planului de marketing arata un plan de acTiune pentru implementarea
strategiei de marketing impreuna cu detalii privind un buget de marketing aferent. Ultima secTiune
prezinta controalele ce se vor folosi pentru monitorizarea progresului si pentru masurile de corectare.
Planul de marketing
SecTiune Scop
Rezumat Un scurt rezumat al principalelor scopuri si recomandari ale
planului de revizie a organizarii, ajutand conducerea de top sa
gaseasca rapid punctele majore ale planului. O tabla de materii
trebuie sa urmeze rezumatului.
SituaTia prezenta de piaTa Descrie piaTa Tinta si poziTia companiei in aceasta, incluzand
informaTii despre piaTa, performanTa produsului, concurenTa si
distribuTie.
SecTiunea include:
– o descriere a pieTei care defineste piaTa si segmentele
sale majore, apoi analizeaza nevoile clienTilor si factorii din
mediul de marketing care ar putea afecta cumpararea
consumatorului;
– o analiza a produsului care sa arate vanzarile si preTul;
– o analiza a competiTiei, care sa identifice competitorii
majori si sa analizeze poziTia lor pe piaTa si strategiile de calitate,
preT, distribuTie si promovare a produsului;
– o analiza a distribuTiei care sa analizeze curentele
recente de vanzari.
Analiza ameninTarilor si
oportunitaTilor
Evalueaza ameninTarile si oportunitaTile majore cu care s-ar putea
confrunta produsul.
Obiective si probleme Stabileste obiectivele de marketing pe care compania ar vrea sa le
atinga la termen.
Strategia de marketing Prezinta o logica de marketing prin care firma spera sa isi atinga
obiectivele de marketing si detaliile pieTelor Tinta, ca si nivelul de
cheltuieli de marketing.
Programe de acTiune Explica cum vor fi transformate strategiile de marketing in
programe de acTiune specifica.
programe de acTiune specifica.
Bugete Detaliaza un buget de marketing care este esenTialmente o analiza
a profiturilor si pierderilor.
Controale Arata controalele ce vor fi folosite pentru monitorizarea
progresului.
c) Implementarea marketingului
Planificarea unor strategii bune reprezinta numai inceputul unui marketing de succes. O
strategie de marketing stralucita nu valoreaza mult daca o companie nu o implementeaza in mod
adecvat. Implementarea marketingului este procesul care transforma planurile in acTiuni pentru a
atinge obiectivele strategice de marketing. Implementarea implica activitaTi zilnice, lunare care
pun planul in acTiune. Daca planificarea implica ce si de ce pentru activitaTile de marketing,
implementarea se adreseaza lui cine, unde, cand si cum.
MulTi directori considera ca „a face lucrurile asa cum trebuie” (implementarea) este la fel de
important sau chiar mai important decat „a face ceea ce trebuie” (strategia). Adevarul este ca sunt
amandoua la fel de importante pentru succes. Totusi, companiile pot obTine avantaje
competiTionale printr-o implementare eficienta. O firma poate avea aceeasi strategie cu o alta si
totusi ea poate castiga piaTa printr-o execuTie mai rapida sau mai buna. Totusi, implementarea este
dificila – este adesea mai usor sa creezi strategii de marketing eficiente decat sa le duci la
indeplinire.
Oamenii de la toate nivelurile sistemului de marketing trebuie sa lucreze impreuna pentru a
implementa planurile si strategiile de marketing. De exemplu, la Black&Decker, implementarea
marketingului pentru instrumente energetice ale companiei necesita deciziile si acTiunile a mii de
oameni din interiorul si din afara companiei. Directorii de marketing iau hotarari asupra
segmentelor Tinta, asupra marcilor, ambalajului, preTurilor, promovarii si distribuTiei. Ei iau
legatura cu oameni din companie pentru a obTine sprijinul acestora pentru produsele si programele
lor. Iau legatura si cu oameni din afara companiei, cum ar fi agenTii de publicitate, pentru a
planifica campanii publicitare si cu reprezentanTii mass-media, pentru a obTine sprijin.
O implementare de succes a marketingului depinde de cat de bine compania isi foloseste
oamenii, structura organizatorica, sistemele de decizie si de compensare precum cultura
organizaTiei intr-un program de acTiune coerent care sa ii susTina strategiile. La toate nivelele,
compania trebuie sa fie incadrata cu oameni care au capacitatea si motivaTia necesara. Structura
organizatorica a companiei joaca un rol important in implementarea strategiei de marketing, ca si
sistemele de decizie si recompensa. De exemplu, daca sistemul de compensare al unei companii ii
rasplateste pe directori pentru profiturile pe termen scurt, acestia nu vor fi stimulaTi sa urmareasca
obiective pe termen lung.
De asemenea, strategia de marketing trebuie sa se potriveasca cu cultura unei companii, cu
sistemul de valori al oamenilor din organizaTie. Un studiu asupra companiilor celor mai de succes
din
puternice de piaTa. La companii cum ar fi Wal-Mart, Microsoft, Nordstrom, Citicorp,
Procter&Gamble, Walt Dosney si Hewlett-Packard, angajaTii impartasesc o viziune atat de
puternica incat ei «stiu in inima lor ce este cel mai bine pentru companie».
Organizarea departamentului de marketing
Compania trebuie sa proiecteze un departament de marketing care sa desfasoare strategiile si
planurile de marketing. Daca firma este mica, o persoana este suficienta pentru toata activitatea de
marketing: cercetare, vanzari, publicitate, serviciul cu clienTii si alte activitaTi. Pe masura ce firma
se extinde, apare un departament de marketing pentru a desfasura toate aceste activitaTi. In firmele
mari, acest departament include mulTi specialisti. Astfel, Black&Decker are directori de produse si
de piaTa, directori de vanzari si agenTi de vanzari, cercetatori de piaTa, experTi in publicitate si alTi
specialisti.
Departamentele moderne de marketing pot fi angajate in moduri diferite. Forma cea mai
comuna de organizare de marketing este organizarea funcTionala in care diferitele activitaTi de
marketing sunt conduse de un specialist funcTional – un director de vanzari, de publicitate, de
cercetare de marketing, de serviciul cu clienTii sau de noi produse. O companie care vinde in toata
sau de la marketing sunt desemnaTi pentru anumite Tari, regiuni si districte. Organizarea geografica
permite agenTilor de vanzari sa se stabileasca intr-un teritoriu, sa-si cunoasca clienTii si sa lucreze
cu un consum minim de timp si de costuri de calatorie.
Companiile care comercializeaza mai multe produse sau marci diferite creeaza adesea o
organizaTie de management al produsului. Astfel, un director de produs dezvolta si implementeaza
o strategie si un program complet de marketing pentru un produs sau o marca specifica.
Managementul produsului a aparut pentru prima data la Procter&Gamble in 1929. O noua
companie de sapunuri, Camay, nu o ducea prea bine si un tanar director P&G a fost numit sa se
dedice exclusiv dezvoltarii si promovarii acestui produs. A avut succes si compania a adaugat
curand si alTi directori de produs. De atunci, multe firme, in special companii producatoare de
bunuri de consum, au infiinTat organizaTii de management al produsului. Totusi, schimbari recente
din mediul de marketing au facut multe companii sa reconsidere rolul directorului de produs.
Multe companii considera ca mediul de afaceri de astazi cere mai puTina atenTie acordata marcii si
mai multa atenTie acordata consumatorului. Exista astfel o trecere spre managementul echitaTii
consumatorului. Profitabilitatea produsului lasa loc profitabilitaTii.
Pentru companiile care vand o linie de produs pe pieTe diferite si unor consumatori cu nevoi
si preferinTe diferite, o organizaTie de management al pieTei sau al clientului ar fi binevenita. O
organizaTie de management de piaTa este similara unei organizaTii de management al produsului.
Directorii de piaTa sunt responsabili de dezvoltarea strategiilor de marketing pentru pieTele
specifice. Principalul avantaj al sistemului este ca firma va fi organizata in jurul nevoilor unor
segmente specifice de clienTi. Companiile mari care produc multe produse diferite pentru multe
pieTe folosesc de obicei o combinaTie a formelor de organizare funcTionala, geografica si de piaTa.
Astfel, fiecare funcTie, produs si piaTa primeste partea sa de atenTie manageriala. Totusi, acest
sistem poate adauga nivele costisitoare de conducere si poate reduce flexibilitatea organizaTionala.
Totusi, avantajele specializarii organizaTionale depasesc de obicei dezavantajele.
d) Controlul de marketing
Deoarece multe surprize apar in implementarea planurilor de marketing, departamentul de
marketing trebuie sa practice controale in mod constant. Controlul de marketing implica evaluarea
rezultatelor strategiilor si planurilor de marketing si luarea de masuri corective pentru ca
obiectivele sa fie atinse. Controlul de marketing implica 4 pasi. Mai intai, conducerea stabileste
scopuri precise de marketing. Apoi, ea masoara performanTa pe piaTa si evalueaza cauzele
diferenTelor intre performanTa asteptata si cea reala. Apoi, conducerea ia masuri corective pentru a
inchide prapastia dintre scopuri si performanTa. Aceasta poate implica schimbarea programelor de
acTiune sau chiar schimbarea scopurilor.
Controlul operaTional implica verificarea performanTelor actuale in funcTie de planul anual si
luarea de masuri corective acolo unde este necesar. Scopul este ca firma sa realizeze vanzarile,
profiturile si alte scopuri din planul anual. De asemenea, el implica determinarea profitabilitaTii
diferitelor produse, teritorii, pieTe si canale de distribuTie.
Controlul strategic implica analizarea strategiilor companiei in comparaTie cu oportunitaTile.
Strategiile si programele de marketing pot deveni rapid demodate si fiecare companie trebuie sa isi
reanalizeze in mod periodic modul de abordare a pieTei. Un instrument major pentru acest control
strategic il reprezinta audit-ul de marketing. Audit-ul de marketing este o examinare cuprinzatoare,
sistematica, independenta si periodica a mediului, obiectivelor, strategiilor si activitaTilor unei
companii pentru a determina zonele problema si oportunitaTile. Audit-ul ofera date importante
pentru un plan de acTiune pentru imbunataTirea performanTei de marketing a companiei.
Audit-ul de marketing acopera toate zonele de marketing majore ale unei firme. El
evalueaza mediul de afaceri, strategia de marketing, organizarea sistemele, mixul de marketing, ca
si productivitatea si profitabilitatea. Audit-ul este condus in mod normal de o entitate din afara
companiei, obiectiva si experimentata. Descoperirile pot reprezenta o surpriza si de adesea un soc
pentru conducere. Apoi, conducerea decide ce acTiuni trebuie implementate, cand si cum.
Mediul de marketing
Organizarea funcTiei de marketing ar fi suficient de dificila daca promotorul ar avea de a
face numai cu variaTiile amestecului de marketing, usor de controlat. Dar compania lucreaza intrun
mediu de afaceri complet, care consta in forTe de necontrolat la care compania trebuie sa se
adapteze. Mediul produce atat ameninTari, cat si oportunitaTi. Compania trebuie sa analizeze cu
grija acest mediu pentru a evita ameninTarile si a profita de oportunitaTi.
Mediul de afaceri al companiei include forTe din apropierea ei care afecteaza abilitatea
acesteia de a servi consumatorii, cum ar fi departamentele companiei, membri ai canalelor de
distribuTie, furnizorii, competitorii si publicul. El include si forTe mai largi , demografice si
economice, politice si legale, tehnologice si ecologice, sociale si culturale. Pentru a se conecta
eficient cu consumatorii, cu cei din companie, cu partenerii externi si cu lumea din jur, promotorii
trebuie sa ia in consideraTie aceste forTe cand isi dezvolta si isi poziTioneaza oferta pe piaTa Tinta.
