Motivarea psihica

Pentru a va atinge scopurile in viata trebuie sa fiti in stare sa va controlati propriul destin.

Va trebuie deci puterea de a schimba ceea ce este de schimbat, de a accepta lucrurile care nu pot fi modificate, si de a discerne intre aceste doua categorii.

Cam toate lucrurile care ni se intampla sunt rezultatul direct al gandurilor noastre; principala diferenta dintre un invins si un invingator sta in mintea

individului.

Motivarea psihica este calea catre asumarea responsabilitatii in privinta lumii noastre interioare, catre posibilitatea alegerii intre lucrurile carora

le permitem sa ne afecteze si cele pe care le ignoram. Toate acestea trebuie sa se bazeze pe o analiza prealabila, facuta cu intelepciune.

Problema este ca noua ni se par un dat al fatalitatii -si ne lasam afectati de ele- o gramada de lucruri pe care ar trebui sa le depasim confruntandu-ne

cu ele.

Insusirea tehnicii de motivare psihica va va permite sa priviti lucrurile cu detasare, dintr-o pozitie de forta, fara sa acceptati nimic de-a gata ci analizand cu obiectivitate fiecare element pentru a decide apoi ce trebuie lasat asa cum este si ceea ce ar trebui schimbat.

Nu putem sa ne insusim imediat aceasta pozitie de forta, pentru ca cei mai multi dintre noi am fost crescuti cu ideea ca trebuie sa acceptam lucrurile asa cum sunt, chiar si pe cele pe care le-am putea schimba in bine cu putin efort. Va fi nevoie sa va recladiti lumea interioara folosind tehnicile prezentate in aceasta carte, pentru ca dupa aceea sa deveniti din ce in ce mai puternici pe plan spiritual, sa va schimbati felul de a va privi ca persoana, si sa reusiti sa schimbati aspectele care va nemultumesc. Pe parcursul procesului de motivare psihica veti invata sa va respectati pe dumneavoastra insiva, fara a va impune singuri granite de netrecut neavand legatura cu realitatea.

In interiorul fiecaruia dintre dumneavoastra un 'eu' puternic asteapta sa fie descoperit, un castigator, deocamdata ascuns in spatele multor temeri, reflexe conditionate si a altor obstacole care de multe ori ne impiedica sa ne folosim vreodata potentialul maxim.

Motivarea personalului

Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i intelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice nivel al managementului, o relatie onesta si bazata pe intelegere reciproca fiind absolut necesara intre salariati si conducatori.

Pentru obtinerea performantei managerul trebuie sa gaseasca cele mai bune cai de comunicare, astfel incat sa fie inteles si ascultat. El trebuie sa pastreze in permanenta cu angajatii sai o relatie prietenoasa si bazata pe respect reciproc. Un manager se poate adresa colaboratorilor sai pe nume, acest familiarism ii va bucura si nu va altera in nici un fel autoritatea. Trebuie sa creeze o atmosfera destinsa intr-o discutie.

Un bun manager trebuie sa stie sa solicite si sa stimuleze initiativa colaboratorilor sai, precum si sa-i incurajeze sa-si comunice ideile inovatoare. Ei vor surprinde de multe ori prin creativitate, implicare si rezultate exceptionale.

Personalul, de la un anumit nivel de pregatire poate fi motivat nu numai material ci si apreciindu-i-se rezultatele obtinute si respectindu-i-se munca. Conducatorul nu trebuie sa uite niciodata ca subordonatii lui participa la succesul sau.

Managerul trebuie sa stie sa imparta tot ce tine de activitatea pe care o coordoneaza cu colaboratorii sai si sa dezbata si sa analizeze impreuna cele mai importante planuri, decizii si chiar aspiratii ale sale. Ei vor participa activ si cu mai multa placere la realizarea sarcinilor, decat daca acestea le-ar fi fost impuse.

Un manager de succes va da intotdeauna mai mult decat se asteapta sa i se inapoieze.

Desi aparent marunte, toate aceste aspecte fac parte din atributiile esentiale ale unui conducator de succes in colaborarea cu angajatii sai. Motivarea personalului cu care lucreaza si atitudinea sa apropiata duc la crearea unui mediu de lucru stimulativ, propice unei activitati eficiente si unor rezultate mai bune.

Codurile de acces pentru automotivare

Ce vezi cind te simti motivat ?

La aceasta intrebare raspunsurile variaza de la "nimic", pina la "un film cu imagini bogate, in miscare si pline de viata".

Multi oameni nu si-au pus niciodata problema ca formeaza mereu imagini in creier.

Altii, devin constienti ca formeaza aceste imagini dar cred ca nu le pot influenta.

De fapt, creierul are capacitatea de a modifica aceste imagini, iar de aceasta abilitate este legat mecanismul motivational.

Calitatea imaginilor pe care le construiesti in creier determina capacitatea de a te automotiva.

Pentru inceput, sa facem un mic experiment:

Gindeste-te la un lucru pe care ti-l doresti, dar pe care nu l-ai obtinut inca. Ce imagine mentala construiesti in creier ?

Continua sa te gindesti si "scaneaza" imaginea pentru a-i observa calitatile.

Nu este nevoie sa scrii nimic. Te poti folosi de urmatoarele intrebari:

Care sunt calitatile imaginii ?

Ce dimensiuni are ?

Ce luminozitate are ?

Contine culori ?

Contine miscare ?

La ce distanta percep imaginea ?

Ma motiveaza ?

Dupa cum vezi, exista niste calitati sau distinctii ale imaginii

care iti permit sa o evaluezi.

Ce se intimpla daca modifici aceste calitati ale imaginii in diferite moduri ?

Creierul are capacitatea de a modifica parametrii imaginii.

Este ca si cind ai avea o telecomanda de televizor (atentia ta) si incepi

sa variezi luminozitatea, contrastul, claritatea, etc.

Modifica acum parametrii imaginii tale mentale. Ce se intimpla daca adaugi culoare, mai multa luminozitate, mai multa claritate ?

Te simti exact la fel ca mai inainte ?

Continua sa modifici calitatile imaginii. Dubleaza-i dimensiunile, apoi dubleaza-le din nou !

Care este diferenta dintre imaginea initiala si ceea prelucrata ?

Creierul este construit pentru a sesiza diferentele.

Are nevoie sa compare experientele pentru a aprecian diferentele.

Specialistii in NLP stiu ca exista citeva diferente esentiale in motivare pentru majoritatea oamenilor:

Experienta motivanta:

Imagine luminoasa

Imagine colorata

Imagine mare si apropiata

Exista sunete sau cuvinte atasate imaginii

Experienta neutra (nemotivanta):

Imagine intunecoasa

Imagine in culori palide sau alb-negru

Imagine mica si indepartata

Imaginea este inconjurata de tacere

Asa se explica de ce unii oameni se motiveaza mai usor decit altii.

Este dificil de imaginat ca cineva care doreste de exemplu un automobil

se entuziasmeaza cind creaza mental o imagine minuscula a acestuia,

in alb-negru, la o distanta care abia ii permite sa o perceapa.

Pe de alta parte, o imagine color, sclipitoare si luminoasa,

in marime naturala, va fi mult mai atragatoare.

Este modalitatea prin care creierul codifica succesul.

La aceasta se adauga sunete si senzatii care participa

la imbogatirea experientei si transforma indiferenta in entuziasm.

Este nevoie de antrenment pentru a obisnui creierul sa

codifice succesul in mod corect.

Domnule Director,

Am aflat despre oferta dumneavoastra de lucru din ziarul "Evenimentul Zilei" si m-a atras perspectiva ocuparii acestui post deoarece lucrul cu calculatorul constituie specializarea mea si totodata principalul meu hobby. Am ales firma dumneavoastra deoarece consider ca actualmente este cel mai important provider de soft din tara noastra si una dintre cele mai serioase firme de pe piata de IT.

Va multumesc.

3.12.2009

Motivarea

Pentru a intelege motivarea, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau prin care se incearca influentarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

Managerii trebuie sa inteleaga strategiile de motivare, modul in care acestea au succes sau esueaza pe baza modului in care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce inseamna motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decat altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar in momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre implinirea de sine, sau in caz contrar angajatii lor vor ramane nemotivati.

Strategiile motivationale sunt impartite in doua categorii: influentarea directa si ajustarile situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila in intelegerea acestor din urma strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adanci de crestere si dezvoltare. Cresterea participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor. 

Managerii sunt in permanenta preocupati de modul in care isi pot motiva (influenta) oamenii sa lucreze mai bine, plecandu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum sa isi determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa ii convinga sa petreaca mai putin timp recreandu-se si mai mult timp gandindu-se la munca si la carierele lor.

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament incearca sa il modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara in interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a angajatului, determinandu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se intreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care ii motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati in functie de starea lor interioara. In incercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a incerca sa influenteze motivarea oamenilor.

Pentru a functiona si a fi viabile intr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa isi motiveze oamenii sa faca urmatoarele lucruri:

1.   Sa se alature organizatiei si sa ramana in ea.

2.   Sa indeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati.

3.   Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un avantaj organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe toate nivelele sunt motivati sa ramana in cadrul organizatiei, sa isi faca treaba la cel mai inalt nivel de eficacitate posibil si sa incerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva este eficace intr-o mai mare masura decat cele in care performantele sunt sub standard si in care nimeni nu incearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de performante.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama.

Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de inaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva isi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce intelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa incerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului in munca in vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere sau in vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, in raport cu plata care iti este acordata.

Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat in cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort.

Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivand ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru
a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu efortul pe care il vor depune.

TEORII MOTIVATIONALE

Urmeaza prezentarea unor aspecte importante la care se face apel in incercarea de a intelege motivarea umana. 

Teoria nevoilor postuleaza ca fiintele umane au nevoi caracteristice si ca oamenii pot fi motivati oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului pe care il depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivati sa isi satisfaca nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai stringente decat altele, si ca este nevoie de satisfacerea nevoilor de baza (de pe nivele inferioare) inaintea eliberarii energiei necesare implinirii nevoilor de ordin mai inalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afla nevoile de baza, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mancare, apa, odihna, imbracaminte, sex. Modelul sugereaza ca oamenii carora le este foame sau care se confrunta cu pericolul pierderii elementelor de baza necesare existentei umane sunt mai putin preocupati de viata sociala sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar in momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente in asteptarea implinirii celor de pe nivelul inferior. In organizatii aceste nevoi sunt satisfacute prin acordarea unui nivel al salariului care sa asigure subzistenta si printr-un program de lucru care sa permita un nivel suficient al refacerii capacitatii de munca.

Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odata ce nevoile biologice au fost satisfacute, oamenii devin preocupati de siguranta lor fizica si psihica. Securitatea reprezinta anumite conditii care ameninta integritatea fizica a unei persoane. In organizatii aceste nevoi se refera la: securitatea muncii (pericol de accidente si boli profesionale cat mai redus), securitatea locului de munca (probabilitate cat mai mica de pierdere a locului de munca respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravietuire, libertatea de a se inscrie intr-un sindicat, programe de pensii si asigurari.

Nevoi de apartenenta. Daca o persoana este satisfacuta din punct de vedere fiziologic si se simte in siguranta, este posibil ca acea persoana va deveni interesata sa isi satisfaca nevoia de contact social. Modelul indica faptul ca oamenii au nevoie sa intre in contact cu altii si sa se bucure de sprijin social. In situatia in care oamenii sunt izolati sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfacuta si isi vor folosi energia pentru a incerca sa o satisfaca.

Cu siguranta ca nevoile sociale sunt mai profund conditionate cultural decat nevoile fiziologice si de siguranta, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalti decat altele si oamenii invata sa aiba nevoie de tot mai multa interactiune si sprijin social. In aproape toate culturile, insa, pustnicii - cei care se izoleaza de ceilalti - sunt priviti ca exceptii.

In organizatii acest nivel se reflecta in securitatea si mandria pe care un angajat le poate resimti ca urmare a faptului ca face parte dintr-o anumita companie sau apartine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interactiona cu altii la locul de munca, de a dezvolta noi relatii sociale.

Nevoi de stima. Aceste nevoi se refera la nevoia de a fi bine cunoscut de catre ceilalti si la nevoia individului de a se simti valoros, competent si respectat. In situatia in care individul este ridiculizat, defaimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simti ranit si nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfacute. In organizatiile moderne, in care nevoile de baza sunt satisfacute, managerii trebuie sa acorde multa atentie si energie nevoilor de stima.

In organizatii un mare numar de situatii pot ameninta egoul: evaluarile anuale sau bianuale ale performantelor, promovarile sau cresterile salariale (ca si lipsa acestora), tipul de sarcini acordate si orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de autoimplinire. Maslow a postulat ca, daca toate nevoile descrise anterior ar fi satisfacute (ceea ce nu este insa cazul de obicei), oamenii s-ar afla in situatia sa isi dezvolte potentialul maxim. Ei ar simti nevoia de a-si actualiza potentialul si de a-si atinge cele mai inalte obiective si aspiratii. Maslow a descoperit ca multi oameni, gandindu-se la propriul lor potential, pot fi speriati de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei incearca sa se fereasca de a-si dezvolta potentialul sau constiinta misiunii personale. Maslow a numit aceasta tendinta complexul lui Iona (dupa numele profetului biblic care, incercand sa fuga de misiunea sa personala, a fost inghitit de o balena si eliberat apoi pentru a-si implini destinul).

Din teoria nevoilor reies cateva implicatii interesante pentru manageri. Daca oamenii au nevoi interne care ii orienteaza spre anumite moduri de satisfactie, in organizatii pot aparea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaza mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa ca, datorita faptului ca nevoile sociale si de recunoastere sunt adesea ignorate in organizatii si ca singurul domeniu deschis negocierii il constituie salariul si beneficiile, muncitorii negociaza intens in aceste domenii, ca si cand ar incerca sa pedepseasca impunerea de limite in fata implinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai usoara negocierea pentru bani, timp si beneficii decat negocierea in vederea obtinerii de interactiune sociala, statut, stima si implinire de sine. Managerii simt uneori ca, datorita faptului ca muncitorii negociaza in principal pentru obtinerea de factori materiali, sunt ignorati factorii cu adevarat importanti. 

O varianta mai recenta a teoriei nevoilor a fost enuntata de Clayton Alderfer a carui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existentiale (E-existence), relationale (R-relatedness) si de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezinta o incercare de crestere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la conditiile organizationale.

Nevoile existentiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducandu-le in termenii cadrului organizational, si se refera la nevoia de a fi platit, de a primi beneficii si de a beneficia de conditii de munca decente.

Nevoile relationale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar in mediul de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra in contact cu altii.

Nevoile de dezvoltare. Reprezinta combinarea nevoilor de stima si auto-depasire definite de Maslow si se refera la nevoia de a fi creativ si de a experimenta cresterea si dezvoltarea prin activitatea derulata in organizatie.

Diferente intre teoriile lui Alderfer si Maslow. Intre teoria lui Maslow si cea a lui Alderfer exista doua diferente. Maslow priveste ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiva a nevoilor: odata ce nevoile de pe un nivel au fost satisfacute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaza nu numai progresia nevoilor, ci si o componenta regresiva: daca este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creste.

Cea de a doua diferenta majora implica numarul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaza ca oamenii se deplaseaza de la un nivel la altul, o singura nevoie fiind activa la un moment dat. Modelul ERG sustine ca toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoana poate avea nevoie la un moment dat atat de cresterea salariului, cat si de un post care sa ii ofere mai multe posibilitati de dezovltare. 

Motivarea poate fi privita si in termenii rezultatelor sau recompenselor asteptate. Aceasta orientare, dezvoltata in principal de Victor Vroom, se numeste teoria asteptarilor. Acest model postuleaza ca oamenii tin cont de rezultatele la care se pot astepta si de strategiile de la care se pot astepta ca vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivati sa aleaga strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. In acest model, daca o persoana doreste o promovare si se asteapta ca pentru aceasta este nevoie sa munceasca mai mult si pentru mai mult timp, atunci persoana respectiva va fi motivata sa depuna mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanti in modelul lui Vroom sunt:

Asteptarea - perceptia cuiva care se asteapta ca un anumit rezultat va fi obtinut ca urmare a unei anumite actiuni.

Valenta - reprezinta atasamentul sau preferinta unei persoane pentru un anumit rezultat. Valentele pot fi pozitive (plata, promovarile si sarcinile interesante) sau negative (mustrarile sau transferurile).

Rezultatul - se refera la finalitatea comportamentului ales. Pot aparea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezinta de obicei un anumit tip de performanta, in timp ce rezultatul de nivel secund reprezinta rezultatul performantei respective. De exemplu, un muncitor poate decide sa lucreze mai mult pentru a-si termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioara (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea - reprezinta relatia perceputa dintre rezultatele de pe primul si al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse intre +1 si -1. Daca rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce intotdeauna la o evaluare pozitiva (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fata de celalalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cand nu exista nici o relatie perceputa sau instrumentalitate, sau de -1, atunci cand se considera ca rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.

Abilitatea - reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitatii poate afecta motivatia. De exemplu, o persoana care are o asteptare in raport cu rezultatul unei anumite actiuni poate alege sa nu indeplineasca actiunea respectiva pentru ca stie ca nu are abilitatea de a o indeplini cu succes.

Alegerea - reprezinta prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obtinerea rezultatului dorit, data fiind probabilitatea ca rezultatul dorit sa poata fi atins.

Procesele implicate in teoria asteptarilor includ analizarea unei situatii si determinarea valentei sau valorii anumitor rezultate. Daca valenta este mare, si persoana respectiva considera ca intre actiune si rezultatul dorit exista o relatie stransa si ca are abilitatea de a indeplini actiunea respectiva, va avea o puternica motivatie de a alege si indeplini actiunea aleasa. Pe de alta parte, chiar daca valenta unui anumit rezultat este mare, daca persoana nu poate identifica actiunea prin care il poate obtine sau simte ca nu are abilitatile necesare pentru a o indeplini, motivatia de a se implica in actiunea respectiva va fi previzibil slaba.

Potrivit teoriei asteptarilor, multe probleme legate de post apar datorita faptului ca asteptarile legate de rol variaza in functie de performantele legate de rol. Daca ceea ce asteapta seful de la un subordonat difera de ceea ce considera subordonatul ca trebuie sa faca, este posibil sa apara o incalcare a asteptarilor sefului, mai ales daca acesta nu a acordat suficient timp definirii asteptarilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizatii (noi angajati sau noi manageri veniti din exterior) conduc de obicei la aparitia unor nepotriviri in asteptari. In cazul nepotrivirii sau incalcarii asteptarilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pana la a parasi organizatia. 

Teoria intaririi reprezinta versiunea moderna a principiului placere-durere si mai este cunoscuta drept behaviorism sau conditionare operativa. Cel mai puternic sustinator al ei este psihologul B.F. Skinner care considera comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supusa o persoana. Daca acesti stimuli pot fi controlati, atunci poate fi controlat si comportamentul asociat. Teoria consolidarii nu recunoaste nevoile interne, motivele, declansatorii sau atitudinile, care nu pot fi vazute. Doar comportamentul poate fi vazut si observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.

Managerii aplica aceasta teorie in organizatii prin identificarea clara a rezultatelor sau reactiilor asteptate si prin recompensarea sistematica a comportamentelor dorite. Conditionarea poate fi obtinuta fie prin consolidarea pozitiva (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativa (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Daca se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat si este probabil ca va continua; daca se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disparea probabil. Consolidarea negativa reprezinta un caz special. Unele dovezi sugereaza ca daca o persoana doreste sa atraga atentia si un anumit comportament ii asigura acest lucru, chiar daca este negativ, atentia este perceputa ca recompensa si conduce la mentinerea comportamentului respectiv.

STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENTARE

Exista doua tipuri principale de strategii prin care un manager poate incerca sa influenteze comportamentul celorlalti: influentarea directa (strategiile care reprezinta interactiunea directa dintre manageri si cei pe care doresc sa ii influenteze) si ajustarile situationale (acele strategii proiectate sa modifice natura situatiei in care lucreaza o persoana, plecandu-se de la ideea ca situatiile modificate vor influenta motivatiile interne).

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alta metoda nu este mai bine inteleasa si pusa in practica decat cea de tipul: imbunatatirea performantelor va determina acordarea unor recompense (cresteri salariale, prime, promovari etc.); in cazul in care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferari, refuzarea cresterilor salariale sau a promovarilor). Aceasta metoda reprezinta de fapt un troc: imbunatatirea comportamentului angajatului in schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja intr-un asemenea schimb, este estential ca muncitorul sa poata avea performante mai bune, iar managerul sa poata oferi recompensele sau sa aplice pedepsele anuntate.

Plata ca recompensa. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecandu-se de la intrebarea daca oamenii muncesc mai bine in situatia in care sunt platiti mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esential la inceputurile managementului stiintific. Cercetarile au aratat insa ca exista factori mai importanti - oamenii muncesc mai bine in conditiile in care li se ofera mai multa autonomie, o mai mare abilitate de a influenta conditiile de munca sau o munca mai satisfacatoare. Cercetarile arata ca banii sunt importanti din doua motive: puterea lor de cumparare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor si faptul ca reprezinta un simbol al valorii unei persoane intr-o organizatie. Banii pot fi folositi ca motivator in anumite conditii: daca se poate demonstra existenta unei legaturi intre performante si plata; daca plata este cu adevarat importanta pentru oameni si daca performantele ridicate sunt cu adevarat recunoscute si recompensate.

Banii ii motiveaza doar pe unii oameni. Un manager trebuie sa inteleaga sistemul de nevoi al subordonatilor si sa aiba abilitatea de a satisface aceste nevoi in limitele impuse de organizatie.

Uneori managerii folosesc recompensele si pedepsele fara a determina daca muncitorul poate sa isi imbunatateasca performantele sau daca pot intr-adevar sa controleze recompensele si pedepsele. Chiar daca aceste conditii sunt indeplinite se ridica intrebarea daca pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina sa isi imbunatateasca performantele. Strategiile care pun accent pe teama, vinovatie sau amenintari sunt orientate spre pedeapsa si intra in aceasta categorie.

Dovezile cercetarilor cu privire la modificarea comportamentului arata ca oferirea de recompense pentru imbunatatirea comportamentului are rezultate vizibile, dar ca strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relatii personale. In timp ce aproape toate strategiile de influentare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenta dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe si apelarea la relatii este semnificativa. Respectul fata de o persoana sau o datorie fata de acea persoana pot fi motivatii suficient de puternice cat sa determine pe cineva sa actioneze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca si cand a cere sau a face un serviciu reprezinta o intrare sau o iesire operata in contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefera sa nu isi foloseasca creditul pentru chestiuni pe care nu le considera suficient de importante.

Este posibila combinarea influentei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Daca relatia cu superiorul (manager, parinte, profesor) este suficient de importanta, subalternul va reactiona la amenintarea pierderii prieteniei sau a respectului, actionand asa cum i se solicita.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influentati sa isi modifice performantele datorita faptului ca cererea are sens si pentru ca o inteleg (este in acord cu valorile si interesele lor) se angajeaza in schimbarea comportamentului.

Pentru a putea folosi aceasta strategie, managerul trebuie sa detina date si informatii pe baza carora sa poata explica necesitatea schimbarii comportamentului. Pentru a-si schimba compor-tamentul, oamenii trebuie sa inteleaga motivele acestei schimbari. Ii poate fi greu unui sef autoritar, care cerea oamenilor sa se schimbe pentru ca asa spune el, sa se adapteze unei strategii in care trebuie sa se asigure ca muncitorii inteleg si accepta cererea.

Unii manageri folosesc intai abordarea bazata pe date rationale. Ei prezinta informatiile pe care se bazeaza cerinta de schimbare, iar daca subalternii nu reactioneaza la rationamente, managerii trec la strategia de rezerva: recompense, pedepse sau influenta interpersonala. Daca acest lucru se intampla prea des, muncitorii vor da impresia ca accepta pozitia managerului pentru ca se tem sa nu fie fortati mai tarziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durata.

Strategia de influentare directa pe care o adopta un manager depinde partial de sistemul de valori al managerului. Daca managerul pune pret pe relatiile personale, se va folosi in mod constient sau inconstient de acest punct de pornire in influentarea subalternilor. Alti manageri nu folosesc niciodata relatiile personale ca modalitate de influentare.

Reversul il constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreste a fi influentata). Daca subalternii pun pret pe primirea de date corecte si pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performantelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbarii le vor displacea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajatilor: un ac de cravata pentru angajatii cu cinci ani vechime in cadrul companiei, o placa aniversara pentru aniversarea a zece ani in cadrul companiei si acordarea unui ceas de aur in cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douazeci si cinci de ani vechime. Unii angajati au fost motivati sa ramana in cadrul organizatiei si sa ii fie loiali, in timp ce altii, percepand recompensele ca fiind simboluri de recunoastere juvenile si nepotrivite, le-au ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cand sunt tineri, nesiguri si incearca sa razbata, oamenii pot pune pret pe lucrurile care reprezinta nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odata ce ajung sa controleze aceste nevoi, devin mai preocupati de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie sa fie la curent cu aceste schimbari, pentru a nu risca sa se adreseze unor nevoi deja satisfacute si care nu ii mai preocupa pe angajati.  

Managerii pot influenta comportamentul angajatilor nu doar prin utilizarea interactiunii directe, ci si prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii ca factorii situatiei schimbate vor intra in contact cu fortele motivationale ale angajatilor, determinand cresterea performantelor.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este cresterea participarii la procesul de planificare, stabilire de obiective si luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

Imbogatirea postului. Un alt mod de imbunatatire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocari si nemotivant il reprzinta programul de largire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a impartit factorii de munca in factori de satisfactie si factori de motivare. Oamenii pot fi satisfacuti sau nesatisfacuti de factori ca salariul, beneficiile sau conditiile de munca, dar acestea nu ii pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adanci de crestere si dezvoltare. Acordarea unei mai mari atentii factorilor de satisfactie dintr-o situatie (plata, conditii de munca, relatii umane) ii pot determina pe oameni sa fie mai satisfacuti (sau mai putin nesatisfacuti), dar nu va determina cresterea performantelor decat daca are loc imbogatirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie sa ofere mai multe provocari, posibilitatea de dezvoltare personala sau profesionala, mai multa recunoastere si o senzatie mai puternica a contributiei.

Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice in incercarea de a influenta schimbarea performantelor: trebuie sa stabileasca daca este mai eficienta influentarea directa sau daca ar da rezultate mai bune imbogatirea postului.

Daca este aleasa varianta imbogatirii postului, managerul trebuie sa decida in continuare sa le permita oamenilor sa isi revizuiasca munca si sa vada daca isi pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert in imbogatirea postului. Cercetarile in psihologia sistemelor de valori au aratat ca oamenii difera prin lucrurile pe care pun pret. Ceea ce unor oameni le pare imbogatirea postului nu ofera aceeasi impresie altora. Asa stand lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate in imbogatirea posturilor presupune sa permitem oamenilor sa stabileasca ce schimbari ale postului ar constitui provocari pentru ei.

A cere muncitorilor sa rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu doua procese motivatoare - implicarea si imbogatirea postului. Daca managerul alege acest traseu, este imperativ sa fie pregatit sa accepte modificarile recomandate. In situatia in care oamenii depun timp si energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamagiri. Limitele schimbarilor care urmeaza a fi facute trebuie sa fie stabilite inca de la inceput, astfel incat oamenii sa cunoasca parametrii in care pot actiona.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezinta o schimbare situationala majora. Muncitorilor li se permite sa se grupeze in echipe de cate doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un sef de echipa caruia i s-a facut instruirea speciala inainte). Echipa sau cercul de muncitori se aduna pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determina scaderea rezultatelor si pentru a face recomandari conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesita luarea in serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare si pot conduce la schimbari ale muncii in acord cu orientarile imbogatirii postului.

Competitia. O strategie folosita in mod uzual in anumite arii ale organizatiilor presupune asezarea pe pozitii de concurenta a unor indivizi sau a unor unitati. Se pleaca de la ideea ca oamenii vor fi motivati sa isi creasca performantele in situatia in care li se va oferi posibilitatea de a castiga.

Dovezile privind eficacitatea competitiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competitie dezvoltat sunt motivati de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la altii si de a castiga. Altii sunt intimidati de competitie, devin nelinistiti si au performante scazute in situatii de competitie.

Au fost studiate efectele abordarii castig/castig fata de cea castig/pierdere ale competitiei. O competitie/intrecere de tipul castig/pierdere este o competitie in care, pentru ca cineva sa castige, este nevoie ca altcineva sa piarda. In aceasta categorie intra competitiile de vanzari - daca cei 30% dintre vanzatori (cei cu cele mai bune vanzari) merg intr-o excursie, ceilalti 70% nu merg.

Competitiile castig/pierdere pot degenera usor in situatii de tip pierdere/pierdere cand unii dintre concurenti decid ca daca ei trebuie sa piarda, se vor asigura ca vor avea de pierdut si ceilalti. Pentru aceasta vor evita sa furnizeze informatii despre clienti, despre tehnicile de vanzare etc. In timp ce unii agenti de vanzare castiga, compania pierde, deoarece nimeni nu a incercat sa ii ajute pe ceilalti sa se descurce. In opozitie, in organizatiile comerciale care adopta o strategie de colaborare si sprijin puternic, de impartasire de informatii in cadrul unor intalniri si de planificare efectiva, cresc vanzarile tuturor.

O strategie alternativa este crearea de oportunitati pentru situatia castig/castig, in care toata lumea are sansa de a castiga. De exemplu, o intrecere in vanzari ar putea fi structurata in asa fel incat toti vanzatorii care isi imbunatatesc performantele in raport cu perioada anterioara (fie prin incasari mai mari, fie prin obtinerea de noi clienti) sa poata primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminand individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informatii. O alta modalitate de modificare a situatiei o reprezinta trecerea de la o situatie privativa de informatii la o situatie de imbogatire a informatiilor. Furnizarea de informatii poate constitui baza unui tip de competitie informala intre unitati sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicati care pot simti satisfactia de a observa o crestere a nivelului de performante.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informatii ca element important in obtinerea de performante mai ridicate. Pe masura ce oamenii definesc obiective de imbunatatire a performantelor, managerul urmareste schimbarea in ceea ce priveste rezultatele, prezinta muncitorului aceste rezultate si il incurajeaza, lauda si sprijina. Practica uzuala a imbinarii laudelor si recunoasterii cu furnizarea de informatii reprezinta o schimbare a stilului pentru multi manageri, care petrec mai mult timp interactionand cu subalternii. Acest lucru este o explicatie suficienta pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.

Furnizarea de informatii poate fi combinata cu abordarea interactiunii directe situatie in care vorbim despre feedback-ul direct acordat de sef subalternului, ca intr-o sedinta de evaluare a performantelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi si superiori despre performantele unei persoane, si folosite pentru planificarea performantelor.

Presupunerea de la care se pleaca in furnizarea de informatii este aceea ca feedback-ul creaza o anumita tensiune interna persoanei care il primeste. Daca feedback-ul indica faptul ca persoana se descurca mai prost decat credea este nevoie de cresterea nivelului de performante. Desi feedback-ul ofera o motivatie pentru schimbare nu exista cercetari care sa dovedeasca clar eficacitatea sa ceea ce ridica problema folosirii cu atentie a acestei strategii.

Interviurile fata-in-fata. Un alt mod de modificare a situatiei (alaturi de unele elemente ale influentarii directe) este desfasurarea unor interviuri fata-in-fata cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obisnuit il are asupra performantelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Mnagement Interview-PMI). Boss a descoperit ca, in fiecare caz in care PMI era aplicat, performantele se imbunatateau, aceasta imbunatatire mentinandu-se pe o perioada de mai multi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performantele scadeau invariabil.

Pentru asigurarea eficacitatii PMI, Boss a observat ca este nevoie ca acesta sa aiba loc in mod regulat (cel putin o data pe luna, de preferat saptamanal sau de doua ori pe saptamana) si ca trebuie sa urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:

1.   In prima sedinta, managerul si subalternul cad de acord asupra asteptarilor reciproce, stabilesc ce asteapta unul de la celalalt in legatura cu postul si cu interviurile.

2.   Dupa stabilirea asteptarilor, managerul si subalternul identifica si discuta problemele cu care subalternul se confrunta in mod curent.

3.   Indurmare-instruire. Dupa identificarea problemelor frecvente, managerul prezinta sugestii si idei, si chiar metode de rezolvare a acestora.

4.   Managerul si subalternul identifica si incearca sa rezolve orice problema existenta intre ei.

5.   Furnizare de informatii. Managerul ofera subalternului informatiile legate de organizatie sau de unitate a caror intelegere este importanta pentru acesta.

6.   Discutarea nevoilor si preocuparilor personale. Subalternului i se ofera posibilitatea de a vorbi despre preocuparile sale si poate primi sprijin managerial pe cat posibil.

7.   Sunt stabilite si revizuite sarcinile. In fiecare sedinta, managerul si subalternul dedica timp scrierii sarcinilor, actiunilor si scopurilor pe care acesta din urma trebuie sa le duca la indeplinire intre sedinte. La sedinta urmatoare se cade de acord asupra progreselor inregistrate.

Una dintre plangerile initiale intalnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea ca managerii aveau impresia ca nu pot avea timpul necesar conducerii sedintelor. Odata ce au invatat insa cum sa desfasoare interviuri care sa conduca la cresterea motivarii si a performantelor, au inceput sa realizeze ca de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

Intrebari recapitulative

1.   In ce mod poate fi folosita furnizarea de informatii pentru motivarea angajatilor si ce se presupune acest concept despre natura umana?

2.   In ce mod este legat principiul placere-durere de strategia motivationala a recompensarii in functie de performante?

3.   Care sunt, dupa parerea lui Maslow, nevoile fiziologice ale fiintei umane, si ce alte nevoi incearca sa isi satisfaca omul dupa satisfacerea acestora?

4.   Ce implicatii decurg pentru manageri din ierarhia nevoilor a lui Maslow?

5.   De ce se pune atat de mult accent in organizatii pe negocierea pentru obtinerea salariului si a beneficiilor?

6.   Ce rol au rezultatele asteptate in teoria asteptarilor a lui Vroom?

7.   Care sunt rezultatele de prim nivel si rezultatele de nivel secund, in teoria asteptarilor?

8.   Care este relatia dintre astepari si performante si de ce discrepanta dintre ele determina aparitia de probleme?

9.   Ce reprezinta consolidarea negativa, si in ce mod difera de evitare?

10.   Ce factori trebuie sa fie luati in calcul pentru asigurarea succesului strategiei motivationale recompensa/pedeapsa?

11.   De ce este important ca managerii sa raspunda recomandarilor propuse de cercurile de calitate ale muncitorilor?

12.   De ce este necesara analizarea starii interioare a unei persoane in vederea motivarii ei?

13.   De ce credeti ca oamenii fug de propriul potential de dezvoltare si de autoimplinire si de ce se tem de ceea ce pot deveni?

14.   De ce nevoile palpabile (salariu, prime) sunt percepute ca fiind mai importante decat cele nepalpabile (statut, stima)?

15.  Care dintre teoreticienii nevoilor umane se apropie cel mai mult de propria dumneavoastra experienta?

16.  Explicati teoria motivationala a lui Herzberg in termenii ierarhiei nevoilor a lui Maslow.

Motivatia

Caracterizare si definitie

Omul desfasoara multe activitati: mananca, se joaca, invata, colectioneaza lucrari de arta, isi agreseaza semenii, ii ajuta, etc. O trasatura comuna acestor activitati este motivatia, fiind primul lor element cronologic.

A cunoaste motivatia unei persoane echivaleaza cu gasirea raspunsului la intrebarea ,,de ce'' inteprinde o activitate. Raspunsul este dificil, deoarece cauzele declansatoare sunt multiple si nu se pot reduce la stimulii externi. Activitatea, reactiile sunt declansate si de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivatie de la latinescul motivus (care pune in miscare). Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricarei componente a motivatiei fiind definit ca fenomen psihic ce declanseaza, directioneaza si sustine energetic activitatea. Componentele sistemului motivational sunt numeroase, variaza ca origine, mod de satisfacere si functii, clasificarea si explicarea lor fiind controversate. Cei mai multi psihologi accepta azi ca motivatia umana include trebuinte, tendinte, intentii, dorinte, motive, interese, aspiratii, convingeri.

Pentru descrierea motivatiei s-au utilizat in psihologie metafore construite pe baza unor notiuni imprumutate din fizica.

Motivatia actioneaza ca un camp de forte (Kurt Lewin) in care se afla atat subiectul cat si obiectele, persoanele, activitatile. Pentru a caracteriza o componenta a motivatiei s-a folosit conceptul de vector care poseda in fizica: marime, directie si sens. Analog vectorilor fizici, vectorii-motivatiei sunt caracterizati prin intensitate, directie si sens, proprietati care pot fi masurate prin anumite metode psihologice. Directia si sensul unui vector exprima atractia, aproprierea sau evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se regaseste in forta de apropiere sau respingere. Intre motivatiile active la un moment dat, ca si intre fortele fizice, pot exista relatii diverse, dar mult mai complexe.

Rolul motivatiei

Motivatia este esentiala in activitatea psihica si in dezvoltarea personalitatii:

este primul element cronologic al oricarei activitati, cauza ei interna;

semnalizeaza deficituri fiziologice si psihologice (ex: foamea semnalizeaza scaderea procentului de zahar din sanga sub o anumita limita, in vreme ce trebuinta de afiliere este semnalizata de sentimentul de singuratate);

selecteaza si declanseaza activitatile corespunzatoare propriei satisfaceri si le sustine energetic (trebuinta de afirmare a unui elev declanseaza activitati de invatare, participare la concursuri);

contibuie, prin repetarea unor activitati si evitarea altora, la formarea si consolidarea unor insusiri ale personalitatii (interesul pentru muzica favorizeaza capacitatea de executie a unei lucrairi muzicale).

La randul ei, personalitatea matura functioneaza ca un filtru pentru anumite motive: cele conforme orientarii ei generale sunt retinute, cele contrare sunt respinse

Sistemul motivational

Componentele sistemului motivational sunt numeroase, variaza ca origine, mod de satisfacere si functii. Asa cum s-a afirmat, motivatia umana include trebuinte, motive, interese, convingeri, tendinte, intentii, dorinte, aspitarii

1.Tendintele sunt componente ale motivatiei care semnalizeaza o stare de dezechilibru fiziologic sau psihologic. Ele sunt traite ca stari de agitatie, alerta interioara, tensiune. Din numeroasele clasificari ale trebuintelor mai utila in explicarea diferentelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A. Maslow, psiholog american, numita si piramida trebuintelor (1954)

Ulterior in 1970 el a mai adaugat trei trepte:

trebuite cognitive: a sti, a intelege, a invata, a descoperi;

trebuinte estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos, respuingere

trebuinte de concordanta: acord intre cunoastere, afectivitare, actiune

Psihologul american clasifica trebuintele si astfel:

a. Trebuinte inferioare prezente la om si la animale, dar satisfacute de primul diferit si trebuinte superioare specifice omului si plasate spre varful piramidei.

b. Trebuinte homeostazice si trebuinte de crestere. Homeostazia este o notiune imprumutata din fiziologie si care denumeste tendinta organismului de a mentine constanti parametrii mediului intern, asa cum un termostat mentine temperatura intr-un congelator. Prin extensiune, s-a utilizat termometrul si pentru relatia dintre persoana si mediu. Trebuintele homeostazice explica doar activitatea de adaptare. Trebuintele de crestere nu urmaresc mentinerea starii date, ci atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfentionarea.

Cunoasterea ierarhiei trebuintelor sete utila in explicarea comportamentelor deoarece:

diferite trepte apar pe rand in funtie de dezvoltare psihica, prima cuprinzand trebuinte dezvotandu-se in copilarie, adolescenta sau mai tarziu

intensitatea trebuintelor scade de la baza spre varf;

o trebuinta superioara nu se satisface decat daca n-au fost satisfacute intr-o oarecare masura, cele inferioare ei, (este dificil pentru un profesor sa activeze trebuinta de a sti a unui elev daca cele de hrana si adapost nu sunt satisfacute);

cu cat o trebuinta este mai inalta, cu atat este mai caracteristica pentu om.

Dupa criteriul genezei, psihologii diferentiaza trebuintele primare, innascute, care tind sa se manifeste la toti indivizii, in toate timpurile si trebuinte secundare dobandite numai de unii indivizi. S-a presupus ca trebuintele secundare se dezvolta din cele primare, dar dupa formare funcioneaza independent de ele. Satisfacerea trebuintelor fiziologice ale unui sugar este asociata cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adultilor este folosita pentru a sustine invatarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev invata la inceput pentru a face placere parintilor, apoi este absorbit de studiu. La preadolescenti fumatul sau consumul de alcool sunt initial activitati realizate pentru satisfacerea nevoii de afilierea la grupul de egali si apoi devin obisnuinte. In funcie de oferta comrciala sau culturala apar trebuinte noi care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuinte devin ulterior motive ale altor activitati. De exemplu automobilul a fost  la inceput un mijloc pentru satisfacerea trebuintei de confort, dar a devenit treptat un motiv pentru ore de lucru suplimentate din care sa se castige mai mult. Astfel, aria trebuintelor uname este in continua diferentiere si extindere, determinand aparitia unor comportamente anterioare cat si fata de etapele instoriei trecute. Nesatisfacerea trebuintelor duce la stingerea lor.

Este posibila si aparitia unor anomalii in satisfacera trebuintelor primare: astfel persoanele cu bulimie nevrotica (pofta de mancare exagerata) desi isi satisfac nevoia de hrana, continua sa manance; s-a observat ca acest comportament insoteste de multe ori carentele afective , prin supraalimentare, subiectul compensandu-si nevoia de dragoste. La polul opus, anorexia mentala (lipsa poftei de mancare) se presupune ca ar fi deretminata de un conflict cu anturajul, in special cu mama.

Daca in calea satisfacerii unei trebuinte exista un obstacol, apare o stare de incordare numita frustrare. Raspunsurile la frustare  sunt diferite, cel mai frecvent fiind agresivitatea. Frustarea este un fenomen inevitabil in viata psihica; cand este moderata, ea are efecte benefice asupra dezvoltarii personalitatii. Astfel imposibilitatea indeplinirii iubirii datorita diferentelor de statut poate determina o munca indarjita pentru a urca in ierarhia sociala. Datorita caracterului inevitabil al fustrarii, personaluitatiile echilibrate poseda toleranta la frustare, suportand, in a numite limite, stari de tensiune intensa fara a dezvolta comortamente patologice. In legatura cu trebuinta , circula si alte notiunu mai vag definite.

Dorinta este trebuinta constientizata

Tendinta (impulsul sau propensiunea) este trebuinta aflata in starte de exicitabilitate accentuata care determina o portiune spre miscare, actiune spontana

Intentia este tendinta cu un grad superior de alaborare mentala, orientata spre un scop.

Valenta este forta de atractie sau de respingere exercitata de lucruri, persoane, activitati (obiecte psihologice) asupra unui subiect, rezulta din interactia proprietatilor obiectelor cu trebuinte le subiectului; este pozitiva cand proportiile obiectului corespund unei trebuinte; este negatica in caz contrar, determinand respingerea.

2.Motivele sunt trebuinte atat de puternice incat determina, declanseaza actiunile, activitatiile prin care se satisfac. Ele poseda doua segmente corespunzatoare functiilor motivatiei:

segmentul energizant, forta cu care este declansata si sustinuta activitatea (aspectul orientativ - directional)

Vectorii-motive nu exista izolati ci formeaza grupuri sau constlatii de motive. Intr-o constelatie relatiile dintre motive sunt analog celor dintre fortele fizice:

motive diferite pot avea aceeasi directie si acelasi sens, energia lor cumulandu-se; un elev invata pentru a primi o nota mare, pentru ca doreste sa se afirme in grup sau pentru ca este interesat de un domeniu;

motivele pot avea orientari diferite, fiecare vizand realizarea altei activitati; poti dori sa vizionezi un spectacol sau sa mergi  in excursie la munte. Uneori aceste activitati se ordoneaza in timp, satisfacandu-se succesiv; cand nu este trait pe plan subiectiv ca o stare de tensiune foarte puternica, care se cere inlaturata.

Cea mai buna sistematizare a conflictelor este si azi considerata cea a lui Kurt Lewin (1931) El diferentiaza:

1.     conflicte de apropiere - apropiere

2.     conflicte de evitare - evitare

3.     conflicte de apropiere - evitare

Motivarea personalului

Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivand din cultura nipona.

Ce este motivatia? "Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele", 'Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele". Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa).

Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o 'forta' personala care determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca - este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.

Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul, cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca.

Managementul stiintific

In prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de imbunatatirea eficientei lucratorului individual. Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice in managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, in Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate in randul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si isi vor pierde slujbele! De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai tarziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa fie impartit in sarcini separate si, astfel,managementul firmei a putut determina

(1)   cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini,

(2)   precum si sa urmareasca indeplinirea lor totala, intr-o succesiune logica.

Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, in final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza, doar, pentru a castiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si, astfel, o persoana, cu cat va produce mai mult, cu atat va fi mai bine platita; in acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media castigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul oral minim, in prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! ("Legarea" salariului de productia obtinuta de fiecare lucrator, nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori cat a fost cresterea productiei; se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si ingusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decat acela de a castiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine la cresterea motivatiei salariatului.

Studiile Hawthorne

Intre anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul de lucru, asupra productivitatii. In primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observandu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a incapatanat sa ramana ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor demunca, pana la nivelul luminii oferite de razele de luna. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, mizand pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica in munca lor numai pentru a raspunde participativ la cercetarea in cauza. Acesti lucratori - probabil pentru prima data au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta a organizatiei. In cel de-al experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial, a acceptat volumul de productie pe care il aveau de executat stiind ca experimentul nu va dura o vesnicie! Pentru a castiga acceptarea sociala a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care ii revenea. Mai lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care faceau parte, cu gandul ca "raul nu va dura mult". Studiile Hawthome au aratat ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. Din aceste studii ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane in management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca, vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea satisfactiilor angajatilor

.Teoria X si Teoria Y

Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in cartea sa, "Partea umana a intreprinderii ,publicata in 1960. Exista, in realitate, un set de presupuneri care subliniaza atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul lucratorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte importanta a vietii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,- oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,- organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane.Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X simult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale. .Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. Mai curand, putem spune ca, o varietate de factori trebuie sa fie luati in seama, in oricare incercare de a creste motivatia lucratorilor. In continuare, vom parasi mediul cercetarilor din sfera productivitatii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane.

Ierarhia nevoilor a lui MASLOW

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerinta personala. Maslow presupune ca exista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ hrana si apa,imbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salar adecvat.La urmatorul nivel se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de munca, asigurari de sanatate,pensii si conditii de protectie a muncii.Urmeaza nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune, necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta la o organizatie si la un segment al societatii. Intr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare si importante. Urmeaza nivelul nevoilor de stima, sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (autostima - dar nu narcisism - pe principiul"respecta-te singur, pentru a fi respectat!"). Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria indemanare - fizica si intelectuala - prin promovare in locuri de munca superioare, cu responsabilitate marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta.La cel mai inalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala. Acestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi si intelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, invatarea unei profesiuni noi,pornirea intr-o cariera noua, sau a deveni "cel mai bun' in unele stradanii si incercari, pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaza ca oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la inceput, apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la "nevoile din varf" ale piramidei. In general, ei sunt motivati de la cel mai de jos nivel, care raman, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, inainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, sa intre in joc. Daca majoritatea nevoilor fiziologice si de siguranta personala sunt satisfacute, acea persoana va putea fi motivata, in principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologica si de siguranta, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importanta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementulorganizatiei. In general, afacerile, chiar si in SUA, au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decat o problema. Ele nu pot fi satisfacute intr-omaniera simplista, ci intelegand ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude "globalizarea" nevoilor).

Teoria lui HERZBERG

La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect deosebit favorabil ("bun") despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de favorabil ("rau") despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva ("buna")si emotia negativa ("rea") au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel ca, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana "sa se simta rau", dar un salar mai mare nu face in mod automat, "sa se simta mai bine", daca, in afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza "un camp" de insatisfactii.Satisfactie si insatisfactie .Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima "gradata" de la maximum la minimum, de unde incepe cea de-a doua "gradata" de la maximum la minimum . Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod, satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general - dar difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numiti"hygiene factors', iar cei care favorizeaza motivatia "satisfiers' .Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ('satisfiers'), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general - si munca insasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor ("hygiene factors") se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale - informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieineexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori in motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ('satisfiers') si a insatisfactiilor('hygiene factors'), nu pot avea valoarea 'zero', pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga 'cota'zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat demotivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari - iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate.

Motivarea personalului

Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite.

Motivatiile desemneaza acele elemente - formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala - pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.

Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.

Tipuri/forme de motivare:

1.     pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari;

2.     negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;

3.     cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si "controla" mediul in care isi desfasoara activitatea;

4.     afectiva - are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;

5.     intrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;

6.     extrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;

7.     economica - salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori

8.     moral spirituala - acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

Viziuni contemporane privind motivatia

Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas inainte semnificativ, fata de viziunea ingusta a managementulu istiintific si fata de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare cauta sa stabileasca ce ii motiveaza pe oameni, fara a explica de ce si cum este generata motivatia, sau cum este sustinuta motivatia in timp. In ultimi iani, managerii au inceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivatiei: teoria echitatii, teoria asteptarii si teoria intaririi.Teoria echitati Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt motivati,pentru inceput, sa obtina si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele organizatiei  (sau, mai pe scurt, "plata egala, la munca egala", in cadrul aceleias organizatii). Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceiasi recompensa, dar recompensa trebuie sa fie in concordanta cu contributia individuala.Conform acestei teorii, tindem sa implementam ideea echitatii in felul urmator. La inceput dezvoltam raportul dintre rezultatul personal si"intrarile' individuale, care se refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie, cum ar fi timpul pe care-l afectam companiei, efortul fizicsi/sau intelectual, priceperea, educatia, experienta si asa mai departe.Rezultatul personal se refera la lucrurile pe care le primim de la organizatie, "iesirile', cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoastere profesionala, ori alte recompense. Apoi, comparam acest raport cu ceea ce percepem a fi acelasi raport in cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaza la alta companie, sau chiar o mediea tuturor angajatilor organizatiei. Aceste persoane se cheama "persoane de comparat'. Sa remarcam faptul ca perceptia noastra asupra raportului obtinut de catre "persoanele de comparat' poate fi absolut corecta, sau absolut gresita. Sa presupunem ca perceptia noastra este corecta si atunci exista variantele:- daca cele doua raporturi sunt apropiate ca valoare, consideram ca organizatia ne-a tratat echitabil; in acest caz vom fi motivati sa pastram lucrurile asa cum sunt,- daca raportul nostru este mai mic decat cel cu care s-a comparat,ne consideram nerecompensati si suntem motivati sa schimbam starea lucrurilor putem

(1)   descreste propriile "intrari', lucrand mai putin 'tare',

(2)   sa incercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale, princererea unui salariu mai mare,

(3)   sa incercam sa luam o alta "persoana de comparat', fata de care sa avem mai multe "intrari', sau sa acceptam reducerea rezultatelor, sau a "iesirilor' proprii si, atunci valoarea raportului nostru va creste,

(4)   sa parasim locul de munca,

(5)   sa facem noi comparatii, folosind diferite "persoane de comparat".

Teoria echitatii, asa dupa cum am putut observa, este o teorie comparativa si este relevanta in cazul in care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,saptamanal, sau lunar). Deoarece plata este o masura cat se poate de realaa valorii unei persoane dintr-o organizatie compararea salariilor este fireasca intr-o companie. Managerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inechitate, asigurandu-se ca recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performantelor si ca toata lumea intelege caacesta este singurul criteriu de recompensare.

Teoria asteptarii

Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o "nevinovata inselatorie". Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea indeplinirii ei. Consideram, de exemplu,cazul a trei vanzatori potentiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vanzarile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate in vanzarile din anul precedent si, intotdeauna, munca sa a fost evaluata ca fiind performanta. Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implica foarte multe calatorii, lungi ore demunca si multa incordare si presiune psihica. Al doilea doreste foarte mult acest post, dar nu se spera sa obtina acest post, deoarece a avut cu un an in urma rezultate modeste in vanzari si, pentru activitatea desfasurata,a obtinut de la seful sau, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreste postul la fel de mult ca si predecesorul si se gandeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vanzarile s-au imbunatatit semnificativ in ultimul an si aprecierea obtinuta este cea mai buna din companie.Teoria asteptarii va preciza ca primii doi candidati nu sunt foarte motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu adevarat acest lucru,iar al doilea, desi doreste, nu a obtinut performante pentru a fi promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreste si se gandeste ca poate sa obtina acest post.Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra,efectueaza ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:

(1)   pentru o recompensa mai mare,

(2)   pentru a fi remarcati si promovati,

(3)   pentru ca isi pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt casatoriti, nuau copii, etc.)

(4)   pot castiga in valoare (prin perfectionare profesionalasi cresterea experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta si calificare superioare.

Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de interes, un salar mai mare si o noua calificare, in schimb, pot fi atragatoare si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial timpul afectat familiei,sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana, viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ cu cresterea castigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucreze"din greu", efectuand si ore suplimentare, in timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi motivare.Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea ofera cateva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sarecunoasca faptul ca:

(1)   angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem dediferite motive,

(2)   aceste motive, realizari (efecte) asteptate se potschimba in timp

(3)   este necesar sa arate repede angajatilor cum pot eisa obtina efectele, sau realizarile pe care le doresc.

Folosirea incurajarilor

Teoria contemporana privind motivatia cu, probabil, cu cel mai mare potential pentru a fi aplicata in afaceri este folosirea incurajarilor.Utilizarea incurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit, este posibil sa fie repetat, atat timp cat nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii incurajarilor. O "intarire', sau o"incurajare' este o actiune care deriva direct dintr-un comportatnent particular si poate fi o crestere a salariului, ca urmare a extinderi ivanzarilor la noi clienti, sau o mustrare, pentru intarziere la serviciu."Intaririle" pot lua o varietate de forme si pot fi folosite intr-un numar demoduri. O "incurajare' pozitiva este una care dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa. De exemplu, multi angajati reactioneaza pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoasterea venita de la superiori, ca o incurajare pentru obtinerea de rezultate deosebite in activitatea lor, creste dorinta angajatilor de a obtine performante bune in viitor (pe principiul "vorba dulce - din partea sefului- mult aduce"). O "incurajare' negativa dezvolta dorinta comportamentala de a indeparta o greutate, sau o situatie neplacuta. Presupunem, spre exemplu,ca un utilaj trebuie curatat o data pe luna. Deoarece prin natura muncii,operatia este murdara, curatirea utilajului nu este prea placuta. Intr-o luna,cand lucratorii si-au facut treaba mai putin constiincios, seful le cere acestora sa angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializata in curatirea de astfel de utilaje. Angajatii vor fi motivati, in acest mod, sa lucreze mai eficient si mai performant, in urmatoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare sustinerii cheltuielor cauzate de curatarea utilajelor folosind angajatii unei firme specializate in astfel de activitati. In acest mod, lucratorii vor evita, in continuare, starea de disconfort cauzata de sarcina de curatire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorita (in mod normal, de nici una din parti) consecinta care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obisnuite de penalizare folosite in organizatii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.Penalizarea provoaca, adesea, mai mult rau decat bine. Ea tinde sa creeze un mediu neplacut si duce, de cele mai multe ori, la , cresterea ostilitatilor si a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajatilor in prezenta supraveghetorului (a sefului), este mascat, ascuns si se manifestadeschis numai in grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodisparitie si spera sa elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pana la "stingerea" lui completa. Presupunem, spre exemplu, ca un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamatii), dupa memorii destinate managementului companiei, prezentand evenimente nesemnificative. Daca managerul nu raspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va inceta sa mai trimita astfel de memorii. Eficacitatea utilizarii "incurajarilor' depinde de tipul de "incurajare' folosit, momentul in care este folosit si modul de utilizare in timp. Fiecare forma de incurajare, pozitiva, sau negativa, este indicata intr-o anume situatie. Multe situatii, insa, reclama folosirea de forme combinate. In general, incurajarilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente si sunt recomandate, atunci cand managerii au de ales. Apelarea continua, repetata la incurajari poate deveni plicticoasa,atat pentru manageri, cat si pentru angajati, mai ales atunci cand este"incurajat', in acelasi mod, acelasi comportament. La inceput poate fi necesara si eficienta o incurajare a unui anume comportament, dar, de regula, incurajarile ocazionale par sa fie cele de efect.

Pana acum ne-am centrat atentia pe teorii si modele de motivare aangajatilor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de catre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaza un sistem de recompensare al unei organizatii, care reprezinta un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea si recompensarea performantei angajatilor. Un sistem de recompensare va motiva angajatii sa lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizatiei, stipulate in acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului si satisfactiei lucratorilor.Eficienta sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie sa indeplineasca patru conditii,daca se doreste sa fie eficient

:1. Sistemul trebuie sa dea posibilitatea oamenilor sa-si satisfaca nevoile de baza (in termenii folositi de Maslow, primele doua nivele)

.2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabila cu cele oferite de alte organizatii. Conform teoriei echitatii,angajatii de la o firma vor cunoaste in echitatea daca ei se gandesc ca raportul dintre asteptari (realizari, sau impliniri efective) si intrari (ceea ce ei ofera pentru aceste asteptari) este mai mic decat al altor angajati dela alte companii. Aceasta poate conduce la descresterea efortului depus(al intrarilor), sau micsorarea randamentului.

3. Recompensa trebuie distribuita corect si echitabil in interiorul organizatiei. Oamenii sunt dispusi mai mult sa se compare cu altii din propria lor organizatie, decat cu lucratori din alta parte. Din acest motiv,perceptia de echitate joaca un rol deosebit. Mai mult, o puternica relatie intre performanta si recompensa este realizata atat de teoria asteptarilor,cat si de teoria folosirii "intaririlor', sau a "incurajarilor".

4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie sa recunoasca faptul ca diferiti oameni au nevoi diferite si pot alege diferite cai de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori sa castige mai multi bani efectuand ore suplimentare la locurile lor de munca, altii pot prefera sa castige mai multi bani prin, promovare, sau cautand noi locuri de munca mai bine platite.Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare

Banii vor fi intotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rata fixa si sistemul stimulativ. In sistemul rata fixa angajatii sunt platiti pentru o cantitate de munca pe care o executa intr-un interval de timp dat (o ora, o saptamana, o luna, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plata "in regie'). Sistemul stimulativ utilizeaza ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizata (cunoscut sub denumirea de sistem de plata in acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plata al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de productie realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel si sistemul de vanzare pe baza de comision, prin care un angajat este platit cu un procent din volumul vanzarilor. In incercarea lor de a descoperi noi si eficiente cai de sporire a motivatiei angajatilor, managerii au inceput sa caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afla:- sistemul bazat pe principiul care sustine ca toti salariatii lucreazacu aceeasi forta,- sistemul bazat pe evaluarea locului de munca in raport cu nivelulde calificare al angajatului,- sistemul care are la baza cresterea salarului pe principiul"bugetului de zapada'- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii optionale.Toti salariatii lucreaza cu aceeasi forta. Performanta - mai mult decat timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajatii sunt asteptati sa execute un anumit volum de munca. Daca unii angajati au nevoie de mai mult pentru a-si execute volumul de munca, atunci o vor face peste programul de lucru si fara compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor).Evaluarea locului de munca in raport cu nivelul de calificare. In sistemele conventionale, angajatii care fac aceeasi munca sunt platiti cu acelasi salariu, indiferent de cat de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definita mai mult de persoana,decat de locul de munca. Daca doi angajati lucreaza in acelasi loc demunca, dar unul este considerabil mai calificat decat celalalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (inUngaria, in anii 1970, cel care cunostea o limba straina avea un salariu mai mare, la aceleasi conditii de munca, astfel s-a incurajat cunoasterea de limbi straine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte tari).Cresterea salariului pe principiul 'bulgarelui de zapada'. Insistemele traditionale, un angajat care primeste o crestere de salar intr-un an de zile, aceasta crestere este distribuita lunar. Companiile care ofera cresterea de salariu pe principiul "bulgarelui de zapada' ofera intreaga suma ce revine lucratorului, conform maririi de salar atribuita, la inceputul anului si aceasta suma apare ca un imprumut, fara dobanda,oferit salariatului de catre companie. Este de inteles ca, daca angajatul paraseste compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit sa returneze acest imprumut. Sistemul de recompensare prin "pachete' de beneficii optionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci si un"pachet' de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sanatate, plata vacantelor, plata zilelor de sarbatoare, asigurarea pe viata, precum si alte beneficii (salariatii din diferite regii autonome si societati comerciale dinRomania beneficiaza de facilitati specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fara plata, un numar de calatorii pe calea ferata gratuite, etc.; in SUA, anumiti angajati ai firmelor fabricante deautomobile beneficiaza de acces preferentiat la automobile noi, fabricate in companie, returnand vechiul automobil si achitand o suma rezultata din diferenta dintre valoarea automobilului nou si a celui vechi). Unii angajati folosesc toate avantajele oferite de aceste "pachete' de beneficii, altii,insa nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firma, pot primii, sau nu altceva in schimb. Astfel, cei care doresc sa lucreze in anumite zile libere (de concediu si pentru diferite sarbatori) oferite de companie, nu primesc nimic in schimb, doar salariul corespunzator acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin "pachete' de beneficiu ofera angajatilor o suma de bani cu care acestia isi pot achizitiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariati, dar devine costisitor pentru organizatie daca se generalizeaza la nivelul tuturor angajatilor, fara discernamant.

Tehnici motivationale cheie

Au fost dezvoltate cateva tehnici specifice pentru a veni in sprijinul managerilor doresc sa-si perfectioneze tehnicile de motivare a angajatilorlor.

Managementul prin obiective.

Managementul prin obiective este un proces motivational in careun manager, impreuna cu subordonatii sai, colaboreaza la stabilirea obiectivelor lor in organizatie si are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat il va avea in acestor obiective; managementul prin obiective permite lucratorilor sa participe la stabilirea obiectivelor si la evaluarea performantelor lor, astfel incat sa creasca motivatia acestora in vederea cresterii eficientei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape:

1.     Asigurarea insusirii scopului, adeziunii si participarii managementului de varf al companiei la managementul prin obiective.

2.     2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faza in care top managementul companiei joaca un rol esential, deoarece aceste obiective reflecta misiunea, scopul si strategia firmei (se intentioneaza, pentru aceasta, sa se "filtreze' aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pana la nivelele inferioare).

3.     Esenta managementului prin obiective se defineste in urmatoarea succesiune:

(1)   managerul explica subordonatilor ca el a acceptat anumite obiective, pentru el si pentru grupul pe care-1 reprezinta (managerul si subordonatii sai) si cere subalternilor sa se gandeasca fiecare cum vor putea sa ajute la obtinerea acestor obiective,

(2)   apoi, managerul se intalneste cu fiecare subordonat si, impreuna, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cate ori este posibil, obiectivele vor fimasurabile si vor include un interval de timp in interiorul caruia acesteavor fi realizate - de obicei un an),

(3)   managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare pentru indeplinirea obiectivelor lor.

4.     Managerul si fiecare dintre subordonatii sai se intalnesc periodic pentru a revedea progresele realizate in directia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor intalniri, daca circumstantele se schimba. De exemplu, o reprezentanta de vanzari poate avea ca obiectiv asumat cresterea vanzarilor cu 20% intr-un an, dar,prin aparitia unui nou competitor intempestiv pe piata, acest obiectiv sa devina de nerealizat; avand in vedere aceasta informatie, obiectivul initial poate fi revizuit si scazut la valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfarsitul perioadei proiectate, managerul si fiecare subordonat se intalnesc pentru a stabili care dintre subordonati si-au atins obiectivul asumat si care nu l-au realizat si care ar fi motivele acestui insucces

.Recompensarea angajatilor se bazeaza pe rezultatele acestei analize.Ca si alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje si dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajatii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicarii interpersonale in cadrul grupului (prin discutarea obiectivelorsi evaluarea rezultatelor) si, implicit in cadrul organizatiei si marestecontrolul in cadrul organizatiei (prin stabilirea obiectivelor individuale sianaliza lor periodica). Pe de alta parte, un mare dezavantaj il reprezinta faptul ca - sistemul nu lucreaza in orice conditii; intr-un mediu relationat necomunicativ, cand managerii nu sunt capabili sa comunice cu subordonatii lor, acest procedeu este periclitat in esenta sa si poate conduce la resentimente in randul lucratorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste si nesincere, angajamente conjuncturale, se manifesta teama de a comunica, etc.).

Imbogatirea locurilor de munca, evidentia faptul ca "imbogatirea" locurilor de munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se incearca, in acest mod, sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de indeplinit si, prin acordarea acestora, lucratorii primesc si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. In acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg este una bazata pe utilizarea unui loc demunca imbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si atributiuni de control, care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie.

Modificarea saptamanii de . Comprimarea saptamanii de lucru,saptamana de lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la programul de lucru traditional. Modificarea saptamanii delucru poate sa fie, de asemenea, utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i se permite sa decida cand sa lucreze, el isi va dezvolta in timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la cresterea motivatiei (cazul avocatilor, al cadrelor didactice,in general, etc.).

Participarea angajatilor in luarea deciziilor este citata ca o tehnica de motivare a acestora. Cand angajatii au un cuvant de spus in determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa in actiunile acestora) (motivatie care sta la baza procedeului de privatizarenumit "Metoda Mebo"). Acest sentiment de participare si de o anume importanta a angajatului in organizatie va conduce, cu siguranta la cresterea motivatiei acestuia.O metoda bine cunoscuta si care se afla in extindere aplicativa esteTeoria Z a lui Ouchi, precum si apelareala asa-numitele cercuri ale calitatii. Cercurile calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care se intalnesc pentru a ajuta la solutionarea unei probleme legata de calitatea unui produs. Aceasta forma de participare urmareste, de fapt doua avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea unei probleme a organizatiei.

Modificarea comportamentala

Modificarea comportamentala este o tehnica bazata pe teoria intaririi sau incurajarii, prezentata ceva mai devreme, in acest capitol. Ca o aplicatie in management, modificarea comportamentului se foloseste sub forma unui program sistematic de incurajare a comportamentuluidorit de organizatie.