|
Managementul strategic: concept, componente, trasaturi
Evolutia managementului in perspectiva secolului al XXI-lea este anticipata de intreaga opera a lui Peter F. Druncker.Consacrarea sintagmei Management strategic a fost facuta cu ocazia Primei Conferinte Internationale de Management Strategic, organizata de I. Ansoff in anul 1973 la Universitatea Vanderbilt.
In cadrul unei firme, prin management strategic se are in vedere intregul management al acesteia bazat pe strategie.
Managementul strategic este:[1]
"procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele
organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei."(Rue si Holland, 1986)
"arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate
care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele."(David, 1989)
"procesul examinarii simultane a prezentului si viitorului mediului inconjurator, al
formularii obiectivelor organizatiei si al luarii, implementarii si controlarii deciziilor focalizate asupra acestor obiective in mediul inconjurator actual si viitor."(Higgins, 1983)
Managementul strategic poate fi definit ca arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale care permit unei organizatii sa-si atinga obiectivele.
Managementul strategic este procesul de conducere, de urmarire a masurii organizatiei, care guverneaza relatiile organizatiei cu mediul inconjurator
Trebuie sa remarcam faptul ca strategia nu reprezinta acelasi continut ca si managementul strategic, cu care de multe ori este confundata. Daca in planificarea strategica, reflexia strategica implica doar mediul inconjuratoral firmei, in cazul managementului strategic i se adauga si mediul intern - organizatie, cultura, putere. Managementul strategic reflecta imediat orice modificare generata de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategica care este neadaptiva la aceasta modificare. In plus, managementul strategic antreneaza nu doar directia generala sau partea superioara a ierarhiei (top-managementul), ci si persoanele de la nivelurile inferioare si operationale , responsabile de implementarea strategiilor.
Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza anticiparii schimbarilor din firma si din mediul external acesteia, directiile si sensul evolutiei viitoare, obiectivele de performanta dorit si asigura formularea, implementarea si evaluarea unei strategii care sa dea firmei posibilitatea sa supravietuiasca pe termen lung si sa obtina performante in conformitate cu obiectivele stabilite.
Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni, concretizat in formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Majoritatea specialistilor subscriu insa ideea ca managementul strategic reprezinta o forma evoluata de conducere aparuta ca raspuns la cerinta sporirii capacitatii firmelor de a infrunta cu succes un mediu tot mai dinamic.Managementul strategic este procesul amplu si complex prin care conducerea de varf a firmei stabileste, pe baza anticiparii schimbarilor ce se vor produce in cadrul si in exteriorul acesteia, evolutia ei pe termen lung si performantele pe care le va realiza, asigura formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei.
Managementul strategic are deci ca vocatie esentiala infruntarea schimbarilor. Realizarea cu succes a unui asemenea demers presupune nu numai existenta unei metodologii riguriase de desfasurare a procesului managementului strategic , dar si a unei stari de spirit adecvate tuturor celor implicati in procesul respecti, in primul rand a conducerii de varf a firmei, precum si a altor conditii.
Componentele managementului strategic:
● Strategii
Strategii sunt persoane care sunt cei mai responsabili pentru succesul sau insuccesul organizatiei. Strategii sunt functii diferite cum ar fi: director general executiv (CEO - Chief Executive Officer), presedinte, patron, presedintele consi liului de administratie, director executiv, sau antreprenor.
● Misiunea
Declaratiile, misiunea sunt caracteristici de baza cu rolul de a distinge o afacere de altele similare. O specificatie a misiunii identifica scopul operatiunilor firmei in termeni de piata si productie. Ea adreseaza intrebarea de baza pe care o au toti strategii: "Ce este afacerea noastra?" O specificatie clara a misiunii descrie valorile si prioritatile unei organizatii. Dezvoltarea unei misiuni a afacerii obliga strategii sa se gandeasca la scopul si natura operatiilor prezente si sa genereze atractivitatea potentiala pentru pietele viitoare. O specificatie a misiunii schiteaza larg directia viitoare a unei organizatii.
● Oportunitati si amenintari externe
Acesti termeni se refera la tendinte si evenimente economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, legislative, guvernamentale, tehnologice si competitionale care ar putea in viitor sa aduca beneficii sau pierderi semnificative. Oportunitatile si amenintarile sunt departe de controlul organizatiei si de aici sunt catalogate ca "externe".
● Puncte tari si slabe interne
Punctele forte si slabiciunile interne sunt activitati controlabile intr-o organizatie care sunt realizate bine sau prost. Activitatile de management, marketing, finante/contabilitate, productie (operatii), cercetare si dezvoltare, si sistemele de tehnologia informatiei sunt functiuni ale afacerii unde apar puncte forte sau slabiciuni. Procesul de identificare si evaluarea a punctelor forte si slabiciunilor organizationale in zonele functionale ale unei afaceri este o activitate de esenta managementului strategic. Organizatiile tind sa caute strategii care sa valorifice punctele forte si slabiciunile care sunt determinante in comparatie cu concurentii.
● Obiective pe termen lung
Obiectivele pot fi definite ca rezultate specifice pe care o organizatie cauta sa le obtina in indeplinirea misiunii de baza. Termen lung inseamna mai mult decat un an. Obiectivele sunt esentiale pentru succesul organizational deoarece ele asigura directia, ajuta in evaluare, creaza energia, dezvaluie prioritatile, permit coordonarea si asigura o baza pentru planificarea efectiva, organizare, motivare si controlul activitatii. Obiectivele ar trebui sa fie competitive, masurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o firma multidimensionala obiectivele ar trebui sa fie stabilite pentru intreaga companie si pentru fiecare devizie.
● Strategiile
Strategiile sunt mijloacele prin care pot fi atinse obiectivele pe termen lung. Strategii din afaceri pot include expansiunea (geografica), diversificarea, achizitia, dezvoltarea de produse, penetrarea pe piata, restrangeri, dezinvestire, fuziuni, lichidare si joint-venture (asocieri).
● Politici
Sunt mijloacele prin care vor fi atinse obiectivele anuale. Politicile includ liniile directoare, regulile si procedurile stabilite, capabile sa recompenseze eforturile de a atinge obiectivele propuse. Politicile sunt ghizi in luarea deciziilor si se refera la situatii curente sau periodice.
● Obiective anuale
Obiectivele anuale sunt obiective pe termen scurt pe care trebuie sa le atinga organizatia in vederea obtinerii obiectivelor pe termen lung. La fel ca obiectivele pe termen lung ele trebuie sa fie masurabile, cantitative, competitive, realiste, consistente si cu prioritati. Ele ar trebui sa fie stabilite la nivele de corporatie, divizie, si functional pentru organizatii mari.
Trasaturile managementului strategic
Avand in vedere caracterul tridimensional specific pentru formularea si implementarea managementului strategic, putem distinge urmatoarele forme:
● pentru dimensiunea economica - rationala si analitica, misiunea sa principala fiind formularea orientarilor tehnico-economice externe, tinand seama, pe de-o parte, de oportunitatile si constrangerile mediului, iar pe de alta parte de fortele si slabiciunile firmei;
● pentru dimensiunea umana - socio-politica, fiind importanta in formularea strategiei. In acest caz, raportul de putere si presiunile socio-politice interne si externe au un impact ce nu trebuie neglijat in legatura cu buna functionare a firmei;
● pentru dimensiunea organizationala - birocratica, constituita din ansamblul persoanelor si compartimentelor firmei incadrate intr-o configuratie concreta, precum si din totalitatea stabilita intre acestea in vederea realizarii obiectivelor propuse.
Etapele managementului strategic
Nu exista un consens in randul specialistilor in ceea ce priveste etapele procesului
de management strategic. Voi aminti de modelul lui L.W. Rue si Ph.G. Holland si modelul lui F.R. David:
MODELUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC (L.W. Rue si Ph. G. Holland)[9]
Procesul managementului strategic poate fi descris ca o activitate sistematica, logica, obiectiva pentru realizarea deciziilor majore intr-o organizatie.
MODELUL PROCESULUI MANAGEMENTULUI STRATEGIC
(F.R.
DAVID)
Insa, in principiu, procesul de management strategic se compune din trei mari etape:
● formularea strategiei
● implementarea strategiei
● evaluarea strategiei
Formularea strategiei
Planul strategic materializeaza strategia aleasa si reprezinta un document cuprinzator care exprima, intr-o conceptie unitara, misiunea strategica a firmei, obiectivele acesteia si strategia adoptata ca linie majora de evolutie viitoare.[11]
Formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia.
Aceasta etapa cuprinde: definirea misiunii organizatiei (business-ul), identificarea oportunitatilor si amenintarilor externe ale organizatiei, determinarea punctelor interne puternice (forte) si a celor slabe; stabilirea obiectivelor pe termen lung; generarea strategiilor alternative si alegerea strategiilor specifice de urmarit de organizatie.
Formularea strategiei este un proces interactiv de invatare, prin care responsabilii in dezvoltarea managementului strategic transfera un plan din mintea lor la nivelul organizatiei, astfel incat membrii acesteia sa-l accepte si sa vada in el o motivatie a muncitorilor. Acest lucru implica o adaptare continua reciproca a elementului conducator si a celui condus, chiar daca echilibrul este deplasat in favoarea elementului conducator. Succesul strategiei presupune si flexibilitatea in actiune a elementului conducator.
Obiectivul formulat in strategie include deciderea in ce afaceri noi sa se intre, ce afaceri sa se abandoneze, cum sa se aloce resursele, daca sa se extinda operatiile sau sa se diversifice, daca se trece pe alte piete (nationale sau internationale), daca sa se fuzioneze sau sa se formeze "joint-venture" (asociere) si cum sa se evite o preluare ostila.
Intrucat nici o organizatie nu are resurse nelimitate, strategii trebuie sa decida ce strategii alternative vor fi cele mai benefice pentru firma. Deciziile de formulare a strategiilor realizeaza o organizare catre produse specifice, piete - resurse, si tehnologii pe o perioada extinsa de timp. Strategiile determina avantajele competitive pe termen lung. Mai bine sau mai rau, deciziile strategice au efecte de durata asupra unei organizatii si au consecinte multifunctionale majore. Managerii din varf au cele mai bune perspective pentru a intelege in totalitate ramificatiile formularii deciziilor. Ei au autoritatea sa aloce resursele necesare pentru implementare.
De regula, organizatia nu are o singura strategie, ci mai multe, pentru mai multe cazuri posibile. Pentru cazuri deosebite se elaboreaza strategii speciale, insa principalele strategii de lucru sunt asa zisele strategii de functionare, care reflecta caile de realizare a obiectivelor specificeunitatilor strategice de afaceri sau compartimentelor functionale ale acesteia.
Elaborarea si aplicarea strategiilor constitiie un instrument managerial major de profesionalizare a canducerii si crestere a competitivitatii firmei. Eficienta unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia.
Implementarea strategiei.
Implementarea strategiei cere unei firme sa stabileasca obiective anuale, politici de dezvoltare, motivarea angajatilor, sa aloce resurse astfel incat acele strategii formulate sa fie executate. Implementarea strategiei, crearea unei structuri organizationale efective, redirijarea eforturilor de marketing, proiectarea bugetelor, dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice impune corelarea recompensarii angajatilor la performanta organizationala.
Procesul care converteste planurile strategice in realitate se numeste procesul de implementare a strategiei.
Implementarea strategiei este numita adesea ca etapa de actiune a managementului strategic. Implementare inseamna mobilizare a angajatilor si managerilor sa puna in actiune strategiile formulate. Adesea considerata a fi cea mai dificila etapa in managementul strategic, implementarea strategiei cere disciplina personala, realizari si sacrificii. Implementarea cu succes a strategiei depinde de abilitatea managerilor de a motiva angajatii, ceea ce este mai mult o arta decat o stiinta. Strategiile formulate dar neimplementate sunt inutile.
Abilitatile interpersonale sunt fundamentale in special pentru implementarea cu succes a strategiei. Activitatile de implementare a strategiei afecteaza toti angajatii si managerii dintr-o organizatie.
Implementarea strategiei consta in totalitatea actiunilor intreprinse pentru realizarea starii viitoare dorite, exprimata prin misiunea si obiectivele firmei. Practic, sunt create conditiile organizatorice necesare aplicarii strategiei in scopul obtinerii performantelor dorite.
In aceasta etapa, structura organizatorica si sistemul informational sunt adaptate pentru a facilita implementarea strategiei alese, in scopul adaptarii firmei la schimbarile din mediu.
Implementarea cu succes a unei strategii va depinde de un lant de modificari corelate ale unor subsisteme ale organizatiei.Chiar daca unele elemente sunt catalogate ca fiind partea "soft" a organizatiei, este necesara tratarea lor cu atentia acordata structurii. In plus, schimbarile de aceasta natura impun uneori o munca sustinuta de cativa ani pana la aparitia unor modificari ce pot fi evaluate si implementate. O schimare reala in sensul implementarii unei strategii, va avea loc doar cu modificarea concomitenta a tuturor subsistemelor, indiferent care este modelul utilizat in analiza sau in ghidarea transpunerii in practica a ceea ce s-a formulat.
Evaluarea strategiei
Evaluarea strategiei este etapa finala in managementul strategic. Managerii au nevoie disperata sa stie atunci cand strategiile particulare nu merg bine. Evaluarea strategiei este principalul mijloc de a obtine aceasta informatie. Toate strategiile sunt expuse la modificari ulterioare deoarece factori externi si interni sunt intr-o transformare continua.
In esenta, in aceasta faza se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtinute din operationalizarea solutiilor strategice de concretizare a misiunii firmei si de realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele generate de acest proces.
Evaluarea strategiei are ca scop stabilirea modului in care aceasta corespunde misiunii firmei si obiectvelor ei strategice, a resurselor interne, oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern al firmei, si se face pe baza unor criterii de evaluare.
Evaluarea unei strategii se face pe baza unei matrici si a unui sistem de referinta, cunoscute sau acceptate inca din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea se face in mod distribuit , pe toata durata de implementare a strategiei, astfel incat, la nevoie sa se poata interveni pentru corectarea si adaptarea ei la noile conditii si cerinte ale mediului extern competitional.
Se disting trei activitati fundamentale de evaluare a strategiei:
reanalizarea factorilor interni si externi care sunt esentiali in realizarea strategiilor
curente;
masurarea performantelor;
realizarea de actiuni corective.
Evaluarea strategica continua este necesara deoarece succesul de astazi nu este o garantie pentru succesul de maine.
Succesul intotdeauna creaza probleme noi si diferite. Organizatiile care nu iau masuri corective permanente asupra strategiilor alese pot sa dispara.
Evaluarea performantelor implica masurarea rezultatelor actiunilor intreprinse, iar controlul apare ca o comparare intre rezultatele dorite si cele obtinute. Prin natura sa aceasta faza este similara celei initiale, faza in care se facea analiza mediului intern si cel extern al organizatiei. In fapt, ea creeaza premisele pentru realizarea buclelor de feed-back ale procesului.
1.3 Avantajele si limitele practicarii managementului strategic
Prin modul de manifestare la nivelul organizatiei managementul strategic presupune o serie de avantaje, dar si limite impuse de corelarea mai multor factori interni sau externi de care depinde organizatia.
Cele mai seminificative avantaje:
managementul strategic este o forma si un sistem de conducere care asigura
unitatea de conceptie si de actiune la toate nivelurile ierarhice din cadruk firmei
managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adoptata
pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunitatilor si amenintarilor cu care se va confrunta , in conditiile in care, in numeroase domenii de afaceri, viteza schimbarilor se accelereaza continuu.
managementul strategic asigura cadrul necesar implicarii puternice a tuturor
conducatorilor din firma, incepand de la nivelul cel mai de jos pana la cel al managerului firmei, in actiunile de concepere, stabilire, aplicare si evaluare a strategiei de ansamblu si a celorlalte elemente care deriva din aceasta.
avantajul cel mai manifest al managementului strategic rezida in faptul ca asigura,
cand este practicat corespunzator, imbunatatirea semnificativa a rezultatelor economoco-financiare ale firmei, dezvoltarea rapida si consolidarea pozitiei acesteia pe piata, cresterea apreciabila a competitivitatii ei.
Chiar daca avantajele managementului strategic sunt incontestabile, totusi sunt intalnite si o serie de limite si dezavantaje in ceea ce-l priveste, cum ar fi:
activitatea legata de formularea strategiei necesita un consum mare de timp, aceasta
realizandu-se in detrimentul altor responsabilitati din cadrul firmei;
daca cei ce participa la fundamentarea strategiei nu sunt implicati si in
implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la responsabilitatile individuale pentru imputul procesului de decizie;
cand gradul de participare este redus, subordonatii pot percepe eronat imputurile
managerilor legate de solutiile alese, se pot simti dezamagiti de optiunile strategice alese.
Strategia firmei: concept, caracteristici, tipologie
Studiile consacrate managementului cuprind numeroase definiri ale strategiei.
Astfel, binecunoscutii profesori nord-americani Justin Longenecker si Charles D. Pringle, intr-un manual universitar reeditat de numeroase ori, trateaza strategia ca o concretizare a previziunii, statuind ca are drept obiect "elaborarea unor cuprinzatoare programe de esenta privind viitorul, continuandu-se cu o planificare mai detaliata si de o natura specifica".
Cuvantul "strategie" a intrat in practica manageriala din lexicul militar, unde era definit ca "arta de a folosi cu dibacie toate mijloacele disponibile in vederea asigurarii succesului intr-o lupta".
Atat in plan teoretic, cat si practic, strategia s-a impus ca o componenta esentiala a managementului. Situarea strategiei in prim planul managementului contemporan din tarile dezvoltate este valabila pentru toate tipurile de organizatii.
Strategia se regaseste cel mai frecvent la nivelul firmei - firma fiind componenta de baza a economiei. Aceasta nu inseamna ca este mai putin importanta la nivel de economie nationala.
In acceptiunea noastra, prin strategie desemnam ansamblul obiectelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
"determinarea scopurilor si obiectivelor pe termen lung ale unei organizatii si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge"(Chandler,1962);
"sistemul de scopuri si obiective, de politici si de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate intr-o maniera care sa contribuie la definirea sectorului de activitate in care se afla firma sau in care accepta sa intre, ca si a tipului de firma care doreste sa devina"(Andrews, 1971);
"mod de fundamentare a desfasurarii actuale si preconizate a resurselor si de interactiune cu mediu, indicand cum organizatia isi va atinge obiectivele"(Hofer si Schendel, 1978);
"un model sau plan care integreaza intr-un tot coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile si etapele actiunii"(Quinn,1980);
Strategiile implica previziuni, obiective si asigurari de resurse, decizii si actiuni, eventuale modificari ale acestora , caile si modalitatile de realizare.
Strategia este ansamblul deciziilor si actiunilor relative la gasirea mijloacelor si la angrenarea resurselor in vederea atingerii unui obiectiv.
La strategie se face referire ori de cate ori se iau deciziile care determina cursul evolutiei unei societati sau a unei organizatii. Rolul strategiei este iminent in acele momente in care istoria ezita, se construieste si se modifica. Prin propria sa natura accindentala, improvizata si ambigua, strategia isi gaseste in cea mai mare parte a timpului coerenta si sensul de a fi in memoria vlaguita a participantilor si in relatarile mult prea lineare ale cronicarilor.
Strategia reprezinta un produs al procesului managementului strategic ce consta intr-un plan cuprinzator, unitar si integrator de actiune manageriala stabilit in vederea indeplinirii obiectivelor fixate , care precizeaza cum va fi condusa firma si cum va actiona , precum si ce actiuni vor fi desfasurate pentru a asigura firmei indeplinirea misiunii asumate.
Interesul pentru strategie manifestat in cadrul firmelor a fost provocat de faptul ca mediul extern a devenit din ce in ce mai imprevizibil, fara legatura cu trecutul si, in consecinta, obiectivele singure nu mai constituiau o baza suficienta pentru decizia de reorientare a firmei, confruntata cu amenintari si deschideri noi.
In literatura de specialitateexista numeroase definitii referitoare la conceptul de strategie, insa aceasta poate fi definita ca un ansamblu de decizii manageriale si de actiuni care stabilesc directiile de perspectiva ale dezvoltarii firmei, intr-un mediu concurential, in continua schimbare, precum si repartizarea resurselor necesare in scopul obtinerii unor performante in conformitate cu obiectivele stabilite.
Strategia poate fi definita de asemenea printr-o serie de elemente referitoare la:[34]
> misiunea (obiectivul)
> portofoliul de activitati
> sinergia
> mijloacele de actiune
> prioritatile
> planurile de contingenta (rezerva)
> aliantele (asocierile)
Aceste elemente ne arata maniera in care sunt alocate resursele si eforturile depuse de unii in raport cu altii.
● Misiunea, de exemplu, aduce raspunsuri la intrebari care pentru intreprindere se
pot pune de felul: "Cine suntem noi? Ce dorim noi sa fim?". Misiunea e linia directoare pe care o va avea organizatia. Ea este un ghid pentru calea de urmat. Totodata, acest ghid nu poate fi nici prea usor nici prea rigid.
Portofoliul de activitati arata "ce vrea sa faca organizatia de o maniera
precisa?". Alegerea portofoliului de activitati este o alegere primordiala care impune localizarea eforturilor intreprinderii asupra unui domeniu privilegiat.
Sinergia poate fi reprezentata prin relatia "2+2=5", simbolizand faptul ca,
efectul de interactiune da rezultate mai ridicate ca suma fiecarui efect luat separat. Cercetarea sinergiei pe plan tehnic, comercial, uman, financiar datorita complementaritatilor care le sunt derivate, permite intreprinderii de a obtine un profit maxim din resurse si mijloacele pe care le poseda.
Mijloacele de actiune. Pentru a atinge obiectivul sau, organizatia va face apel la
un numar cert de resurse. Aceste resurse pot fi de diferite naturi. Deciziile vor fi luate in functie de acestea.
Prioritatile. Organizatia isi va alege calea in ceea ce priveste modul de
dezvoltare. Dupa cum se poate imagina, nu exista doar un singur drum ce duce la obiectivele intreprinderii, ci mai degraba, pe de o parte, multitudinea cailor face ca mai multe alternative sa fie posibile, iar pe de alta parte, strategia este elaborata pornind de la o viziune sigura asupra mediului si, mai precis, de la evolutia acestuia.
Planurile de contingenta (rezerva) sau planuri pentru situatii neprevazute sunt
planuri de redresare a organizatiei in cazul unui dezastru natural sau economic. Contingenta reprezinta o activitate pe care o intreprinde societatea pentru a se proteja de riscuri ce pot sa apara in viitor.
Aliantele (asocierile) - coalitiile eventuale care pot sa se formuleze tot asa de
bine in interiorul cat si in exteriorul intreprinderii, pentru a ajuta la implementarea strategiei ori de a se opune acesteia. Este necesar a se gasi baza de negociere si tactica de adaptare astfel incat coalitia politica creata sa functioneze in sensul dorit si ca actorii sa primeasca compensatia pe care ei o sperau.
O strategie trebuie sa corespunda mai multor caracteristici, si anume:
> Formularea sa nu incepe cu o actiune imediata. Ea indica mai de graba orientarile generale care vor permite firmei sa-si imbunatateasca pozitia sa.
> Strategia devine inutila in momentul in care orientarea viitoare a firmei este data deja de dinamica trcuta.
> Strategia firmei este rezultatul unui proces de previziune.
> In momentul formularii strategiei este imposibil de prevazut toate posibilitatile care se vor ivi. Formularea strategiei se va fonda pe informetii incerte, incomplete si foarte generale cuprinzand tipurile alternative.
> In demersul strategic practic, in momentul aparitiei unor alternative particulare, a unor noi informatii mai putin generale se vor aduce corectii strategiei initiale. O strategie reusita implica si o relatie de feed-back.
> Intre obiectivele firmei si stategia sa exista o stransa interdependenta. Obiectivele reprezinta scopurile pe care firmele si le fixeaza, iar strategia mijlocul de realizare a lor. O stategie valabila in functie de anumite obiective poate pierde valoarea sa atunci cand obiectivele firmei se schimba.
Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de indeplinit, sunt urmatoarele:[36]
à intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate , specificate sub forma de misiune si obiective.
à strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani.De aici si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este acociat.
à sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau - cel mai adesea - sau parti importante ale acestora.
à continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.
à strategia se bazeaza pe abordarea corelaiva a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea.
à indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.
à prin strategie, se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie, pe termen lung tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale.
à obtinerea unei sinergii cat mai mari contituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.
à prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala.
à la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
à strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.
à in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan.
à obtinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategice si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale.
Alte trasaturi definiitorii ale strategiei:
- se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate;
- este subordonata obiectivelor stabilite;
- este interschimbabila cu obiectivele;
- nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate actiunile necesare;
- reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc planurile strategice;
- necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice(feed-back strategic).
● Pornind, in principal, de la abordarile lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, New-man si Logan, G.W. Hofer si D. Schendel delimiteaza 3 tipuri de strategii: a firmei, economica si functionala. Strategia firmei se ocupa de ansamblul aspectelor organizatiei, acordand o atentie deosebita aspectelor organizatorice. Strategia economica se ocupa - dupa cum spune si numele - de problematica economica, axandu-se asupra abordarilor de adoptat de firma pentru a fi intr-o anumita industrie sau pe un anumit segment de piata. In sfarsit, strategia functionala se concentreaza asupra maximizarii productivitatii resurselor, urmarind dezvoltarea de competente semnificative si generarea de sinergie.
● O interesanta abordare a strategiilor prezinta David Collins, profesor la Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii - asiguratoare (cuprinzatoare pentru a face fata oricarei eventualitati), dedicate (directionata si focalizata pentru a devasta concurentii), crestere treptata (secventiala si conexata cu ultima investitie), oportunista (flexibila si adaptiva).
● Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, fireste, sa fie omise contributiile majore ale lui Michael Porter. Potrivit acestuia, din punct de vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajeaza in trei categorii: bazate pe costuri, respectiv diferentiere si focalizata.
Strategia generica, bazata pe diminuarea costurilor ce implica transformarea firmei in cel sau intr-unul din cei mai ieftini producatori din ramura respectiva.Avantajul consta, deci, in stabilirea de preturi mai reduse decat concurenta, in conditiile obtinerii unui profit cel putin la media industriei respective.Aceasta strategie implica o productie de masa sau serie mare si o preocupare sustinuta pentru reducerea costurilor atat directe, cat si indirecte.
Strategia de diferentiere, are in vedere ca produsele firmei sa fie unice in ramura de activitate respectiva, intrunind anumite atribute apreciate pe scara larga de cumparatori. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piata, tehnologia, serviciul post-vanzare etc. Cu toate ca diferentierea implica, de regula, costuri suplimentare, unicitatea asociataprodusului, permite firmei respectivesa le compenseze, stabilind preturi mai mari, produsele fiind atat variabile cat si profitabile.
Strategia focalizata, are in vedere segmente bine definite ale pietei, pe acestea promovand fie pret redus, fie produs diferentiat. Avantajul competitiv al firmei rezulta din capacitatea de a satisface la un inalt nivel necesitati specifice segmentului de piata vizat in conditii mai bune, comparativ cu producatorii intregii game de produse implicate. Se recomanda ca selectia sa aiba in vedere un segment de piata mai putin vulnerabil sau in care concurenta manifesta un grad ridicat de slabiciune.
Toate aceste strategii prezinta si diferite riscuri majore.
● Henry Mintzberg, renumit pentru contributiile sale in domeniul strategiilor, efectueaza complexe, uneori chiar inedite clasificari ale acestora.
O prma grupare a strategiilor le divide in statice si dinamice. Prima categorie, statica se caracterizeaza printr-o viziune conservatoare asupra dezvoltarii firmei, acordand o atentie deosebita mentinerii pozitiei sale actuale pe piata, in special prin focalizare asupra aspectelor calitative. Strategia dinamica are un continut total diferit, esenta sa fiind promovarea unor schimbari rapide in ansamblul firmei sau la nivelul unor activitati majore.
In acceasi lucrare, Mintzberg avanseaza a alta clasificare a strategiilor, in principal in functie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pietei, dezvoltare a produsului si diversificare. Primul tip porneste de la produsele si piata existenta, formuland un set de actiuni, in vederea amplificarii procentului de piata detinut. Acesta se poate realiza, in principal, prin marirea productiei proprii si "inghitirea unui concurent". Strategia de dezvoltare a pietei se bazeaza pe promovarea produselor existente pe o noua piata sau pe reducerea numarului de segmente detinut, concomitent cu cresterea dimensiunii celorlalte. Strategia dezvoltarii produsului are drept continut sporirea cantitatii din produsele in fabricatie, prin ridicarea gradului de folosire a capacitatilor existente sau prin multiplicarea liniilor de fabricatie. Cel de-al patrulea tip de strategie de diversificareare la baza extinderea misiunii firmei, promovand largirea gamei de produse, in cadrul aceluiasi domeniu de activitate sau in domenii inrudite.
● Pe langa aceste strategii tipice, in ultimii ani au fost concepute si operationalizate si alte strategii cu caracter complex prin care se incearca sa se raspunda, in mod eficient, amplelor si eterogenelor mutatii ce se produc in epoca contemporana la nivel de mondosistem, macrosistem si microsistem. Intre acestea mentionam: strategia tehnopolurilor si strategia dezvoltarii firmelor mici. In esenta, tehnopolul este o concentrare tehno-industriala care asigura realizarea unui contact strans intre cercetare si industrie, intre universitate si intreprinderi, prin reunirea in zone restranse, relativ mai putin dezvoltate, de retele de cercetare puternice, unitati de pregatire a cadrelor de inalt nivel si un nucleu de industrie inovatoare.
Managementul educational este stiinta si arta de a pregati resursele umane, de a forma personalitati potrivit unor finalitati solicitate de societate si acceptate de individ. Acesta poate fi analizat in sens actional, operational, practic, tactic, procesual, teoretic, global, general, strategic, stiintific.[39]
Managementul scolar este, prin natura domeniului si stiinta si arta, incat formarea managerilor si perfectionarea lor este o problema insuficient rezolvata inca, mai ales ca directorii devin agenti importanti ai reformei invatamantului.
Managementul educational consta in studierea proceselor si relatiilor ce se manifesta in cadrul institutiilor de invatamant, in timpul desfasurarii procesului educational, in vederea descoperirii legitatilor care-l genereaza si a elaborarii unor metode si tehnici de conducere pe baza acestora, care sa asigure cresterea eficientei acestui proces.
Managementul educational reprezinta o metodologie de abordare globala, optima, strategica a activitatii de educatie, ansamblul de principii si functii, de norme si metode de conducere care asigura realizarea obiectivelor sistemului educativ. Managementul educational are obiective clare si ierarhizate, principii de eficienta si calitate, functii specifice, elemente strategice, afirmarea creativitatii in solutionarea situatiilor, abordare interdisciplinara si sistemica, cercetari fundamentale. Se diferentiaza de managementul general prin raportare specifica la finalitatile educatiei, la continut, la resursele umane antrenate, la activitatile centrate pe informare, comunicare si participare prin strategii educationale specifice, la componentele actorilor implicati.[41]
Managementul educational presupune o abordare interdisciplinara, care studiaza evenimentele ce intervin in decizia organizarii unei activitati pedagogice determinate si in gestiunea programelor educative. Conducerea manageriala implica accente pe idei, pe abordare sistemica, pe schimbare, pe strategie, pe inovare.
Managementului educational ii sunt specifice urmatoarele elemente:
procesele de management
relatiile de management
Principiile generale ale managementului educational sunt: principiul eficientei,
principiul motivarii, principiul managementului participativ si principiul corelarii dintre posibilitati si cerinte.
Functiile managementului educational
Functiile managementului educational, ca si ale celui general se concretizeaza in activitatile de planificare, organizare, coordonare, antrenare control si evaluare.Aceste functii sunt indeplinite avand in vedere particularitatile nivelului de invatamant, nivelul ierarhic, tipului de institutie etc. Managerul educational atat la nivelul institutiei scolare, cat si la nivelul clasei de elevi desfasoara o activitate de clarificare, de argumentare si convingere, de motivare, formuleaza aprecieri, aproba sau critica, stabileste moduri de actiunepractica.
Functiile managementului educational sunt:
functia de planificare si organizare a sistemului de invatamant - aceasta functie
implica valorificarea tuturor resurselor pedagogice: umane, materiale, financiare, informationale. Etapele in realizarea acestei functii sunt: definirea obiectivelor generale, stabilirea strategiei de actiune principala, implementarea actiunilor concrete, evaluarea rezultatelor, definitivarea deciziei. Planificarea educationala se realizeaza si la nivelul unitatii de invatamant si la nivelul realizarii concrete a procesului instructiv-educativ. Astfel realizarea acestei functii implica o reflectie asupra actiunii educationale, o schema generala de proiectare, o metodologie generala etc.
functia de orientare metodologica a procesului de invatamant - presupune atat
actiuni de informare, de evaluare, cat si de comunicare. Aceasta orientare metodologica a procesului de invatamant trebuie sa tina seama de caracterul planificat, analitic, activ, permanent, global-integrator, adaptabil, simultan, deschis, in sistem de conexiune inversa.
3. functia de reglare si autoreglare a sistemului de invatamant si a procesului de invatamant - implica activitati de perfectionare a cadrelor didactice (cu caracter periodic sau permanent).
