Cultura organizationala si managementul schimbarii

Cultura organizationala si managementul schimbarii

Toate activitatile de management al resurselor umane discutate pana acum se petrec intr-un anumit mediu, caci nu exista raporturi fara suporturi. Mediul la care ne referim este un concept mult mai subtil decat cele la care ne-am referit pana acum – pentru ca nu este tangibil, vizibil sau cuantificabil. Acest mediu sau context concret in cadrul caruia veti actiona si de care trebuie sa tineti seama este cultura organizationala.

X.1. Influenta sociala si conformism. Pentru a intelege mai bine acest concept trebuie sa facem o incursiune in psihologia sociala si sa examinam punctul ei nodal : influenta sociala

Conform Dictionarului de psihologie sociala, influenta sociala este o actiune asimetrica, cu predominanta unilaterala pe care o pot exercita asupra indivizilor obiectele, fenomenele, dar mai ales alti indivizi, ca si grupurile umane.

La nivelul grupurilor mici ( echipe de munca sau colective dintr-o organizatie ), influenta sociala are ca principal rezultat conformismul.

Conformismul este inteles fie ca trasatura de personalitate, fie cu sensul de conduita de acceptare, subsumare si urmare de catre individ a prescrip tiilor si normelor de grup.

A. De ce ne conformam

- Una dintre cele mai des citate explicatii face apel la doua tipuri de influenta sociala :

Informationala

Normativa

Influenta este numita informationala atunci cand individul considera ca informatia venita de la celalalt este o dovada de adevar. Ea variaza in functie de gradul de competenta sau de credibilitate atribuite sursei si de gradul de incertitudine al subiectului.

Influenta este considerata normativa atunci cand subiectul se conformeaza asteptarilor pozitive pe care presupune ca sursa le-ar emite in privinta lui. Ea tine mai ales de capacitatea perceputa a sursei de a-I asigura aprobarea sociala.

O alta explicatie accentueaza alte doua tipuri de conformism: cel motivat extern ( cel de efect) si cel numit conformism prin internalizare.

Primul tip se numeste public sau de complezenta si are un rol pur instrumental, subiectu cautand sa castige aprobarea grupului, sa evita situatiile dezagreabile, dar propriile sale credinte nu sunt atinse de acest act !

Al doilea tip, conformismul prin internalizare descrie acele situatii in care grupul nu are doar efect superficial, de schimbare a comportamentului ci actioneaza la nivelul intim al credintelor, in sensul ca adeziunea noastra la norma de grup este sincera si aprent liber consimtita.

B. Cand ne conformam ?

Daca vorbim despre ceea ce am numit influenta informationala, ne conformam cand :

Situatia este ambigua ( vezi zvonurile ) – cand suntem nesiguri asupra raspunsurilor sau reactiei corecte intr- o situatie, atunci receptivitatea noastra la influenta celorlalti creste

Este vorba despre o situatie de criza ( forta majora ) – nu avem timpul necesar pentru a gandi asupra cursului pe care-l vor lua evenimentele.Panica, de exemplu, inlaturand luciditatea ne face sa actionam ca o turma, facand ceea ce fac ceilalti.

O alta prsoana este perceputa ca expert.

Daca vorbim despre influenta normativa, atunci, conform teoriei impactului social, urmatorii  factori sunt relevanti :

Puterea pe care o are grupul asupra noastra si care depinde, la randu-I de

1. Cat de aproape in spatiu si timp ne aflam de grupul care exercita influenta
2. Numarul membrilor grupului
3. Cat de semnificativ este grupul pentru noi, influenta normativa fiind cu atat mai puternica cu cat provine de la oameni pe care ii respectam, iubim sau veneram, intrucat exista costuri serioase pentru noi daca prin conduita noastra devianta vom pierde pritenia, dragostea sau respectul lor.
4. Coeziunea grupului, in sensul ca aderarea la o norma este cvasiunanima.
5. Tipul de cultura in care ne-am format
6. Tipul de personalitate – cei cu anxietate sociala, scazuta stima de sine, care au continuu nevoie de validare externa, este probabil sa dezvolte mai frecvent acest tip de comportament.

X.2. Socializarea in cadrul organizatiilor

Asa cum vorbim despre socializare in genere, cu aplicare la individul uman care este nevoit sa se adapteze mediului prin preluarea cutumelor, valorilor, a sistemului de simboluri si valori promovate de o sociatate, tot astfel in cadrul organizatiilor se petrece un tip de socializare care urmareste obtinerea unei anumite conformari din partea membrilor.

Etapele socializarii :

Socializarea anticipativa – o mare parte a procesului de socializare poate sa se deruleze inainte ca o persona sa evona membra a unei organizatii, ca efect al imaginii pe care si-o face despre acea organizatie din emisiuni, filme, relatari ale cunostintelor, etc.

Acomodarea – noul recrut, inarmat cu o serie de expectatii, intalneste viata concreta, de zi cu zi , a organizatiei. Aspectele formale ale acestei etape ar putea cuprinde programe de orientare, programe de instruire si rotatia prin diferite departamente ale organizatiei. Aspectele informale presupun cunoasterea si intelegerea stilului si personalitatii sefilor si colegilor de munca. Organizatia si membrii sai se asteapta la un grad acceptabil de conformare fata de normele organizatiei, iar recrutii sunt interesati de satisfacerea nevoilor si asteptarilor personale.

Desigur, daca diferenta dintre expectatii si realitate este prea mare, noul membru nu se va conforma si va parasi organizatia. Daca acomodarea reuseste, recrutul a acceptat cele mai importante norme organizationale si ar trebui sa inceapa sa se identifice cu cei mai experimentati membrii ai organizatiei.

Managementul rolului – presupune intelegerea, acceptarea si jucarea rolului pe care organizatia i l-a dat. Membrul organizatiei se poate confrunta acum cu echilibrul pe care trebuie sa-l mentina intre rolul organizational, de acum familiar si alte roluri nelegate de munca sau cerintele familiale.

Toate aceste experiente reprezinta o socializare suplimentara, individul internalizand acum cele mai importante norma si valori ale organizatiei.

In aceasta etapa se tinde spre obtinerea angajamentului organizational, la mai multe nivele

Afectiv – bazat pe identificarea cu si implicarea persoanei in organizatie

Normativ – bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligatia fata de organizatie

De continuitate – bazat pe perceptia costurilor pe care le-ar implica parasirea organizatiei.

Socializarea aceasta implica in fapt o conformare sau adeziunea la cultura organizationala, inteleasa ca setul de valori, norme, convingeri, atitudini si presupuneri care, chiar fara a fi explicit formulate, determina modurile in care se comporta oamenii in cadrul organizatiei.

Cultura organizationala are o mare insemnatate, ea reprezinta liantul social si genereaza un sentiment al colectivitatii, contracarand astfel partial procesele de diferentiere care sunt, de altfel, imposibil de evitat in viata unei organizatii.

Cultira organizationala ofera un sistem colectiv de semnificatii/ simboluri care servesc ca baza pentru comunicarea si intelegerea reciproca.

X.3.Cum se creaza cultura organizationala ?

Valorile ( ceea ce este considerat important in legatura cu modul in care se comporta oamenii ) si normele ( regulile scrise sau nescrise ) se formeaza in prin cipal in urmatoarele moduri :

Cultura este creata de conducatorii organizatiei, mai ales de intemeietorii ei. Oamenii tind sa se identifice cu conducatorii vizionari, cu modul in care se comporta si cu lucrurile la care ei se asteapta. Ei sesizeaza caror lucruri le acorda atentie acesti conducatori si-i trateaza ca modele si repere.( de ex., X apreciaza inovatia, Z apreciaza simtul critic, etc.)

Cultura se creaza in jurul unor incidente critice, evenimente importante din care se trag invataminte despre comportamentele (in)dezirabila. De ex, exista culturi organizationalre in care delatiunea e incurajata , aducand cu sine promovarea, altele in care, un astfel de comportament fiind sanctionat, el tinde a nu se mai repeta.

Cultura depinde si de mediul in care evolueaza organizatia, madiu care poate fi foate dinamic sau relativ neschimbat, in functie de acest lucru organizatia fiind flexibila, inovatoae sau rigida, conservatoare.

La nivel individual, cultura se invata in timp, pe baza a 2 modele

modelul consolidarii – in care se asimileaza si ancoreaza profund lucrurile care par sa aduca beneficii, gratificari

modelul traumei- membii organizatiei invatand sa faca fata unor amenintari prin instalarea unor mecanisme de aparare.

La intrebarea daca poate o organizatie sa aiba mai multe culturi, raspunsul este -  categoric DA. Adeseori se dezvolta subulturi deosebite care reflecta diferentele dintre ocupatii si nivelele de instruire. Fiecare grup isi are propriile norme, valori si presupuneri. Organizatia eficace va avea insa, o cultura integratoare care sa poata controla aceste diviziuni.

X.4.Clasificarea culturii organizationale.

Aceste incercari de clasificare au folosit ca punct de plecare pentru analiza si diagnoza culturii organizationale pentru elaboraea unor masuri fie de sustinere, fie de schimbare a ei.

Majoritatea clasificarilor folosesc o structura cvadripartita.

De ex., Harrison ( 1972 ) diagnostica 4 tipuri de ideologii :

ideologia orientata spre putere, corespunzatoare unui stil de conducere dictatorial, autocrat, in cadrul caruia regulile nu se discuta, conteaza foarte mult pozitia in ierarhie si regulile formale. Reactia este mai ales vis – a – vis de persona sefilor decat de competenta expertilor.

Ideologia orientata spre oameni – organizatiile sunt orientate spre consens, este valorizata initiativa individuala, se respinge controlul managerial, seful facand echipa cu subalternii, se tinde la obtinerea adeziunii prin participare si nu prin impunere.

Ideologia orientata spre sarcina – organizatii orientate spre competenta, competitivitate si dinamism, in care puterea revine expertilor, considerati ca cei mai competenti in domeniul respectiv.

Ideologia orientata spre rol – desemneaza organizatiile birocratice, concentrate pe legalitate si legitimitate, in care forma si formalizarea conteaza mai mult decat fondul, decat ideile.

X.5.De ce ne intereseaza cultura organizationala ?

Asa cum nu putem studia personalitatea desprinsa de contextul sociocultural in care ea s-a format si evolueaza, asa cum a te adapta interlocutorului, personalitatii sale inseamna a tine seama de sistemul sau de norme, credinte, valori, tot astfel orice incercare de realizare a unui demers practic, de diagnoza, interventie, ameliorare, nu poate ignora cultura organizatiei in cadrul careia ne desfasuram activitatea.

Un alt argument este acela ca organizatiile contemporane functioneaza intr-un mediu care se transforma permanent. Capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a devenit o conditie sine qua non pentru succesul in afaceri si, intr-un numar tot mai mare de cazuri, o conditie pentru supravietuire. De ceea, paradoxal, punctul slab al culturilor organizationale puternice, este reprezentat de rezistenta la schimbare- puternicul consens cu privire la normele comune si comportamentul corespunzator, conduce la faptul ca o astfel de cultura poate distruge capacitatea de a inova a unei astfel de companii.

( De exemplu, compania I.B.M., poseda o cultura organizationala puternica centrata pe productia de calculatoare, i-a limitat acesteia competitivitatea in dezvoltarea aplicatiilor de software si al compatibilitatii sistemelor informatice ).

Conform lui A.Neculau, schimbarea inseamna alegerea unui model, o decizie ale carei consecinte pot fi adesea, dizolvarea totala a coerentei, spargerea identitatii, ruptura , pana la instalarea noului sistem social in echilibru.

Astfel, in plan individual, schimbarea va presupune :

la nivelul cunostintelor - informatii despre schimbare, intelegerea ratiunii ei – (de exemplu, ce este si ce repercusiuni are asupra salariatilor privatizarea prin metoda M.E.B.O.)

la nivelul atitudinilor – acceptarea necesitatii schimbarii si a unui anumit volum al acesteia – Atentie ! atitudinile nu se schimba prin decret.

la nivelul comportamentului – actiuni in sprijinul implementarii efective a schimbarii.

La nivel concret vom observa existenta unui numar de factori ce actioneaza in directia schiombarii, pe cand altii, impotriva ei. Schimbarea si rezistenta la schimbare sunt doua fatete ale aceleiasi monede.

Incercand sa identifice tipurile de refuz ale schimbarii in Romanoa postcomunista, A.Neculau, cunoscutul profesor si cercetator iesean, a descoperit patru categorii mari de refuz, fara a avea insa pretentia de a fi epuizat subiectul :

1. Refuz din dorinta de mentinere a echilibrului, coerentei, statusului deja dobandit. Acest comportament este propriu oricarui sistem confruntat cu atacuri din afara. Nevoia de ordine, un anumit fel de a face lucrurile, algoritmizarea comportamentului, trebuie corelate cu teama de inconfortul psihic pe cae-l presupune orice schimbare.

Obisnuinta a dat nastere unui mod de interactiune cu mediul social care a intrat in sistemul personalitatii, nascand preferinte pentru familiar. Orice schimbare a contextului trezeste teama individului de a nu gasi resurse interioare pentru a depasi situatia. ( ganditi-va la generatia de profesori care are acum aproape 60 de ani, confruntata cu necesitatea de a utiliza calculatorul si internetul, posta electronica, lucruri de care pana acum cativa ani nici nu auzisera. Ceea ce voua vi se pare ca simplifica viata poate sa sperie pe un altul ).

2. Refuz motivat de competenta deja dobandita, care a generat, in istoria personala succese, recunoastere, status. Acest tip de refuz, calificat drept gandire dogmatica are ca efect perceptia si retentia selectiva a argumentelor, respingerea in bloc a realitatii ce nu poate fi asimilata si incorporata ( gandirea ca institutiile de stat , de exemplu cele academice, in virtutea traditiei, sunt superioare celor particulare, sau ca in genere, institutiile particulare nu confera siguranta pe care o confera o institutie de stat ).
3. Refuz din ignoranta, datorat precaritatii cunostintelor profesionale si lipsei de capital cultural. Toata literatura despre omul – masa, format in cadrul societatilor totalitare ne arata ca acesta nu-si extrage substanta din calitatile personale sau competenta, ci din emanatia puterii pe care o contine statusul detinut (postul).

El a realizat un contract potrivit caruia primeste autoritate de status contra atasament. De ce ar dori sa se schimbe si ce beneficii i-ar aduce schimbarea ?

4.Refuz din conformism social , manifestat pin dependenta fata de colectivitate, fata de superioei sau egali. Posesor , uneori, al unui status social periferic, individul s-a exersat in comportamentul de supunere – fata de norme, sefi, situatii. Expus pana acum unei presiuni informationale univoce, el a devenit un simplu receptacol, nu are capacitatea de a decide fara sprijin, norma, indicatii. De altfel, supunerea indelungata la norme rigide poate chiar modifica structura personalitatii, poate elimina accentele personale si realiza un profil de vesnic subordonat. Nimic bun nu-i poate aduce unui stfel de om, schimbarea.

X.6. Schimbarea si cultura organizationala.

Analiza sistematica a culturii organizationale permite utilizarea acesteia ca instrument strategic al schimbarii organizationale, pentru ca o cultura organizationala se constituie ca o realitate palpabila ce se interpune intre membrii organizatiei si orice incercare de restructurare/ schimbare, indiferent de ratiunile acesteia.

La intrebarea “in cat timp se poate schimba o cultura orgnizationala?”, raspunsul este ca durata se masoara mai curand in ani decat in luni.

Prezumtia pe care ne bazam este insa aceea ca valorile si atitudinile se pot schimba soar in situatii de criza, cand vechile valori, cutume, etc. au esuat, s-au dovedit inadecvate.

In ceea ce priveste schimbarea organizationala in Romania, ea nu poate fi efectiva si eficienta atata timp cat se rezuma la factori strict structurali, de tipul schimbarii proprietatii, tehnologiei, organizarii, etc..

O schimbare ce nu tine cont de cultura organizationala se poate dovedi foarte repede a fi doar doar o schimbare de forma, adesea obstructionata de o serie de factori care tin de modul de structurare si intelegere a relatiilor formale si informale din cadrul organizatiei. Incercand tipologizarea culturilor in tranzitia romaneasca, Zoltan Bogathy remarca urmatoarele :

Culturile rigide, conservatoare, specifice unora dintre firmala actual sau foste in proprietate de stat – prezentand norme, valori, comportamente similare celor dinainte de 1989. Se remarca lipsa initiativei, a motivarii, dificultati de comunicare intre departamente. Astfel de culturi descurajeaza potentialii investitori, simtindu-se si lipsa culturii de marketing, dar si a eticii in afaceri.

Culturi aflate in transformare, construind pe elementele culturale mostenite altele noi, potriviote noului mediu – se caracterizeaza prin conflicte intre subculturile existente, intre tineri si varstnici.

Culturi fluide, aflate in proces de cristalizare, corespunzator noilor firme aparute dupa 1989, de regula firme mici, orientate spre piata, in care se pune realmente probleme reusitei in afaceri. Libera initiativa este incurajata, predomina normele comportamentale informale, iar influenta managerului este esentiala.

Culturile importate, specifice multinationalelor, firmelor care activeaza in regim de franciza ( de ex. Mc Donald,s)

X.7. Schimbarea organizationala planificata.

Trebuie sa diferentiem, pentru inceput, intre schimbarea inevitabila – determinata de cresterea competitiei, o legislatie noua in domeniu, o noua tehnologie – si schimbarea planificata,  ce presupune un set de activitati si procese proiectate pentru a schimba indivizii, grupurile, structurile si procesele din organizatie.

Schimbarea organizationala planificata este intentia managerilor si a angajatilor de a imbunatati functionarea grupurilor, a departamentelor sau a intregii organizatii.

Ca obiective, schimbarea organizationala isi propune :

1. Imbunatatirea capacitatii organizatiei de a se adapte la schimbarile dim mediul in care-si desfasoara activitatea, majoritatea ariilor din organizatie fiind puse sub presiunea de a deveni mai flexibile.
2. Schimbarea patternurilor comportamentale ale angajatilor – deci, schimbarea comportamentelor trebuie sa fie prima tinta a schimbarii organizationale, or comportamentul este problema noastra,a psihologilor!

Pasii schimbarii.

1. Pregatirea pentru schimbare – in acest sens importante sunt gradul de satisfactie al angajatilor si perceptia riscului personal determinat de eventualele schimbari. Daca angajatii sunt nesatisfacuti de situatia curenta si percep un risc personal scazut in cazul schimbarii, atunci putem vorbi despre o buna pregatire pentru schimbare.
2. Infrangerea rezistentei la schimbare prin :

o informare cat mai corecta si mai clara, facuta in limbaj accesibil si nu tehnic.

Accentuarea faptului ca, pe langa punctele forte ale organizatiei, exista si puncte slabe, care au fost identificate cu ajutorul oamenilor – si acestea fac obiectul schimbarii.

De redus viziunile catastrofice in ceea ce-i priveste pe angajati.

Manipularea prin management participativ, asa numita „tactica a inghetului” – a avea impresia ca odata ce mi-am asumat un angajament trebuie sa raman fidela acestuia. Deci, mizati pe implicarea prin participare la luarea deciziei de schimbare.

3. Implementarea  - nu se face cu forta sau prin forta, nici superficial.

Se creaza o echipa de suporteri ( lideri formali si informali )ai schimbarii organizationale, care sa detina suficienta putere pentru a o genera.

Elaborarea unor strategii, cu consolidarea sentimentului apartenetei tuturor celor implicati si comunicarea viziunii asupra schimbarii astfel incat ea sa devina a tuturor.( NOI, nu CONDUCEREA )

Generarea succeselor pe termen scurt – care creaza motivatia pentru a continua.

Consolidarea succeselor prin intalniri pentru feed – back, comunicare de rezultate, incurajare.

Ancorarea ferma a succeselor in cultura organizationala aflata in schimbare, prin clarificaea relatiilor intre noul comportament si succesele inregistrate si a faptului ca nu sunt aduse beneficii doar organizatiei, ci si indivizilor.